قدرت مهم بودن
زک مرکوریو در کتاب «قدرت مهم بودن» که در سال ۲۰۲۵ توسط انتشارات دانشکده کسبوکار هاروارد منتشر شد، حقیقتی را آشکار میکند که بیشتر سازمانها از آن غافلند: بسیاری از افراد هر روز وارد محل کار خود میشوند، اما در درون احساس میکنند نادیده گرفته میشوند، دیده نمیشوند و بیاهمیت هستند. این احساس نه یک «لوسبازی» بلکه شکست یک غریزه عمیق بقاست. مرکوریو دارای دکترای یادگیری سازمانی و مدیریت تغییر از دانشگاه ایالتی کلرادو است و با صدها سازمان از جمله مورگان استنلی، دلتا ایرلاینز و ارتش آمریکا همکاری کرده است. او در این کتاب «حس مهم بودن» را از یک خواسته عاطفی مبهم به مجموعهای از رفتارهای رهبری قابل مشاهده، قابل تمرین و قابل تکرار تبدیل میکند.
در این مقاله بخشهایی از این کتاب را با هم مرور میکنیم.
چرا مهم بودن اینقدر حیاتی است؟
مرکوریو سه مفهوم را که اغلب با هم اشتباه گرفته میشوند، از یکدیگر جدا میکند: تعلق، مشارکت و مهم بودن. تعلق یعنی «من به این گروه تعلق دارم». مشارکت پذیری(شمول) یعنی «من میتوانم مشارکت کنم». اما مهم بودن یعنی «من برای اعضای مشخصی از این گروه معنادار و غیرقابل جایگزین هستم». شما میتوانید به یک جلسه دعوت شوید اما احساس کنید حضورتان هیچ تفاوتی ایجاد نمیکند. میتوانید عضو یک تیم باشید اما همچنان احساس نامرئی بودن کنید.
پیامدهای این «کمبود مهم بودن» قابل اندازهگیری است. پژوهشها نشان میدهد کارکنانی که احساس میکنند رهبرشان از آنها حمایت نمیکند، تنها هفتاد درصد از توانایی واقعی خود را به کار میگیرند. در سطح جهانی، هشتاد و پنج درصد از نیروی کار تا حدی احساس جدایی عاطفی از کار خود دارند.
نکته هشداردهندهتر این است که فقدان مهم بودن همان مسیرهای عصبی را فعال میکند که درد جسمی. وقتی فردی به طور مداوم احساس میکند نادیده گرفته میشود و مورد نیاز نیست، بدن او این وضعیت را به عنوان یک تهدید واقعی پردازش میکند. این یعنی آن کارمندی که «بیانگیزه» به نظر میرسد، اغلب تنبل نیست، بلکه در یک حالت استرس مزمن و خفیف قرار دارد که توانایی شناختی، خلاقیت و تمایل به همکاری او را تحلیل میبرد.
وقتی افراد احساس میکنند در محیط کار «مهم نیستند»، سازمان بهای آن را بسیار بیشتر از آنچه تصور میکند میپردازد.
مدل NAN: سه کاری که هر روز میتوان انجام داد
مهمترین دستاورد مرکوریو در این کتاب، یک چارچوب رفتاری بسیار ساده است(NAN Model) که با حروف اول سه کلمه انگلیسی شکل گرفته است.
N = Noticing (توجه کردن)
A = Affirming (تأیید کردن)
N = Needing (نیاز داشتن)
توجه کردن
توجه کردن یعنی فعالانه و آگاهانه دیدن و شنیدن اطرافیان. مرکوریو بین «درک منفعل» و «توجه آگاهانه» تمایز قائل میشود. توجه آگاهانه یعنی هدایت عامدانه توجه به سمت یک شخص خاص، به گونهای که آن شخص این توجه را حس کند. در یک روز کاری پر از حواسپرتی دیجیتال و حرکتهای خودکار، به خاطر سپردن نام یک نفر، یادآوری یک جزئیات که هفته پیش گفته بود، یا صدا زدن نام او در راهرو، همین حرکات کوچک تجربه «دیده شدن» را میسازند. یک مدیر مدرسه تعریف میکند که لحظهای که بیشترین احساس مهم بودن را داشت، نه یک مراسم تقدیر رسمی، بلکه لحظهای بود که یک دانشآموز در راهرو نام او را صدا زد.
تایید کردن
تأیید کردن به معنای تعریف و تمجید توخالی نیست، بلکه وصل کردن یک اقدام مشخص به معنای واقعی آن برای دیگران است. مرکوریو یک شیوه تفکر به نام «به این خاطر که…» معرفی میکند: بازتعریف وظایف روزمره در چارچوب هدفی بزرگتر. این جمله که «تو این گزارش را تمام کردی» با این جمله که «به خاطر تحلیل تو، تیم هفته آینده با داده تصمیم میگیرد» بسیار متفاوت است. این نوع تأیید به پرسش عمیق درون انسان پاسخ میدهد: کاری که من انجام میدهم، اینجا اصلاً معنایی دارد؟
نیاز داشتن
نیاز داشتن عمیقترین لایه چارچوب NAN است. این مرحله از «کارت خوب بود» فراتر میرود و مستقیماً این پیام را منتقل میکند: «بدون تو، این کار انجام نمیشد». مرکوریو اشاره میکند که بیشتر سازمانها به طور ناخواسته پیام معکوس منتقل میکنند: نقشها قابل جابجایی هستند و افراد قابل جایگزینی. وقتی کارمندی احساس کند قابل جایگزینی است، رفتار قابل جایگزینی هم نشان میدهد. یکی از مدیران مدرسه تلاش کرد به همکارش بگوید «بدون تو، این کار ممکن نبود» و همکارش پاسخ داد که در تمام دوران حرفهای خود، هیچکس هرگز این را اینقدر مستقیم و شخصی به او نگفته بود.
یک روش ساده و مؤثر از یک مدیر روایت میشود: او هر جمعه یادداشت میکرد که از هر عضو تیمش چه چیزی شنیده است؛ نگرانی، ناامیدی، هدف، یا حتی یک جزئیات شخصی کوچک. دوشنبهها پیگیری میکرد: «آن موضوعی که هفته پیش گفتی، چه شد؟» همین حرکت کوچک، اطلاعات را به ارتباط تبدیل میکرد. جملهای از مرکوریو که بارها نقل شده این است: «عجله و مراقبت نمیتوانند با هم وجود داشته باشند.» در فرهنگی که پر از جلسات پشت سر هم و پاسخ فوری است، این جمله ارزش آن را دارد که روی مانیتور هر مدیری چسبانده شود.
حقیقتی که یک عدد فاش میکند
دادهای که مرکوریو نقل میکند بهویژه قابل تأمل است: نود و شش درصد رهبران فکر میکنند خوب گوش میدهند، اما فقط هشت درصد اعضای تیم با آنها موافقند. این شکاف عظیم ادراکی خود گویای همه چیز است: بیشتر رهبران فکر میکنند قبلاً در حال «توجه کردن» هستند، اما کسانی که باید این توجه را حس کنند، اصلاً آن را تجربه نکردهاند.
مهم بودن نیازی به مراسم باشکوه یا پروژههای گرانقیمت ندارد. مهم بودن در یک توقف کوتاه در راهرو اتفاق میافتد، در لحظهای که نام کسی صدا زده میشود، و در یک جمله مشخص و صادقانه که «بدون تو، این کار انجام نمیشد». وقتی این تعاملات کوچک تکرار شوند و به سیستم تبدیل شوند، دیگر فقط «لحظات خوب» نیستند، بلکه به موتور واقعی تعهد، خلاقیت و عملکرد تبدیل میشوند.
آنچه رهبران میتوانند از فردا شروع کنند
مرکوریو در پایان کتاب، خوانندگان را به یک تمرین ساده دعوت میکند: به زمانی فکر کنید که بیشترین احساس مهم بودن را برای یک رهبر داشتهاید. آن رهبر چه کاری انجام داد؟ چه مهارتهایی به کار برد؟ سپس همان رفتار را روی یک نفر دیگر تکرار کنید.
چند اقدام عملی
- یک یادداشت بردارید و نام هر عضو تیم را بنویسید. کنار هر نام، یک چیز مشخص که اخیراً از او شنیدهاید یا دربارهاش میدانید اضافه کنید. این تمرین ساده توجه شما را از کلیات به افراد مشخص میبرد.
- در جلسه بعدی، به جای پرسیدن «چه خبر؟»، بپرسید «آن موضوعی که هفته پیش گفتی، چطور پیش رفت؟» این یک جمله کوچک، تفاوت بین توجه سطحی و توجه واقعی را نشان میدهد.
- به یک نفر بگویید «بدون تو، این کار انجام نمیشد» و سپس توضیح دهید چرا. این جمله را به یک اقدام مشخص گره بزنید، نه به یک تعریف کلی.
- در تعامل بعدی خود با کسی، توجه را از «وظیفه» به «انسان» منتقل کنید. قبل از شروع صحبت درباره کار، سی ثانیه واقعاً به طرف مقابل نگاه کنید. مرکوریو میگوید کیفیت توجه خودش یک سیگنال است: آیا شما در حال «پردازش» این شخص هستید یا در حال «دیدن» او.
- به کسی که به ندرت از او قدردانی میکنید، به طور مشخص بگویید او چگونه کاری را متفاوت کرده است. نه یک «خوب بود» کلی، بلکه «به خاطر اینکه هفته پیش آن ریسک را یادآوری کردی، از یک مشکل بزرگ جلوگیری کردیم». روشن کردن زنجیره علّی بین مشارکت و تأثیر، عملیات اصلی «تأیید کردن» است.
- سؤالی بپرسید که معمولاً نمیپرسید. نه «پروژه چطور است»، بلکه «چیزی هست که احساس کنی متوقف شده و من از آن خبر ندارم؟» یا سادهتر: «حالا چطوری؟» مرکوریو متوجه شده که بسیاری از پیشرفتهای «حس مهم بودن» در لحظهای اتفاق میافتد که رهبر حاضر میشود یک سؤال «غیروظیفهای» بپرسد
مهم بودن یک برنامه سازمانی نیست که در یک کارگاه آموزشی حل شود. مهم بودن در کیفیت توجه روزانه ما به یکدیگر زندگی میکند. سازمانهایی که این را میفهمند، نه فقط کارکنان شادتری دارند، بلکه عملکرد بهتری نیز دارند. چون وقتی افراد احساس میکنند واقعاً مهم هستند، دیگر فقط برای حقوق کار نمیکنند؛ آنها برای هدف، برای تیم و برای کسی که آنها را میبیند، کار میکنند.
منابع
کتاب The Power of Mattering: How Leaders Can Create a Culture of Significance
ترجمه و آماده سازی: سونیا جلالی