مقالات تجربه کارکنان

در سلسله مقالات تجربه کارکنان مفصل درباره این مفهوم صحبت کردیم. در این مقاله چگونگی اندازه‌گیری تجربه کارکنان و ارزیابی نتایج و تبدیل آنها به اقدامات معنادار را بررسی خواهیم کرد.

مفهوم تجربه کارکنان چیست؟

در ساده‌ترین شکل ممکن، تجربه کارکنان، نحوه درک کارکنان از اقامت و ماندگاری خود در سازمان شما از زمان اقدام برای درخواست یک شغل تا ترک آن شغل است. این مفهوم ابعاد مختلفی را اعم از فضای فیزیکی محیط کار تا ابزارهای تکنولوژیک مورد استفاده، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های رشد حرفه‌ای و در دسترس، تعاملات اجتماعی با همکاران خود یا مدیران، را دربر می‌گیرد. در واقع این مفهوم چیزی بیش از تجربیات روزانه در محل کار است. تجربه کارکنان، عمیقا تصورات یک کارمند در مورد کارفرمای خود را گویاست و بر تصمیم ایشان برای ماندن یا رفتن تاثیر می‌گذارد.

چرا باید تجربه کارکنان را اندازه‌گیری کنیم؟

87 درصد از متخصصان مفهوم تجربه کارکنان می‌گویند که یک تجربه کارمندی عالی می‌تواند به حفظ و جذب استعدادها کمک نماید. با این حال، تنها حدود 51 درصد از کارمندان احساس می‌کنند که سازمان آنها تجربه‌ای را که وعده آن را داده بود ارائه می‌دهد.

با اندازه‌گیری مولفه‌ی تجربه کارکنان، می‌توان مسائل و مشکلات را کشف و برطرف کنید تا از مزایای نیروی کار راضی و متعهد بهره‌مند شوید.

پس بیاییم دلایلی را که باید شاخص تجربه کارمندان را اندازه‌گیری کنید، بررسی کنیم.

افزایش بهره‌وری و عملکرد

تحقیقات نشان می‌دهد که نمونه‌های برتر و برگزیده‌ی تجربه کارکنان (EX) ممکن است منجر به افزایش بهره‌وری شود. کارکنانی که احساس رضایت، قدرت و ارزش می‌کنند، انگیزه بیشتری برای عملکرد در بالاترین سطح خود دارند. آنها به طور قابل توجهی برای نیل به اهداف سازمانی مشارکت می‌کنند، که می‌تواند منجر به افزایش بیش از 50 درصدی در درآمد شود. شرکت‌ها با تمرکز بر بهینه‌سازی تجربه سفر کارکنان می‌توانند محیط کاری را رقم بزنند که منجر به تحریک عملکرد فردی و تیمی بصورت همزمان گردد.

حفظ استعدادها

نظارت و افزایش سطوح مختلف تجربه کارکنان ( EX ) به طور قابل توجهی به بهبود نرخ نگهداری کارکنان کمک می‌کند. کارمندانی که با طنین فرهنگی شرکت خود همنوا می‌شوند و در کار خود معنا پیدا می‌کنند مدت زمان ماندگاری بیشتری در سازمان خود خواهند داشت. بررسی جنبه‌هایی چون عادت‌ها یا ترجیحات در محل کار، بینش ارزشمندی را در رابطه با تجربه کارکنان به کارفرمایان ارائه می‌دهد که در نهایت به استراتژی‌های حفظ کارکنان در درازمدت می‌پردازد.

تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر در اقدامات منابع انسانی

یک روش قوی برای اندازه‌گیری تجربه کارکنان، بینش عمیقی را در مورد نحوه درک کارمندان از مواردی چون پیش بینی فرصت‌های پیشرفت شغلی کارکنان یا حتی جزئیات پیچیده‌ای مانند ترتیب و چیدمان صندلی‌ها ارائه می‌دهد.

این به واحد مدیریت منابع انسانی کمک می‌کند تا خط‌مشی‌ها و شیوه‌های به مراتب استراتژیک را بسازند و تصمیمات هوشمندانه‌تری که پتانسیل نیروی کار را به حداکثر می‌رساند اتخاذ نمایند در عین اینکه بصورت فعالانه عوامل نارضایتی را به حداقل می‌رساند.

بهبود و بالا بردن سطح تجربه مشتریان

کارکنان شادتر معادل با مشتریان شادتر خواهد بود. شرکت‌هایی که تجربه کارکنان عالی دارند، 2 برابر سطح رضایت مشتری بالاتری را در مقایسه با کسب ‌وکارهایی که در سنجش تجربه کارکنان امتیاز پایین‌تری را کسب می‌کنند، گزارش می‌دهند. یک استراتژی تجربه کارکنان ( EX ) که به خوبی اجرا شده باشد به سازمان در ارائه استانداردهای بالاتر در خدمات کمک می‌کند و منجر به ایجاد اثری موجی فراتر از اندازه‌گیری صرف تجربه کارکنان برای تحقق منافع داخلی رقم میزند.

نوآوری، رشد و بهبود عملکرد سازمانی

همانطور که پیشتر اشاره کردیم، نگه داشتن انگشت خود روی نبض EX می‌تواند زمینه و بستر را برای نوآوری و رشد گسترده‌تر در یک سازمان فراهم کند. تجربه کارکنان گام به گام و دست به دست با میزان مشارکت کارکنان همراه است، که به پرورش فرهنگ نوآورانه و تعهد پرشور به بهبود مستمر کمک می‌کند. به طور خلاصه، اندازه‌گیری تجربه کارکنان صرفاً عمل خوبی نیست (چراکه انتظارات را بالاتر می‌برد)، اما در صورت بررسی و انجام اقدامات مناسب بر اساس پایش آن می‌تواند مزایای استراتژیک متعددی را به همراه داشته باشد که تأثیر عمیقی بر سازمان‌ها و جایگاه رقابتی آن‌ها در بین رقبای بازار بگذارد.

معرفی کتاب‌های مفید در حوزه مدیریت منابع انسانی

نحوه اندازه‌گیری تجربه کارکنان

ماهیت تجربه کارکنان مفهومی چند وجهی و ناملموس است که در نگاه اول به راحتی نمی‌توان مقدار آن را تعیین کرد. اندازه‌گیری موفقیت‌آمیز آن مستلزم تعریف مولفه‌ها و معیارهای مربوط به اندازه‌گیری تجربه کارکنان و روش‌هایی جهت اندازه‌گیری و جمع‌آوری داده‌ها است. پس بیایید نگاه دقیق‌تری به مراحل اجرایی بیندازیم.

1. تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان.
2. انجام نظرسنجی ها
3. انجام مصاحبه‌های کیفی

1- تعریف و پیگیری معیارهای تجربه کارکنان

معیارهای تجربه کارکنان به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که بینشی در مورد میزان رضایت و بهره‌وری تیم‌های خود به دست آورند. معیارهای زیر شاخص‌های خوبی برای سنجش سطح تجربه کارکنان در سازمان محسوب می‌شوند.

2- انجام نظرسنجی‌ها

هنگامی که می‌دانید چه بینش‌هایی را می‌خواهید به دست آورید، می‌توانید شروع به گردآوری داده‌ها نمایید. نظرسنجی‌ها ابزاری ضروری برای سنجش تجربه کارکنان است انواعی از نظرسنجی‌ها وجود دارند که می‌توان مورد استفاده و بهره‌برداری قرار گیرند که در ادامه به آن می‌پردازیم

الف. نظرسنجی تجربیات کارکنان

نظرسنجی‌های تجربه کارمندان راهی را برای کارمندان فراهم می‌کند تا به طور محرمانه نظرات خود را در مورد محل کار، شیوه‌های رهبری و فرهنگ آن به اشتراک بگذارند. سازمان‌ها معمولاً به صورت سالانه، دوسالانه یا سه‌ماهه نظرسنجی‌های کارکنان را انجام می‌دهند. گنجاندن سؤالات کمی و کیفی در نظرسنجی، داده‌های جامعی را در مورد دیدگاه پاسخ‌دهندگان در اختیار شما قرار می‌دهد. پرسش‌های کمی با فرمت پایان بسته، به جمع‌آوری داده‌های ساختاری که می‌توانید تجزیه و تحلیل آماری بر روی الگوها و روندها آنها انجام دهید کمک می‌کنند. از سوی دیگر، سؤالات کیفی، که معمولاً با فرمت پایان باز طراحی می‌شوند، پاسخ‌های توصیفی را برمی‌انگیزند که عمیق‌تر در ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های تجربیات و احساسات مشارکت‌کنندگان فرو می‌روند. این پاسخ‌ها «چرایی» و «چگونگی» مخفی شده در پشت اعداد را روشن می‌کنند و انگیزه‌ها، باورها و احساسات را آشکار می‌سازند. نهایتا با ترکیب هر دو فرمت مذکور، می‌توانید وسعت اطلاعات و عمق بینش بیشتری را به دست آورید.

ب. نمونه‌هایی از سوالات سنجش تجربه کارکنان

در کنار سؤال eNPS «در مقیاس 1 تا 10، چقدر احتمال دارد که سازمان ما را به عنوان محیط کار به دوستان و خانواده خود توصیه کنید؟».

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کمی تجربه کارکنان عبارتند از:  (( در مقیاس 1 تا 10، که 1 “اصلا” و 10 “بسیار” است)).

• چقدر از فرصت‌های توسعه حرفه‌ای در شرکت احساس رضایت می‌کنید؟
• چقدر در نقش و مسئولیت فعلی خود احساس اعتماد و اطمینان دارید؟
• چقدر از طرف سرپرست یا مدیر مستقیم خود احساس حمایت می‌کنید؟

*** نمونه‌هایی از سؤالات نظرسنجی کیفی تجربه کارکنان عبارتند از:

• به نظر شما، 2 تا 3 تغییر اساسی را که می توان برای بهبود محیط کار و فرهنگ کلی ایجاد کرد، کدامند؟
• برای کدام جنبه از فرهنگ شرکت ما بیشتر ارزش قائل هستید؟
• اگر می‌توانستید یک عامل و فاکتور را برای بهبود همکاری تیمی توصیه کنید، آن عامل چه بود و چرا؟

ج. اندازه‌گیری و سنجش‌های ضربانی و نبض گونه  Pulse surveys

نظرسنجی‌های پالس و نبض‌گونه، نظرسنجی‌های کوتاه و مکرری هستند که برای دریافت سریع بازخورد کارکنان و سنجش مستمر احساسات کلی ایشان در مورد تجربه محل کارشان طراحی شده‌اند. تمرکز نمودن بر چند سوال کلیدی در این فرمت از سوالات، پاسخگویی به آنها را برای کارمندان بار کمتری داشته باشد و منجر به نرخ پاسخگویی بالاتر می‌شوند. این نظرسنجی‌ها می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا بر رویدادهای جاری یا مسائل خاص محل کار که بر تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارند، تمرکز نمایند.

با این حال، جمع‌آوری منظم داده‌ها از نظرسنجی‌های سازمانی می‌تواند به فراوانی و انباشتگی اطلاعات منجر شود. سازمان‌ها باید ظرفیت و ابزار لازم برای تجزیه و تحلیل و اقدام بر روی این داده‌ها را داشته باشند تا از زیاده‌روی یا استفاده ناکافی از آن‌ها جلوگیری کنند. استفاده از نظرسنجی‌های ضربانی و پالس‌گونه به صورت استراتژیک و در ترکیب با سایر مکانیسم‌های بازخورد برای اطمینان از درک جامع و دقیق از تجربه کارمند حائز اهمیت است.

د. نظرسنجی استخدام جدید

نظرسنجی‌های استخدامی جدید کمک می‌کنند تا سازمان درباره یکی از حیاتی‌ترین «لحظه‌های مهم» در سفر یک کارمند در دوره آنبوردینگ به کسب اطلاعات بپردازد. شما می‌توانید بازخورد ارزشمندی در مورد اثربخشی فرآیندهای آنبوردینگ خود، اعم از شفافیت و وضوح انتظارات خواسته شده در شغل و تجربه غوطه‌ور شدن در فرهنگ سازمانی را از کارکنان جدیدالورود به دست آورید. این بازخورد نه تنها تصاویر دقیقی از تصویر زیسته تجربه کارکنان جدید را ارائه می‌کند، بلکه بینش‌های عملیاتی مناسبی را به سازمان‌ها ارائه می‌دهد تا بر اساس آن بتوان فرآیندهای آنبوردینگ خود را به نحویکه اولین تصور مثبت و ماندگار را ثبت و ایجاد نمایند، تصحیح کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: آنبوردینگ چیست؟(مراحل+دانلود چک لیست)

3- انجام مصاحبه‌های کیفی

گفتگوهای یک به یک با کارمندان درک عمیق‌تری از پیچیدگی‌های موجود در رابطه با تجربه کلی کارکنان فراهم می‌نماید. با انجام مصاحبه با کارکنان، می‌توانید داده‌های نظرسنجی خود را تکمیل و غنی کنید. این مصاحبه‌ها فرصتی عالی برای پرسیدن سؤالات با فرمت باز که به کارکنان امکان بیان نظرات و برداشت‌های خود را ارائه می‌کند، ایجاد می‌کند. دو نوع معمول مصاحبه برای جمع‌آوری داده‌های کیفی، شامل مصاحبه‌های نگهداشت و مصاحبه‌های خروج است.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نگهداشت کارکنان با ۱۰ استراتژی برتر

مصاحبه‌های نگهداشت

هدف این از این مدل مصاحبه‌ها این است که ما دریابیم چرا کارمندان ترجیح می‌دهند در سازمان ما بمانند. سپس متخصصان منابع انسانی بر اساس آن می‌توانند جنبه‌های مثبت تجربیات کاری کارکنان خود را که باید تقویت یا تکرار شوند شناسایی کنند.

مصاحبه‌های خروج 

مصاحبه‌های خروج به شما کمک می‌کند تا ارزیابی کنید که چرا کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند و زمان سپری شده در محیط کار و سازمان  شما را چگونه ارزیابی و تفسیر می‌کنند. این مصاحبه‌ها به شما کمک می‌کند تا این امکان را داشته باشید که بدانید چالش‌هایی که کارکنانتان پیش رو داشته و با آن مواجه بوده‌اند، چه بوده است و سرنخ‌ها و بینش‌هایی درباره اقدامات اصلاحی بالقوه به شما ارائه می‌دهد. با اتخاذ این رویکردهای متنوع که روش‌های اندازه‌گیری کمی و کیفی کارمندان را با هم ترکیب می‌کنند، کسب‌وکارها می‌توانند به طور موثر احساسات کارکنان خود را بسنجند و در نتیجه تجارب کارکنان خود را بهبود بخشیده و موفقیت سازمانی را به ارمغان آورند.

بهترین روش‌ها برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان در سازمان

عملا سنجش تجربه کارمندان به طور موثر فراتر از آنست که آنرا با  تعریف متریک‌ها و سنجه‌های مرتبط و انجام نظرسنجی و مصاحبه بتوان اندازه گیری نمود. برای اینکه دیدی جامعی از مفهوم تجربه کارکنان در سازمان خود داشته باشید و البته یافته‌های خود را اجرایی و عملی نمایید، باید این پنج مولفه اساسی را دنبال کنید.

• تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان
• اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان
• غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان
• تضمین محرمانه بودن و رازداری
• اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

تعیین اهداف شفاف و روشن برای اندازه‌گیری تجربیات کارکنان

به این منظور لازم است تا با مجموعه‌ای از اهداف متمایز که با استراتژی کلی کسب و کار شرکت هماهنگ است شروع کنید. این برای ارزیابی دقیق تجربه کارکنان بسیار مهم است. اینکه بدانید چرا دقیقاً می‌خواهید تجربه کارمندان را ارزیابی کنید؟ آیا هدف شما افزایش بهره‌وری یا نرخ حفظ و نگهداشت کارکنان یا تشویق سطوح بالاتر خلاقیت در بین تیم‌ها است؟ اهداف نهایی شما نقش مهمی در تعیین اینکه کدام بخش از سفر کارکنانتان در شرکتت شما نیاز به تمرکز بیشتر دارد و چه نوع بازخوردی از کارکنانتان خواهید داشت، ایفا می‌کند.

اقدام برای انجام تحقیقات در میان گروه‌های مختلف کارکنان

هنگامی که شاخص تجربه کارکنان را اندازه می‌گیرید، باید تنوع جنسیتی در محیط کار سازمان خود را بشناسید. این به شما کمک می‌کند تا جنبه‌های مختلف تجربیات کاری گروه‌های مختلف در سازمانتان را با دقت به تصویر بکشید. به علاوه اطمینان حاصل کنید که برای درک چالش‌های منحصر به فردی که ممکن است کارکنانتان با آن‌ها مواجه شوند، از طیف متنوعی از کارکنان با پیشینه‌های مختلف، سطوح شغلی متفاوت، بخش‌ها و واحدهای کاری و طول خدمت متفاوت نظرسنجی یا مصاحبه کنید.

غلبه بر خستگی از نظرسنجی و اطمینان از مشارکت کارکنان

اگرچه اینکه ما چپ و راست برای جمع‌آوری داده‌های جامع به منظور اندازه‌گیری تجربه کارکنان با ارسال کردن نظرسنجی‌ها اقدام کنیم، میتواند بسیار وسوسه‌انگیز باشد، اما با این حال واقعاً باید از انجام این کار اجتناب کنید! چراکه خستگی در نظرسنجی می‌تواند به سرعت در خاطر مشارکت‌کنندگان انباشته شود و اشتیاق شرکت‌کنندگانی که قبلاً مشتاق برای ارائه بینش‌های ارزشمندی بودند را از بین ببرد. برای بالا نگه داشتن تعامل و به حداکثر رساندن نرخ پاسخگویی کارکنان، لازم است اطمینان حاصل کنید و مطمئن شوید که نظرسنجی‌های شما مختصر و در عین حال کامل هستند.

برنامه پیاده‌سازی و اجرای نظرسنجی خود را با دقت برنامه‌ریزی کنید تا تیم خود را تحت فشار نگذارید. به عنوان مثال، می‌توانید یک نظرسنجی جامع را به صورت سه ماهه یا دو سال یکبار ارسال نمایید در حالیکه در این بین چند نظرسنجی کوتاه‌تر با فرمت ضربانی و پالسی را نیز ارسال کنید. چنین رفتار حساب شده‌ای به انتقال مفهوم موثر و هدف‌های پشت این ارزیابی‌ها کمک می‌کند، بنابراین کارمندان نه تنها آن‌ را به عنوان وظیفه خود قلمداد نمی‌کنند، بلکه به‌عنوان راه‌هایی برای بهبود زندگی کاری‌شان می‌بینند. برای مثال، می‌توانید نمونه‌هایی از ابتکارات اجرا شده بر مبنای  بازخورد کارکنان را با کارکنانتان به اشتراک بگذارید.

تضمین محرمانه بودن و رازداری

هیچ چیز صداقت مورد نیاز برای مشارکت کارکنان را سریع‌تر از احساس ناامنی آنها پیرامون ناشناس ماندن پاسخ‌های ایشان حین مشارکت از بین نمی‌برد و این امر موضوع حفظ محرمانگی برای اندازه‌گیری موثر تجربه کارکنان را ضروری می‌سازد. اگر از برنامه‌ها و نرم افزارهای خارج از سازمان برای جمع‌آوری بازخورد استفاده می‌کنید، بر ویژگی‌های محرمانه بودن آنها تأکید داشته باشید. همچنین باید روی ایجاد محیطی امن سرمایه‌گذاری کنید که کارکنان احساس کنند می‌توانند صادقانه افکار و نگرانی‌های خود را بدون ترس از مجازات بیان نمایند. انجام این کار نه تنها اعتماد کارکنان برای مشارکت را تقویت می‌کند، بلکه داده‌های معتبرتری در راستای پیمایش‌های صورت گرفته در اختیار شما قرار می‌دهد.

اقدام و عملکرد بر اساس بازخورد کارکنان ( که منجر به بی‌تفاوتی در اثر عدم اجرایی شدن نظرسنجی‌ها و پیمایش‌ها نگردد.)

هنگامی که بازخورد کارکنان را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کردید، حال زمان و وقت آن است که اقدام کنید. پرتأثیرترین اقدامات و ابتکارات را اولویت‌بندی کنید و برنامه‌ای برای نحوه اجرای آنها ایجاد کنید. کارمندان نیاز دارند که باید باور کنند ورودی دیتاهای آنها آغازی بر جرقه‌ی تغییر واقعی است، در غیر این صورت ممکن است آنها به طور کلی انگیزه مشارکت در چنین فرآیندهایی را از دست بدهند، پس مشارکت کارکنان را بدرستی درک کنید و در عین اینکه قدر آن را می‌دانید برنامه‌های مربوط به پیشرفت‌های آتی در سازمان بر اساس داده‌های استخراج شده  به وضوح بیان کنید. شفافیت در اینجا منجر به افزایش احساس مسئولیت در بین کارکنان و تقویت آن می‌گردد و روحیه کارکنان را در طول دوره‌های تغییر بهبود می‌بخشد.

سخن آخر

در نهایت، اندازه‌گیری تجربه کارکنان یک فرآیند چرخه‌‌ای و تکرارپذیر است. این کار از تعیین اهداف روشن در هر مرحله شروع و تا تغییرات مبتنی بر بازخورد و سپس شناسایی مناطق بهبود مستمر ادامه می‌یابد.

انتخاب معیارهای مناسب و منطبق با تجربه کارکنان به شما کمک می‌کند تا هرچه بیشتر این مفهوم را کمی نموده و فرآیند اندازه‌گیری خود را استحکام بخشید. نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های کیفی قدرت ابراز صدای ناشنیده‌ای کارکنان راجع به بینش‌های غنی در مورد ادراکات ایشان در محل کار را ارائه می‌دهد.

با این حال، این نحوه‌ی پاسخگویی سازمان به بازخوردهای استخراج شده است که به طور قابل توجهی بر اثربخشی سنجش تجربه کارکنان تأثیر می‌گذارد. این مهم است که در این نقش، صرفا شنونده و گوش شنوای کارکنان نباشید، بلکه بر اساس بازخوردهای ایشان برای رقم زدن تغییرات مثبت نیز اقدام کنید.

منبع:

https://www.aihr.com/blog/measuring-employee-experience/

ترجمه: علیرضا خردمندان

در دوره‌ای نه چندان دور از تاریخ سازمان‌ها، قدرت در دست کارفرمایان بود و کارکنان هم شبیه ماشین‌های قابل تعویض خطوط تولیدی!
با ورود به هزاره سوم میلادی و اقتصاد دانایی محور، تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است تا سازمان‌ها وارد جنگ استعداد شوند. در حقیقت امروزه انتخاب‌های کارکنان مستعد از همیشه بیشتر و پیدا کردن و حفظ استعدادها از هر زمان دیگری سخت‌تر شده است.
از این رو طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در برنامه‌های نظیر رضایت، تعهد و به خصوص تعلق(اشتیاق) کارکنان انجام داده‌اند.

فرا تحليل انجام شده توسط گالوپ را که حاوی اطلاعات ارزشمندی از چند دهه قبل است در نظر بگیرید: این مطالعه نشان می‌دهد اشتیاق و مشارکت بالا( که به معنای پیوند قوی با فرد با شغل و همکاران، تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف، احساس مشارکت قوی در کار و داشتن شانس فراوان برای یادگیری است) به شکلی پایدار منجر به پیامدهای مثبتی هم برای فرد هم برای سازمان می‌شود. این پیامدها شامل بهره‌وری بیشتر، محصولاتی با کیفیت بالاتر و سودآوری افزون‌تر است.
کارکنان با انگیزه و بدون دلبستگی تنها زمانی تلاش می‌کنند که این تلاش سودی برای خود آنها داشته باشد. در حالیکه کارکنان دلبسته به خاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد.
به دلیل تاثیرات غیرقابل چشم پوشی تعلق کارکنان بر نتایج سازمانی، سازمان‌ها همواره به دنبال پیاده‌سازی برنامه‌هایی برای بهبود اشتیاق سازمانی هستند اما با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه سازمان‌ها در برنامه‌های تعلق کارکنان نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند، شکل زیر گزارش گالوپ را در این خصوص نمایش می‌دهد.

همانطور که مشخص است تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.

به دنبال راهی برای برای بهبود این وضعیت روند جدیدی به نام تجربه کارکنان در ادبیات مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است، و طی مدت کوتاه به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران سازمان‌ها تبدیل شده است به گونه‌ای که مجله فوربس سال 2018 را سال تجربه کارکنان نامیده ‌است.

در این مقاله به دنبال درک مفهوم تجربه کارکنان و نحوه بکارگیری آن در سازمان هستیم.

تجربه کارکنان چیست؟

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. جزء اصلی تجربه احساسات، و عواطف است که در طول تجربه برانگیخته می‌شود.

به بیان دیگر تجربه کارکنان به مجموعه‌ای از تجربیات، احساسات، و واکنش‌هایی اشاره دارد که کارکنان در حین انجام وظایف و مشارکت در محیط کار خود به آنها دست می‌یابند. این تجربه شامل تمامی تعاملات و ارتباطات کارکنان با سازمان، همکاران، مدیران، فرهنگ سازمانی، فرصت‌های توسعه و شرایط کاری است.

تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. یک تجربه مثبت فقط فاکتوری نیست که سازمان‌ها برای کارکنان ایجاد کنند بلکه نتیجه ادراکات کارکنان از آن تجارب است. و این که آیا انتظاراتشان را محقق می‌کند یا خیر؟

تجربه کارکنان چطور شکل می‌گیرد؟

انتظارات کارکنان پایه تجربیات کارکنان است. اما نکته مهم این است که در هر رابطه ای بین دو طرف نظیر رابطه معلم و دانش آموز در مدرسه، طرفین تجارت، رابطه همسران در ازدواج فاصله انتظارات وجود دارد. بعضی وقت‌ها این فاصله کم و بعضی اوقات زیاد است. حتی در بهترین ارتباطات سازمانی هم همواره بین چیزی که شما قول دادید و چیزی که افراد فکر می کنند قول دادید یک فاصله یا گپ وجود دارد.

زمانی یک تجربه عالی رقم می‌خورد که انتظارات کارکنان در خصوص تجربیاتشان در محیط کار با ادراکشان از تجربه رقم خورده در یک راستا قرار می‌گیرد. در حقیقت ما در مدیریت تجربه کارکنان به دنبال مدیریت و همسویی انتظارات کارکنان هستیم.

یک نمونه از تجربه کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:
علی به تازگی با چهار انتظار صریح و ضمنی به سازمان پیوسته است:
• در این سازمان من فرصت پیشرفت دارم.
• آخر هفته‌ها نباید کار کنم.
• در یک سال 4 بار فیدبک عملکرد دریافت می‌کنم.
• امکان ادامه تحصیل دارم.

بعد از پیوستن او به سازمان بسته به این‌که در موقعیت‌های واقعی چه تجربه‌ای برای او رقم می‌خورد و او چه درکی از این موقعیت دارد، یک تجربه عالی یا یک تجربه وحشتناک اتفاق افتاده و این تجربه‌ها زیربنای رفتاری، اعتماد و اشتیاق او به سازمان را شکل می‌دهند.

مدیریت تجربه کارکنان

در مدیریت تجربه کارکنان، سازمان‌ها به دنبال طراحی برنامه‌هایی هستند که با خلق تجربیات عالی برای کارکنان تعلق سازمانی و به دنبال آن نتایج درخشان سازمانی را رقم بزنند. چرا که کارکنانی با اشتیاق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند.

این مقاله را هم مطالعه کنید معرفی مهمترین شاخص‌های کلیدی منابع انسانی

مدیریت تجربه کارکنان در مواجهه با مشتریان

کارکنان خط مقدم مواجه با مشتری هستند، مشتری مطمئنا وب سایت، پارکینگ، فضای فیزیکی، و امکانات شما را می‏‌بیند. اما وزن هیچکدام به اندازه کارشناس فروشی نیست که برای حل یک مشکل پیش مشتری می‌رود یا مشاور یک مدرسه که در پر کردن فرم ثبت نام کمک می‏‌کند.

اگر کارکنان شما در تلاش برای پیشرفت درگیر نشوند یا به‌ طورکلی با سازمان همراه نباشند، برایشان بسیار دشوار خواهد بود تا مشتریان را راضی کنند در حقیقت بدون کارکنانی که خدمات مشتریان رو پشتیبانی می‌‏کنند قشنگ‏ترین فروشگاه‏‌ها فقط یک پوسته زیباست.

آیا می‌‏توانید انتظار داشته باشید یک کارمند ناراضی با لبخند خدمت را به مشتری تحویل دهد؟
به بیان دیگر ما چه تعداد سازمان داریم که افراد در حال انجام دادن یک شغل وحشتناک هستند اما به مشتریان یک تجربه خارق‏ العاده هدیه می‏‌دهند؟

قانون تجربه متجانس

قانون تجربه متجانس، بر این باور است که برای ایجاد یک تجربه عالی برای مشتری، یک سازمان باید اول یک تجربه عالی برای کارکنان ایجاد کند. مشتری‏ان انسان هستند و انسان‏‌ها مستقیما به رفتار انسان‌‏ها واکنش می‏‌دهند. خیلی بیشتر از شعارها، بسته بندی‏ محصول و یا تخفیفات.

در حقیقت CX خوب مثل باغبانی است که فقط با دست درست می‌شود، آبیاری خوب، خاک حاصلخیز و وجین می‏‌خواهد. کارکنان خوب مثل خاک و غذا هستند که می‌‏توانند تجربه مشتری را تغذیه کنند.
خیلی سازمان‌ها EX را بعد از CX می‏‌بینند، یا CX را به صورت مجزا می‌‏بینند، غافل از این که CX واقعی، نتیجه نگرش و رفتار کارکنان شماست. وقتی که شما با مشکلی در ارائه خدمات به مشتری مواجه می‏‌شوید از خودتان بپرسید:
چه تجربه‏‌ای برای کارکنانم فراهم کردم که خود را درگیر حل این مشکل کند؟ احتمالا هیچ!

بنابراین پیش از طراحی برنامه‌های تجربه مشتری، کارکنان را در اولویت قراردهید، همواره این اصل را به خاطر داشته باشید کارکنانی می‏توانند CX ارزشمندی را ایجاد کنند که خودشان تجربه خوبی در سازمان داشته باشند.

این مقاله را هم مطالعه کنید: نسل زد(Z) و ویژگی‌های آن‌ها (با مروری بر سایر نسل‌ها)

نقشه سفر کارکنان (Employee Journey Map)

نقشه سفر کارکنان به عنوان یکی از بهترین راه‌ها برای درک و ایجاد تجربه کارکنان است. نقشه سفر کارکنان داستان و فرآیند تجربه‌ی کارکنان در سازمان شما را تعریف می‌کند.
به عبارت دیگر نقشه سفر کارکنان مسیر او را از نخستین ارتباط (First Touch-point) تا زمانی که سازمان ما را ترک می‌کند، ترسیم می‌نماید و فاصله بین انتظارات کارکنان و تجربه واقعی‌شان در مراحل کلیدی طول سفر را به تصویر می‌کشد. این نقشه کمک می‌کند نیازها و انتظارات کارکنان را شناخته و اقدامات مناسب آن را طراحی کنیم. نتایج نظرسنجی از کارکنان، گفتگوهای غیررسمی با کارکنان، مصاحبه با کارکنان و مدیران منابعی هستند که به ما در ترسیم نقشه سفر کارکنان کمک می‌کنند.

مراحل نقشه سفر کارکنان

به منظور ترسیم نقشه سفر کارکنان گام‌های زیر را طی کنید:

مرحله 1: ترسیم پرسونا کارکنان

به منظور درک بهتر نقشه سفر کارکنان، اولین گام ترسیم پرسونا کارکنان است، خلق پرسونا از یک درک عمیق از کارکنان نشات می‌گیرد. توانایی شما در این‌که خود را جای کارکنان بگذارید و از نیازها، خواسته‌ها، آرزوها، انتظارات و در واقع همه جنبه‌های زندگی آن‌ها شناخت پیدا کنید، این پرسونا می‌تواند شامل، توصیف پایه‌ای از شخصیت کارکنان، انگیزه‌ها، آرزوها و مهارت‌های آن‌ها باشد.

مرحله 2: تعیین نیازها، انتظارات و خواسته‌های کارکنان

اگر به خاطر داشته باشد در قسمت اول این مقاله گفتیم که انتظارات کارکنان ورودی اصلی شکل دهنده تجربه کارکنان هستند، بنابراین در این مرحله مشخص می‌کنیم که کارکنان ما چه نیازها و انتظاراتی دارند؟ این انتظارات چطور شکل گرفته‌اند؟ آیا همه این انتظارات منطقی و عقلانی هستند؟ در یک کلام کارکنان در سازمان ما به دنبال چه می‌گردند؟

مرحله 3: تعریف MOT‌ها یا لحظات حقیقت

لحظات حقیقت (Moments of Truth) محل‌هایی از نقشه سفرکارکنان است که تجربیات کلی کارکنان، اعم از مثبت و منفی را تعریف می‌کند، یعنی جایی که فاصله ی بین انتظارات و تجربیات کارکنان مشخص می‌شود. مثلا فرض کنید به یکی از کارکنان وعده داده‌ایم در صورت اتمام موفقیت آمیز پروژه، او را به سفر آلمان برای طی یک دوره آموزشی خواهیم فرستاد، MOT برای این کارمند وقتی است که پروژه با موفقیت به اتمام رسیده و تحقق یا عدم تحقق وعده داده شده، زمینه ساز شکل‌گیری تجربه مثبت یا منفی برای وی می‌شود.

مرحله 4: تعریف اقدامات و پروژه‌های بهبود

شناسایی مشکلات در طی نقشه سفر کارکنان و تعریف اقدامات و راه‌حل‌ها در این مرحله صورت می‌پذیرد. هنگامی که یک تصویر کلی از سفر کارکنان در دست شماست می‌توانید تعریف کنید سازمان روی چه مواردی تأثیرگذار است و سیاست‌ها و فرآیندهای آن‌ها چگونه می‌توانند روی تجربیات کارکنان، اثر بگذارد و در هر مرحله چه اقداتی باید انجام شود.

یک نمونه نقشه سفر کارکنان

به مثال زیر توجه کنید:

پرسونا مخاطب: فرض کنید علی فردی با یکسال تجربه به عنوان کارشناس مالی است، کار قبلیش را ترک کرده است و دنبال یک کار تمام وقت مرتبط با حرفه‌ش می‌گردد، با خانواده‌اش زندگی می‌کند و انتظار دارد کار جدیدش درآمد خوب و فرصت رشد را در اختیارش قرار بدهد.

شکل زیر مراحل نقشه سفر و تجربه او را در فرآیند پیوستن به یک سازمان جدید، نمایش می‌دهد.

مدیریت نقشه سفر کارکنان

نقشه سفر کارکنان با ترکیب دو ابزار قدرتمندِ داستان‌سرایی و تصویرسازی، به مدیران سازمان کمک می‌کند تا از نیازها و انتظارات کارکنان آگاه باشند و با مرکز قراردادن کارکنان، فرآیندهای سازمان خود را طوری طراحی کنند تا بیشترین همسویی انتظارات و در نتیجه تجارب عالی شکل گرفته و به دنبال آن اشتیاق سازمانی و کسب دستاوردهای سازمانی حاصل شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید چطور تجربه کارکنان را اندازه بگیریم؟

جمع‌بندی

تجربه کارمند (EX) احساسی است که کارکنان در مورد هر چیزی که در طول سفر کارمند خود با آن روبرو می‌شوند، دارند. از زمانی که آنها برای کار درخواست می‌دهند تا زمانی که کارفرما را ترک می‌کنند.

تجربه کارمند معادل HR تجربه مشتری است. تجربه مشتری یک رویکرد “خارج به درون” است که در آن مشتری نقش محوری در تصمیمات مربوط به محصول و بازاریابی دارد اما کارکنان مشتریان داخلی سازمان هستند، بنابراین سازمان باید نیازها، انتظارات و ترس‌های آنها را درک کند و تجربه‌ای مطلوب را خلق کند.

منابع:

https://uxpressia.com

The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride

نویسنده: سونیا جلالی

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و… از اهمیت زیادی برخوردار است. زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است. وقتی از تجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.

رضایت کارکنان

از رضایت کارکنان شروع می‌کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.

تعلق کارکنان

از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.

در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر “انرژی”، “شور” و “تعهد” را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

این مقاله را هم مطالعه کنید: راهنمای کامل حفظ کارکنان در سازمان

رابطه رضایت شغلی و تعلق‌ کارکنان

نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد. اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

این مقاله را هم مطالعه کنید: بهره‌وری کارکنان چیست؟ فرمول محاسبه+۱۵راهکار برای افزایش بهره‌وری

ارتباط بین رضایت شغلی و تعلق کارکنان با تجربه کارکنان

حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این رویکرد آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.

در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.

جمع‌بندی

سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند. با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.

منابع:

https://www.decision-wise.com

نویسنده: سونیا جلالی

در مقالات قبلی مرور کردیم که ورود چابکی از حوزه نرم‌افزار به مفاهیم، سیستم‌ها و فرایندهای دنیای کسب و کار، منجر به تغییر در سازمان‌‌ها شد و این تغییر به صورت خاص در حوزه منابع انسانی (Agile HR) انتظاری را ایجاد کرد که اکنون باید کارمند محورتر، پاسخگوتر و روی نتایج کسب و کار متمرکزتر باشیم.
می‌دانیم که چابکی هنوز در سازمان‌ها نیاز به کار زیادی دارد. وقتی نوبت منابع انسانی چابک می‌شود، تعداد کمی از سازمان‌ها آهسته به سمت آن حرکت کرده‌اند. آنها فرایندهای HR را اصلاح می‌کنند، به دنبال کارایی بیشتر و سرعت بخشیدن به کارهای معمول هستند که HR در آن‌ها کند است. این روند خوبی است اما برای دنیایی با این شکل فزاینده پیچیده و مبهم و نامشخص کافی نیست.

در گالوپ میزان چابک بودن با ارزیابی از طریق دو فاکتور انجام می‌شود: آیا ما در سازمان‌مان طرز فکر و فرایندهای مناسبی برای پاسخ سریع به نیازهای کسب و کار داریم؟ هر دو این فاکتورها برای محقق شدن چابکی لازم هستند.

اگر بخواهیم یک جمع‌بندی انجام دهیم باید بگوییم HR لازم نیست کار عجیبی انجام دهد تا چابک شود. صرفا کافی‌ست با تقویت شایستگی‌های خود به سمت بهبود تجربه کارکنان پیش برود.

تجربه کارکنان

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود.

برای آشنایی بیشتر با مفهوم تجربه کارکنان می‌توانید سری مقالات مربوط به این موضوع را از اینجا بخوانید.

چطور یک تجربه کارکنان با رویکرد چابک ایجاد کنیم؟

چابکی در مورد قراردادن مشتری در مرکز طراحی و ایجاد راه‌حل‌های مبتنی بر مشتری است.

این پارادایم که به عنوان انقلاب کوپرنیکی توضیح داده می‌شود به داستان کوپرنیک به عنوان اولین نفری که نظریه حرکت زمین به دور خورشید را مطرح کرد، اشاره می‌کند. موضوعی که منجر به یک تغییر اساسی در پارادایم قبلی گردید. پارادیمی که تصورش این بود که زمین و انسان – به عنوان اشرف مخلوقات – مرکز عالم هستند. با این نظریه جدید دیگر زمین مرکز جهان و انسان اشرف مخلوقات نبود، بلکه انسان موجودی بود در کیهان بیکران.)
منابع انسانی (HR)نیز می‌تواند این تغییر پارادایم را بپذیرد و به این وسیله کارمند محورتر شود! در این صورت تجربه کارکنان به همان اندازه تجربه مشتری نیاز به طراحی، تحلیل و بهبود دارد.

حالا باید با اضافه‌کردن اصول تفکر طراحی، روشی برای حل مساله انسان محور شامل خلاقیت، آزمایش و همدلی کردن ایجاد کرده و با تمرکز بر داده‌های جمع شده از کارکنان(درست مثل تیم‌های اسکرام برای مشتریان) اقدامات جدیدی انجام دهیم.

ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مهم در تجربه کارکنان

به عنوان مثال بررسی عملکرد سالانه کارکنان را در نظر بگیرید، این فرایند یکی از موثرترین بخش‌های تشکیل دهنده تجربه کارکنان است و تحقیقات نشان می‌دهد با وجود اینکه مدیران به طور میانگین 17 ساعت برای ارزیابی عملکرد هر فرد صرف می‌کنند، اما تنها 20% از کارکنان موافق هستند که سیستم مدیریت عملکرد منجر به ایجاد انگیزه برای آنها می‌شود و کمتر از 14% می‌گویند بازخورد مدیرشان باعث پیشرفت آنها شده است، اما در بسیاری از سازمان‌ها با وجود دریافت بازخورهای مشابه، راه‌حل جایگزینی برای آن درنظر گرفته نشده است،

در سایر فرایندها نیز موضوع کم و بیش مشابه است خصوصا وقتی رفتارهای نسل جدید (نسل هزاره)ای، که وارد سازمان‌ها شده‌اند بررسی می‌کنیم، آنها خواسته‌های جدیدی دارند آنها بجای رئیس، مربی می‌خواهند، انتظارات روشن مسئولیت‌پذیری، اهداف غنی و بازخوردهای مداوم می‌خواهند.
برای رسیدن به تحلیل مناسب از تجربه کارکنان، متولیان منابع انسانی باید گوش دادن و مشاهده متمرکز را در مراحل مختلف از جذب، بکارگیری، جامعه‌پذیری تا توسعه عملکرد و … به عنوان اصلی‌ترین وظیفه خود بپذیرند. این موضوع نیاز به همان تغییر در طرز فکر دارد که در ابتدا از آن صحبت کردیم.
و اما چطور Agile HR می‌تواند با مشارکت در انتخاب و اجرای فناوری ها به چابکتر شدن سازمان کمک کند.

نقش HR در انتخاب و اجرای فناوری‌ها

سیستم‌ها بخش مهمی از تجربه کارکنان را شکل می‌دهند. در دهه گذشته استفاده از سیستم‌ها و فرایندها دوبرابر شده است. اما آیا اینکار به درستی انجام گرفته است؟
توجه کنید که چابکی نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بهبود فرایندها دارد. اما اجرای بهینه آن مستلزم تغییرات چشمگیری در فرهنگ است.
HR کافی است بتواند به این سوال جواب دهد: این تکنولوژی‌های نوآورانه چقدر روی کارکنان تمرکز دارند؟

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تنها 17% از کارکنان در آمریکا فکر می‌کنند شرکت آن‌ها فناوری‌هایی را استفاده می‌کند که به آنها کمک می‌کند بهره‌ورتر باشند. علاوه بر آن فقط 13% در سازمان خود به دنبال ساده‌ترین روش برای انجام کارهستند و تنها 14% از سرعت تصمیم‌گیری در محل کار خود راضی هستند. اکثر شرکت‌ها سیستم‌هایی را که لازم دارند خرید نمی‌کنند یا از آنچه خرید می‌کنند، استفاده نمی‌کنند.

بیشتر کارکنان از فناوری و فرایندی که برای بهبود تجربه در محل کار در نظرگرفته شده است بهره نمی‌گیرند. HR باید عمیقا در انتخاب و اجرای فناوری نقش داشته باشد. HR با داشتن منابع غنی از داده و تخصص در یادگیری در موقعیتی مناسب برای شناسایی کمبودها در بهره‌وری، شناسایی تکنیکی که بتواند تیم‌ها و افراد را چابک‌تر و همکارتر نماید، به کارکنان آموزش دهد که چگونه از فناوری با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر استفاده کنند. فرایند پذیرش سریعتر و پیشرفته‌تر فناوری باعث بهبود تجربه کارکنان و پیشبرد فرایند چابک می‌شود.

نقش مدیران در ایجاد تجربه چابک

مدیران باید برای موفقیت آماده شوند تا بتوانند تجربه کارکنان چابک را ایجاد کنند. علاوه بر اینکه یک تغییر فرهنگی واقعی به سمت چابکی سازمانی، بدون تمرکز روی طرز فکر امکان پذیر نیست، مدیران نیز نقش مهمی در آن بازی می‌کنند. مدیران تا 70 درصد تاثیر روی اشتیاق کارکنان را دارند و نباید از این امر غافل شد. این در حالی‌ست که مدیران برای تطبیق در محل کار خود نیاز به کمک دارند. آنها باید تکنیک‌هایی را آموزش ببینند که در سفر سازمانی با ارایه بازخورد و مربی‌گری تجربه کارکنان را هدایت کند.

یک مطالعه موردی در گالوپ نشان می‌دهد مدیرانی که برای مشتاق کردن و مربی‌گری کارکنان تلاش می‌کنند، تا 1812$ به ازای هر فرد به سازمان منفعت می‌رسانند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید کار را برای مدیران آسانتر کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد 42% از مدیران فکر می‌کنند اولویت مهمتری دارند و 30% فکر می‌کنند در کار خود عوامل متوقف کننده (موانع) زیادی دارند. اینها مشخصه یک محیط چابک نیستند. بنابراین نقش HR در این موضوع بسیار مهم است.

پیشبرد یک رویکرد چابک در سازمان به منابع انسانی نیاز دارد که تعهد سازمان به رویکرد چابک را در عین امتناع از تخلیه منابع، انرژی و تمرکز مدیران تقویت کند. توجه کنید که HR نمی‌تواند به سادگی سیستم فعلی را با یک رویکرد جدید جایگزین کند، این نوع تفکر فقط منجر به تکرار تجربه‌های قدیمی با شکلی متفاوت می‌شود.
HR باید برخی از نرم‌ها (هنجارها)ی خود را مجددا برای پشتیبانی از طرز تفکر چابک بازنگری کند. خوشبختانه بهبود سیستم‌ها و فرایندهای منابع انسانی همان کاری است که HR به خوبی می داند، بنابراین لازم نیست خود را دگرگون کند و فقط کافی است از تخصص‌های جدید بهره‌برداری کند.

منبع: https://www.gallup.com

نویسنده: سیما لبیبی