چرا منتورینگ در عصر هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا کرده است
تغییری آرام و تدریجی در سازمانها در حال شکلگیری است: هوش مصنوعی کمکم در حال انجام همان کارهایی است که تا پیش از این، کارکنان در جریان انجام آنها مهارت و تجربه کسب میکردند. پیدا کردن استدلالهای ضعیف در یک یادداشت، تفسیر دادههای مبهم، پیشبینی نگرانیهای ذینفعان و تصمیمگیری در موقعیتهای پیچیده، همگی بهمرور قضاوت حرفهای افراد را شکل میدادند. تجربههای مکرر از این موقعیتها نیز بهتدریج نوعی شهود حرفهای در آنها ایجاد میکرد. حالا اگر هوش مصنوعی این بخش از کار را حذف کند، در واقع بخشی از مسیر یادگیری و رشد کارکنان نیز از بین میرود.
پیامدهای این تغییر از نظر سازمانی بسیار مهم است. اگر مسیری که افراد از طریق آن قضاوت حرفهای را در سالهای ابتدایی کار خود یاد میگیرند از بین برود، مسیر پرورش رهبران آینده هم تضعیف خواهد شد. دورههای آموزشی و پلتفرمهای یادگیری آنلاین بهتنهایی نمیتوانند این خلأ را پر کنند؛ چون قضاوت حرفهای، توانایی تشخیص الگوها، شمّ مدیریتی و دانش ضمنی، بیشتر از طریق مشاهده، تجربه و قرار گرفتن در موقعیتهای واقعی و همچنین دیدن نحوه فکر کردن و تصمیمگیری رهبران باتجربه شکل میگیرند.
در گفتوگوهایم با مدیران ارشد منابع انسانی (CHROها) و مدیران ارشد اجرایی، مرتب با یک سؤال فوری روبهرو میشوم: چگونه میتوانیم توسعه کارکنان را سرعت ببخشیم و در عین حال، مسیر مؤثرتری برای پرورش رهبران آینده ایجاد کنیم؟ یکی از راهکارهای مقیاسپذیری که واقعاً میتواند تفاوت ایجاد کند، منتورینگ است؛ رویکردی که اثربخشی و بازگشت سرمایه آن بهخوبی مستند شده و تحقیقات نیز از آن حمایت میکنند: منتورینگ
اما چالش امروز اینجاست که مدلهای سنتی منتورینگ معمولاً بر این فرض بنا شدهاند که افراد، بخش مهمی از یادگیری و تجربه اولیه خود را از طریق کار عملی به دست آوردهاند. این فرض دیگر چندان درست نیست. مدیران ارشد حوزه مدیریت استعداد بهتدریج متوجه میشوند که در عصر هوش مصنوعی، منتورینگ باید از پایه بازطراحی شود. هدف فقط این نیست که توسعه رهبران را سریعتر کنیم؛ بلکه باید بخشی از تجربه عملی و یادگیری تدریجی را که هوش مصنوعی در حال حذف آن است، دوباره به مسیر رشد کارکنان برگردانیم.
بازطراحی منتورینگ برای عصر هوش مصنوعی
اولین گام این است که مشخص کنیم رهبران ارشد امروز برای موفقیت به چه شایستگیهایی نیاز دارند. این کار کمک میکند برنامه منتورینگ بهجای پرداختن به موضوعات کلی، روی مهمترین مهارتها و توانمندیهای موردنیاز متمرکز شود. این شایستگیها شامل تفکر انتقادی، قضاوت حرفهای، تشخیص الگوها، ارتباطات پیشدستانه، مدیریت ذینفعان، اولویتبندی و توانایی تصمیمگیری و عمل در شرایط مبهم است.
پس از مشخص شدن این شایستگیها، ساختار منتورینگ باید بهگونهای طراحی شود که بهصورت هدفمند به پرورش آنها کمک کند. در شرکتهایی که توانستهاند این تغییر را بهخوبی مدیریت کنند، چند الگوی مشترک به چشم میخورد که در ادامه به آنها میپردازیم.
انتظارات را شفاف کنید
منتورینگ را به بخشی از برنامههای ورود کارکنان به سازمان و توسعه آنها تبدیل کنید. برای این کار، یک برنامه زمانی مشخص داشته باشید، جلسات را به اهداف و خروجیهای واقعی کاری مرتبط کنید و از ابتدا درباره تعداد جلسات، موضوعات مورد بحث و شایستگیهایی که قرار است توسعه پیدا کنند، انتظارات روشنی تعیین کنید.
در عمل، یعنی از همان شروع رابطه مشخص باشد که قرار است «چه اتفاقی بیفتد». این رابطه قرار است به توسعه کدام شایستگیها کمک کند؟ پیشرفت فرد در ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز چگونه ارزیابی خواهد شد؟ منتور و فرد تحت راهنمایی هر چند وقت یکبار با هم ملاقات میکنند و در این جلسات روی چه موضوعاتی تمرکز خواهند داشت تا بتوان میزان رشد شایستگیها را سنجید؟
روابط مبهمی که در آن هر دو طرف منتظرند اتفاقات خوب بهطور طبیعی رخ دهد، معمولاً بهمرور از مسیر اصلی خارج میشوند و در نهایت بدون دستاورد مشخص پایان مییابند. در مقابل، وقتی رابطه میان منتور و فرد تحت راهنمایی ساختار مشخصی داشته باشد، احتمال رسیدن به نتایج مطلوب بسیار بیشتر است.
یک راه ساده برای شروع این است که در ابتدای هر رابطه، یک توافقنامه یکصفحهای تنظیم کنید. در این توافقنامه، اهداف رابطه، شایستگیهایی که فرد باید کسب یا تقویت کند، زمانبندی جلسات و تعهدات هر دو طرف مشخص شود. همین شفافیت اولیه میتواند مسیر رابطه منتورینگ و کیفیت نتایج آن را به شکل قابلتوجهی تغییر دهد.
برای منتورها انگیزه ایجاد کنید
اگر سازمانها واقعاً برای پرورش رهبران آینده اهمیت قائلاند، باید برای رهبرانی که این مسیر را میسازند نیز ارزش و جایگاه ویژهای در نظر بگیرند.
برای این کار، باید در طول زمان شاخصهایی مانند سرعت رشد افراد، کیفیت تصمیمگیری، توانایی تفکر انتقادی و میزان اثربخشی آنها در همکاری با بخشهای مختلف سازمان را پیگیری کنید و نتایج حاصل از منتورینگ را نیز در ارزیابی عملکرد در نظر بگیرید.
بخشی از ارزیابی سالانه هر یک از رهبران ارشد را به نقش آنها در منتورینگ اختصاص دهید. بهجای اینکه فقط بپرسید «آیا به فردی منتورینگ ارائه دادهاید؟»، سؤال مهمتری مطرح کنید: «افرادی که تحت راهنمایی شما بودهاند چقدر رشد کردهاند و چه شواهدی برای این رشد وجود دارد؟»
قدردانی عمومی از منتورها، برای مثال در جلسات تیمی یا نشستهای رهبری، نیز پیام روشنی به سازمان میدهد: منتورینگ یک فعالیت جانبی و کماهمیت نیست، بلکه بخشی جدی از فرهنگ توسعه استعدادهاست.
در نهایت، باید مطمئن شوید رهبران با عملکرد بالا ــ همان افرادی که بسیاری از کارکنان مایلاند از تجربه و دانش آنها استفاده کنند ــ زمان مشخص و غیرقابلمذاکرهای برای منتورینگ در اختیار دارند. اگر چنین زمانی از قبل در برنامه کاری آنها در نظر گرفته نشود، منتورینگ خیلی زود قربانی کارهای فوری و روزمره خواهد شد. در نتیجه، این مسیر بهتدریج ضعیف میشود و سازمان بخشی از ظرفیت خود برای پرورش استعدادهای آینده را از دست میدهد.
حمایت لازم را فراهم کنید
ارشد بودن بهطور خودکار به این معنا نیست که فرد مهارتهای لازم برای مربیگری و منتورینگ را دارد. دلیلش ساده است: همه رهبران ارشد برای استفاده از سبک رهبری مبتنی بر کوچینگ، که یکی از پایههای مهم منتورینگ مؤثر است، آموزش ندیدهاند.
رهبران باید یاد بگیرند چگونه بازخورد مؤثر بدهند، سؤالهای درست و عمیق مطرح کنند، به افراد کمک کنند شیوه قضاوت و تصمیمگیری را یاد بگیرند، نه اینکه فقط خروجی مورد انتظار را به آنها نشان دهند. همچنین باید بتوانند فضایی امن ایجاد کنند تا فرد تحت راهنمایی بتواند بدون ترس و رودربایستی، درباره اشتباهات، ابهامها و چالشهای خود صادقانه صحبت کند.
حتی کارگاههای کوتاه و کاربردی درباره مهارتهای کوچینگ میتوانند تفاوت قابلتوجهی ایجاد کنند. برای مثال، بهجای اینکه منتور با لحنی دستوری بگوید «این کاری است که باید انجام بدهی»، میتواند بپرسد: «اگر دوباره با این موقعیت روبهرو میشدی، چه چیزی را متفاوت انجام میدادی؟» چنین سؤالاتی فرد را وادار میکنند خودش فکر کند و از تجربهاش یاد بگیرد.
در واقع، آموزش منتورها برای اینکه بهجای ارائه پاسخهای آماده، راهنمایی مؤثر ارائه دهند و سؤالهای درست بپرسند، به فرد تحت راهنمایی کمک میکند خودش به درک عمیقتری از مسئله برسد و راههای بهتری برای تغییر رویکرد یا انتخاب گام بعدی پیدا کند. این شیوه، تفکر انتقادی را بسیار سریعتر از روشی تقویت میکند که منتور صرفاً اشتباهات یا خروجی نهایی فرد را اصلاح میکند.
منتورها را بر اساس شکاف مهارتی انتخاب کنید، نه نمودار سازمانی
اگر شکاف توسعهای یک فرد به دانش تخصصی در حوزهای مشخص مربوط نمیشود، بهتر است منتور را بر اساس مهارتهایی که فرد نیاز دارد تقویت کند انتخاب کنید.
برای مثال، اگر یک کارمند بااستعداد نیاز دارد مهارت مدیریت ذینفعان خود را تقویت کند، او را با رهبری همراه کنید که به توانایی در مدیریت روابط پیچیده و ایجاد تعامل مؤثر با افراد مختلف شناخته میشود.
یا اگر فردی در اولویتبندی و تصمیمگیری درباره گزینههای مختلف مشکل دارد، بهتر است با منتوری کار کند که در گرفتن تصمیمهای دشوار، تعیین اولویتها و ایجاد تعادل میان انتخابهای مختلف تجربه و مهارت بالایی دارد.
این رویکرد باعث میشود منتورینگ صرفاً بر اساس نزدیکی افراد، شباهت شغلی یا در دسترس بودن منتور شکل نگیرد؛ بلکه دقیقاً روی حوزهای متمرکز شود که فرد بیشترین نیاز را به رشد دارد.
برای اجرای این روش، از مدیران و شرکای منابع انسانی بخواهید در ارزیابیهای سالانه، یک یا دو شکاف اصلی در مهارتها و توانمندیهای هر یک از کارکنان را مشخص کنند. سپس بر اساس همین نیازها، منتور مناسب را بهصورت هدفمند انتخاب کنید.
این روش در ابتدا به هماهنگی و برنامهریزی بیشتری نیاز دارد، اما در مقایسه با روشی که افراد را صرفاً بر اساس در دسترس بودن یا نزدیکی سازمانی به یکدیگر متصل میکند، میتواند نتایج بسیار قویتر و مؤثرتری در توسعه کارکنان ایجاد کند.
تفکر نامرئی را قابل مشاهده کنید
رهبران ارشد سالها تجربه و دانش زمینهای با خود دارند؛ دانشی که کارکنان در سالهای ابتدایی مسیر شغلی، معمولاً از طریق مشاهده، مشارکت و قرار گرفتن در موقعیتهای واقعی بهتدریج کسب میکردند.
اما هوش مصنوعی بخش زیادی از این تجربه عملی را از فرایند کار حذف کرده است.
منتورها میتوانند تا حدی این شکاف را جبران کنند؛ به این شکل که فرایند فکری خود را برای فرد تحت راهنمایی آشکار کنند. برای مثال، توضیح دهند وقتی اطلاعات کامل نیست، چگونه بین چند استراتژی مختلف انتخاب میکنند، چطور شاخصهای مبهم را تفسیر میکنند، چگونه ریسکها را میسنجند و چطور پیامدهای احتمالی و غیرمستقیم یک تصمیم را پیشبینی میکنند.
حتی بهتر است رهبران ارشد تا حد امکان، فرایند تصمیمگیری خود را همان لحظه و با صدای بلند توضیح دهند. برای مثال، پیش از یک جلسه مهم، منتور میتواند به فرد تحت راهنمایی بگوید:
«اینطور به فضای این جلسه نگاه میکنم و این مواردی است که قرار است در طول جلسه به آنها توجه کنم.»
بعد از جلسه نیز میتوانند با هم مرور کنند که فضای جلسه چگونه تغییر کرد، چه اتفاقاتی برخلاف انتظار پیش رفت و چرا.
این رویکرد صرفاً یک توصیه نظری نیست. وقتی منتورها نحوه فکر کردن و تصمیمگیری خود را آشکار میکنند، تجربه و دانش ضمنی آنها به موقعیتهایی تبدیل میشود که فرد میتواند از آنها یاد بگیرد. این کار بهویژه در تقویت مهارت تشخیص الگو بسیار مؤثر است؛ مهارتی که در حالت عادی ممکن است شکلگیری آن سالها زمان ببرد.
یادگیری را وارد گفتوگوهای روزمره کنید
رهبران را تشویق کنید گفتوگوهای بیشتری از نوع «همزمان با انجام کار» داشته باشند؛ یعنی یادگیری را به دلِ فعالیتهای روزمره کاری وارد کنند.
برای مثال، یک رهبر ارشد هنگام بررسی پیشنویس یک گزارش، پیشنهاد یا ارائه میتواند توضیح دهد که چرا فکر میکند بهتر است موضوع به شکل دیگری مطرح شود. یا یک مدیر، هنگام تصمیمگیری درباره یک پروژه، توضیح دهد که چه گزینههایی پیش روی اوست، میان آنها چه بدهبستانهایی وجود دارد و چرا یک گزینه را به گزینه دیگر ترجیح میدهد.
این گفتوگوهای کوتاه ۱۵ تا ۳۰ دقیقهای، منطق پشت تصمیمها را در همان لحظه آشکار میکنند. به این ترتیب، تجربه و دانش رهبران به زبانی تبدیل میشود که کارکنان در سالهای ابتدایی مسیر شغلی میتوانند آن را درک کنند و بلافاصله در کار خود به کار بگیرند.
نکته مهم این است که این گفتوگوها به بخشی طبیعی از کار روزمره تبدیل شوند، نه اینکه مانند یک برنامه ویژه یا جلسه رسمی منتورینگ به نظر برسند.
وقتی رهبران، توضیح دادن درباره نحوه فکر کردن و ارائه بازخورد توسعهای را بخشی عادی از شیوه کار خود بدانند، یادگیری به یک فرایند مستمر تبدیل میشود. در این حالت، کارکنان فقط نتیجه یک تصمیم را نمیبینند؛ بلکه یاد میگیرند چگونه باید به مسئله نگاه کنند، اطلاعات را تحلیل کنند و از تجربههای خود درس بگیرند.
هوش مصنوعی قرار نیست سرعت این تغییر را کاهش دهد. سازمانها همچنان بخش بیشتری از کارهای تکراری را خودکار خواهند کرد و کارکنان، سریعتر از نسلهای قبل، وارد پروژهها و مسئولیتهای پیچیده خواهند شد؛ در حالی که ممکن است هنوز همه مهارتها و تجربههای لازم برای موفقیت در این موقعیتها را نداشته باشند.
مسئله اصلی این است: آیا سازمانها میتوانند پیش از آنکه این شکاف به یک مشکل جدی تبدیل شود، مسیر یادگیری و تجربه را دوباره برای کارکنان خود ایجاد کنند؟ و آیا رهبران آینده برای مواجهه با این شرایط آماده خواهند بود؟
آلیسون لوین، رئیس بخش تبلیغات و مشارکتهای NBCUniversal، در سخنرانی خود در نشست سالانه رهبری Interactive Advertising Bureau این موضوع را بهخوبی بیان کرد:
«بهترین استراتژی هوش مصنوعی در جهان هم اهمیتی نخواهد داشت اگر دیگر افرادی تربیت نکنیم که واقعاً بتوانند این صنعت را به جلو ببرند.»
شرکتهایی که بهرهوری را با منتورینگ هدفمند و آگاهانه ترکیب میکنند، فقط یک شکاف توسعهای را پر نخواهند کرد. آنها رهبران قدرتمندتری را با سرعت بیشتری پرورش خواهند داد و مسیرهای استعدادیابی و جانشینپروری را که رشد بلندمدت به آنها وابسته است، پایدار خواهند کرد.
گزینه جایگزین، همانطور که لوین اشاره میکند، ممکن است داستانی از تکهتکهشدن، آشفتگی و فرصتهای ازدسترفته باشد.
شرکتها خودشان انتخاب میکنند که میخواهند بخشی از کدام داستان باشند.
منابع
https://hbr.org/2026/07/why-mentoring-matters-more-in-the-ai-era?tpcc=orgsocial_edit&utm_campaign=hbr&utm_medium=social&utm_source=facebook,linkedin
ترجمه: سونیا جلالی