پایان مدیریت به روشی که ما می‌شناسیم
مدیریت سنتی در حال انقراض است. مدیران امروزی فرسوده شدهاند و کارکنان تازه کار نیز جایگاه‌های شغلی تخصصی را به مدیر شدن ترجیح می‌دهند.
این موارد نتیجه تحقیقاتی است که توسط BCG و Ipsos با نظرسنجی از 5000 کارمند که 30% آنها مدیر هستند در 5 کشور مختلف به دست آمده‌است.
• هم‌اکنون 81 درصد از مدیران فکر می‌کنند شغل آنها از چندسال گذشته سخت‌تر شده‌است.
• 63 درصد نمی‌خواهند در شغل مدیریتی خود باقی بمانند.
• 37 درصد باور دارند که لایه‌های مدیریتی در 5 سال آینده از بین خواهد رفت.
• و فقط 9 درصد از کسانی که مدیر نیستند علاقه دارند که مدیرشوند.
احتمالا برخی از شما وقتی این گزارش را ببنید می‌گویید که این موضوع حتی اگر درست هم باشد با شرایط کشور ما خیلی متفاوت است، در ایران همه می‌خواهند مدیرشوند، در بعضی از سازمان‌ها برای ارتقا عمودی حتی یک رتبه چقدر تلاش می‌شود، تلاش‌هایی که خیلی وقت‌ها ممکن است حتی همراه با انجام کارهای غیر اخلاقی باشد و شاید در بهترین حالت چقدر سازمان‌ها برای انتخاب افراد شایسته برای سمت‌های مدیریتی هزینه می‌کنند. پس این موضوع مهم و با ارزش است. اما پیشنهاد می‌کنم مقاله را تا آخر بخوانید و به این نکته توجه کنید که ما در خصوص چه جور سازمان‌هایی صحبت می‌کنیم. سازمان‌های چابک!
سازمان‌هایی که فکر می‌کنیم در آینده رقابتی سهم زیادی از سازمان‌های امروزی را به خود اختصاص خواهند داد. و اگر خواستید این تحلیل را با شرایط کنونی در سازمان‌های ایرانی مقایسه کنید حداقل سراغ سازمان‌هایی بروید که در پیادهسازی متد چابک پیشرو هستند و الزاماتی از قبیل ساختار فلت و تیمی، تیم‌های چند وظیفه‌ای و … را پیادهسازی کرده‌اند.
بحران مدیریت میانی در دهه گذشته رخ داده‌است و چیزی که الان متفاوت است به رسمیت شناختن این موضوع است که مدل‌های موجود از بین می‌روند و جایگزینی قابل توجهی روی خواهد داد. رویکردهای کاری چابک که در استارتاپ‌های فناوری محور پدیدار شدهاند امروز راه خود را به بسیاری از سازمان‌های بزرگ نیز باز کرده‌اند و به عنوان یک الگوی سازمانی در حال نشان‌دادن پتانسیل‌های جدیدی هستند.
بسیاری از سازمان‌ها در حال تجربه‌کردن رویکرد چابک هستند اما تعداد کمی استقرار کامل و پیادهسازی آن در مقیاس بزرگ را تجربه کرده‌اند. بسیاری از آنها هنوز در ابتدای راه چندساله برای طراحی مجدد نقش‌های مدیریتی، مسیر شغلی و رهبری و توسعه هستند؛ اما بازخوردهای اولیه در خصوص مرگ تیلوریسم و مدیریت سنتی دلگرم کننده است.
پارادوکس اصلی اینجا این است که آنها می‌خواهند کارهایشان را تغییر دهند، اما تعداد کمی از آنها فعالانه به دنبال این تغییر هستند.
آنها بین مرگ مدل سنتی و تولد نوع دیگری از آن سرگردان هستند. نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد مدیران کمتر از 4 ساعت در هفته برای این تغییر، زمان صرف می‌کنند و این زمان برای ایجاد یک تغییر بزرگ کافی نیست. مدیران می‌گویند می‌خواهند مهارت‌های فنی خود را بهتر کنند و در ارتباط و همکاری بروز باشند با این حال در برنامه‌های آموزش و توسعه شغلی از موضوعاتی که به آنها امکان استراتژیک‌تر شدن می‌دهد استفاده نمی‌کنند. این در مورد حمایت مالی از آموزش و توسعه هم صدق می‌کند به طور مثال تنها یک سوم مدیران کوچینگ شغلی دریافت می‌کنند این مقدار به طور خاص در فرانسه 17 درصد است.
افزایش پیچیدگی‌های کسب و کار که به دلیل جهانی‌سازی، نوسانات بازار و تغییرات فناوری ایجاد شده است منجر به وضع قوانین جدید توسط کارفرمایان شده است. از آنجایی که پیچیدگی‌ها زیاد می‌شود، کارکنان زمان زیادی روی فعالیت‌های بدون هدف صرف می‌کنند که مانع از انجام کار می‌شود در حالیکه آنها مشتاق هستند کار خودشان را انجام دهند. سازمان‌ها هم نمی‌توانند به اندازه کافی دستورالعمل بنویسند به شکلی که همه احتمالات ممکن را پوشش دهد. این موضوع خصوصا به دلیل تغییرات نمایی در تکنولوژی‌های دیجیتال است.
مدیران به معنای واقعی کلمه در وسط اولویت‌بندی‌های رقابتی گیر کرده‌اند. محصولات باید مقرون به صرفه اما با کیفیت باشد. کارخانه‌های تولیدی کارآمد اما بی‌خطر باشند. بیشتر مدیران در نظرسنجی گفته‌اند بیشتر زمان خود را برای به روز رسانی، آماده‌سازی گزارشات و ارایه‌ها و هماهنگی برای صرف موانع صرف می‌کنند و کمتر از یک چهارم زمان را با مشتری یا تیم خودشان!
آنها بجای حل مساله با تیم خودشان، در خط مقدم پیچیدگی می‌جنگند. در این حال موضوعات زیادی که در زنجیره نیازها وجود دارد را نمی‌توانند پیش ببرند. از این گذشته، آنها یا نمی‌دانند یا نمی‌توانند بدانند.
راه‌حل چابک برای نجات
برای رونق امروز، شرکت‌ها باید به تنوع و تجربه دسترسی پیدا کنند و برای مهار این هوش جمعی باید تیم‌های چند وظیفه‌ای تشکیل دهند. تیم‌هایی که برای بکارگیری رویکردهای مختلف آزاد هستند. نیاز است آنها صدها تیم‌استارتاپی تشکیل دهند. در عین حال شرکت‌ها باید استقلال تیم را به شکلی مدیریت کنند که هدفمند باشند. در سازمان‌های چابک رهبران اینکار را با ایجاد چشم‌انداز روشن و مشخص‌کردن اهداف و چهارچوب‌ها برای تیم انجام می‌دهند. پس عقب می‌روند و اجازه می‌دهند تیم کار خود را بکند. به عنوان مثال جلسات اختصاصی با رهبران نقش مهمی در فراهم‌کردن چهارچوب مناسب برای همراهی تیم و رفع موانع بروکراتیک دارند. آنها باید مشارکت کننده و یک الگوی خوب باشند.
در اغلب موارد کوچینگ رهبران ضروری است.
چابک یک چهارچوب است که اجازه می‌دهد تیم‌ها در محیطی مستقل و همسو شکوفا شوند. به شکل ایده‌ال هر تیمی مهارت‌های لازم برای حل مشکلات خودش و ارائه سرویس خروجی را دارد. تیم‌ها معمولا چند وظیفه‌ای هستند آنها تجربی اما مصمم به گرفتن نتیجه هستند. سازمان‌ها این اصول را به روش‌های مختلفی به محل کار خود می‌آورند.
در این شرایط دو نقش رهبری پدیدار شده است.
نقش چه و چطور (How & What)؟
یک تیم باید روی چه چیزی کار کند و چطور این کار به صورت چند وظیفه‌ای انجام می‌شود؟
نقش حمایتی مدیران بسیار بیشتر از نقش دستوری یا هماهنگی است. چیزی که برای مدیران فعلی ناخوشایند است. به طور مثال در نظرسنجی مدیران تصمیماتی را که با آنها موافق نبوده‌اند به عنوان بالاترین نارضایتی خود اعلام کرده‌اند. اما رهبران تیم‌های اجایل به طور معمول شکایتی از این جنس را ندارند.
به عنوان بخشی از چهارچوب کار تیمی، رهبران بحث‌های مهمی با سایر رهبران و تیم‌ها در مورد اجرای استراتژی و اولویت‌بندی‌ها دارند. فعالیت‌های آنها بجای ایجاد دستورالعمل، همسویی ایجاد می‌کند. در همین حال مدل چابک فعالیت‌هایی را که کارکنان می‌گویند به دنبال آنها هستند از قبیل کمک به تیم برای ایجاد فرایند و توسعه مهارت‌ها را تقویت می‌کند. در نتیجه اجایل پتانسیلی را فراهم می‌کند که افراد غیر مدیر نمی‌خواهند مدیر شوند!
تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش جدید رهبری در سازمان‌های اجایل فقط برای افراد جوان و کارکنان جدید خواستنی هستند زیرا این موقعیت بجای گزارش‌دهی و بازی‌های سیاسی، روی خود کار، تخصص و کوچینگ تمرکز دارد.
در تصویر کامل، سازما‌های اجایل جایگزین‌های جذابی را در مسیر رشد مدیریت پیشنهاد می‌دهند، آنها اجازه می‌دهند حرکت در راستای مسیر شغلی را به صورت آرام صورت گیرد و تشویق می‌کنند. به موقعیت‌های غیر مدیریتی از قبیل کارشناسی ارزش داده می‌شود و این موقعیت‌ها پتانسیل مشابهی با مشاغل مدیریتی از نظر دیده شدن و پاداش گرفتن دارند.
مدیریت، خلق دوباره
مدل چابک یک نوش‌دارو نیست. یک ساختار اجایل را می‌توان نسبتا سریع ایجاد کرد اما در سازمان‌های بزرگ معمولا سال‌ها طول می‌کشد تا به شکل موفقی مستقرشود. اجرای فراتر از چند ترفند در مورد توسعه و رهبری به مدل اجرایی سازمانی جدیدی نیاز دارد و کار سختی لازم است برای اینکه مدیران و کارکنان که به سبک خاصی عادت کرده‌اند را وارد این راه کرد.
افرادی که مسیر شغلی خود را در یک سازمان اجایل شروع می‌کنند به صورت عمومی به راحتی جذب می‌شوند. اما زمان و آموزش نیاز دارند تا در نقش جدید خود به راحتی کار کنند.
یک مهندس 45 ساله عادت به نظارت بر کارکنان دارد. ممکن است مشکل داشته باشد تا به شکلی روش خود را تغییر دهد به صورتی که نصف زمان خود را با تیم کارکند و نصف زمان را به مربیگری مهندسان کم تجربه‌تر بپردازد.
وقتی سازمان‌ها به سمت چابک بودن حرکت می‌کنند تیم‌ها سریعتر به مدل جدید کار متمایل می‌شوند، به نسبت مدیرانی که نگران از دست دادن قدرت خود هستند. با یک مدیریت تغییر قوی، آموزش و مربیگری، این احساس ممکن است زودگذر باشد. آن ها هم‌اکنون به دلیل سهولت در مشاغل فعلی خود گرفتار هستند. اگر به آنها فرصت داده شود و آموزش و کوچینگ دریافت کنند به رهبر اجایل تبدیل می‌شوند. در یک شرکت که در حال این تغییر بود مدیران در کارگاه‌های نیم‌روزه و جلسات فردی کوچینگ شرکت کردند و روی همسویی تیم و شناخت گپ‌ها همراه با گرفتن بازخورد در تمرین‌ها تمرکز کردند. این کارگاه‌ها آنها را متقاعد کرد که نیاز به تغییر وجود دارد.
کوچینگ به آنها ابزار و اعتماد به نفس برای پذیرش ریسک‌ها و تجربه کردن رفتار جدید را داد. برای اطمینان همه تیم‌ها متعهد شدند که در مراسم اجایل همراه با تیم خود شرکت کنند. دادن این تعهد در جمع احتمال پیگیری‌های بعدی را افزایش می‌دهد و تمرکز روی تکرار این مراسم باعث می‌شود عادت‌های روزانه تغییر کرده و شکل جدید رفتار شروع شود.
برنامه‌های رهبری و توسعه فقط تا این حد می‌توانند پیش روند. علاوه بر این فرایندهای منابع انسانی (HR) باید مشوق هایی را فراهم کند که مدیریت عملکرد افراد همسو با ارزش‌های اجایل انجام شود. مشوق‌های درونی را تقویت کند و مدیریت استعداد مسیر شغلی و جامعه‌پذیری بازنگری شوند.
برای مثال در یک نمونه در روز اول کاری کارکنان تشویق می‌شوند تا شعار سازمان شامل کنجکاوی، یادگیرندگی و مسئولیت‌پذیر بودن را یادبگیرند.
در سازمان‌های بزرگی که به رویکرد چابک مهاجرت کرده‌اند، خروجی واقعی و پایدار پدید آمده‌است. کارکردن در تیم‌های چند وظیفه‌ای اغلب نقش مدیر تیم را تحت الشعاع قرار می دهد. الان زمان آن است که تشخیص دهیم چابک بودن تا حدودی کار می‌کند زیرا پتانسیل نهفته در مدیران برای تقویت همکاری را بیدار می‌کند.
منابع:
(The End of Management as We Know It (BCG
(Beauchene and Molly Cunningham (MAY 20, 2020 By Vinciane
فایل پی دی اف این مقاله را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.
The End of Management as We Know
ترجمه: سیما لبیبی
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
دوره های آموزشی مرتبط
دیدگاهتان را بنویسید