مدیریت عملکرد سنتی موثر نیست!

تازه‌ترین مطالعه که توسط موسسه گالوپ منتشر شده، بیان می‌دارد که تنها نیمی از کارکنان به طور واضح نسبت به آنچه که از آن‌ها در محل کار انتظار می‌رود انجام دهند، آگاهی دارند. همچنین مشخص شده است که فقط 20 درصد از کارکنان اعتقاد دارند که عملکردشان به نوعی مدیریت می‌شود که آن‌ها را به انجام کارهای برجسته ترغیب می‌کند.

این آمارها خیلی هم تعجب‌آور نیستند و احتمالاً خیلی هم شوکه نشدیم! در این مقاله انتظار داریم به اثبات علمی مقوله‌ای بپردازیم که مدت‌هاست مدیران به آن مشکوک هستند و آن این است:

مدیریت عملکرد سنتی چیست؟

با ظهور مفهوم منابع انسانی در سال‌های 1980، بسیاری از سازمان‌ها به وسیله مجموعه‌‌ای از فرایندهای عملی که معرفی شدند، از بین رفتند. ما بررسی‌های عملکردی را به کار گرفتیم؛ زیرا همه این کار را انجام می‌دادند. بیشتر شرکت‌ها، نمونه‌ای جدید از همان مفهوم یکسان را معرفی کردند:

«بررسی عملکرد سالیانه توسط یک سیستم رتبه‌بندی».

 بیشتر شرکت‌ها هنوز هم عملکرد کارکنان شرکت خود را به همین روش ارزیابی می‌کنند. مطالعه اخیر موسسه گالوپ حاکی از آن است که 74 درصد کارکنان حداقل سالی یک بار، یک گزارش عملکرد دریافت می‌کنند.

ایرادات مدیریت عملکرد سنتی

گزارش‌های سالیانه خیلی زود اعتبار خود را از دست دادند. ما به منظور دستیابی مدیریت عملکرد فشار زیادی به مدیران اعمال کردیم. در بسیاری از مواقع آن‌ها را وادار کردیم عملکرد کارکنان را بر اساس چیزی فراتر از نظرات خود ارزیابی کنند و به آن‌ها فرم‌ها و جداول استاندارد شده‌ای دادیم تا آن‌ها را با رتبه‌بندی بر اساس طرز فکر شخصی خود تکمیل کنند.

بر این اساس، کارکنان نیز از حق رأی محروم شدند. بیشتر اوقات آن‌ها اولین بار در جلسات سالانه با مدیرانشان، از دستاوردها و شکست‌های خود آگاه می‌شدند. بعضی اوقات کارکنان حتی نمی‌دانستند که در کارشان چه چیزی از آن‌ها مطالبه می‌شود تا زمانی که مدیرشان به آن‌ها توصیه می‌کرد که انتظارات را برآورده نمی‌کنند.

همچنین تلاش برای رتبه‌بندی کارکنان در مقیاس‌های عددی یا توصیفی برای بسیاری از مدیران به امری ناخوشایند و غیردقیق تبدیل شدند. رتبه‌بندی‌های مدیریتی، در غیاب معیارهای کاملاً واضح و مقیاس‌های اصولی، در معرض مجموعه‌ای از برداشت‌ها، جهت‌گیری‌ها و ترجیحات شخصی قرار گرفتند که نتایج را تحت تأثیر قرار می‌دادند.

تعجبی ندارد که چرا هم مدیران و هم کارکنان از فرایندهای مدیریت عملکرد بیزارند.

محیط کاری در حال تغییر است، پس مدیریت عملکرد نیز نیاز به تغییر دارد.

نمی‌توان گفت که مدیریت عملکرد به روش سنتی کاملاً فاجعه‌بار بوده است. زمانی که برای اولین بار این موضوع مطرح شد، موجب انگیزه افراد، تقویت بهره‌وری، و کارایی بالا در آن‌ها شد. اما همه این‌ها مربوط به گذشته است؛ شیوه سنتی مدیریت عملکرد با چالش دنیای امروز سازگار نیست.

نیاز به چابکی

فناوری ارتباطات، اتوماسیون و اینترنت، فرصت‌هایی را برای شرکت‌ها به منظور توسعه کسب ‌و کارشان در سراسر جهان گشوده است. به طور فزاینده‌ای، جهانی‌شدن موجب کار کردن کارکنان در خارج از مرزها شده و این خود مستلزم یادگیری زبان‌ها و فرهنگ‌های جدید است.

همچنین در سال‌های اخیر، شاهد جایگزینی بازارهای سنتی با رقبای آنلاین شده‌ایم. کلیه صنایع دریافته‌اند که در مقابل این تمایلات جدید یا باید به این جریان بپیوندید و یا اینکه از این بازار خارج شوند. این امر برای کارکنان به منزله از دست دادن شغل یا تغییرات فاحش در چگونگی کار کردن نسبت به گذشته است. به گزارش کمیسیون بهره‌وری در سال 2016، در 10 تا 15 سال آینده نزدیک به 40 درصد از مشاغل در خطر از بین رفتن، به دلیل اتوماسیون هستند.

نیازهای نیروهای کاری جدید

ترکیب نسبی کارکنان در نیروهای کاری امروزی در حال تغییر است. در زمانی که بیبی‌بومرها “Baby Boomers”(کودکان نسل انفجار جمعیت پس از جنگ جهانی دوم) بازنشسته شدند، نسل هزاره (نسل Y) به سرعت جمعیت بزرگی از کارکنان را تشکیل می‌دهند و اکثریت استخدام‌های جدید را نسل Z تشکیل می‌دهند که تازه از راه رسیده‌اند.

نسل‌های Y و Z با درجه بالایی از ساختارمندی در زندگی خود رشد کرده‌اند. آن‌ها محیط‌های حمایتی را ترجیح می‌دهند و به وسیله بازخوردهای مثبت و مرتبط نسبت به بازخوردهای کاملاً عملکردی انگیزه می‌گیرند.

آن‌ها اگر احساس کنند که نیازهای‌شان برآورده نمی‌شود، تعهد خود را نسبت به سازمان از دست می‌دهند و شروع به جستجوی فرصت‌های تازه می‌کنند. در واقع 60 درصد از نیروی کار نسل هزاره در ایالات متحده در حال حاضر به دنبال شغلی جدید هستند.

تغییر به سمت توسعه عملکرد

همانطور که نیروی کار تکامل پیدا می‌کند، نحوه مدیریت ما نیز باید از همین امر پیروی کند. کارکنان به ویژه نسل هزاره، خواهان تغییر رویه از شیوه‌های سنتی مدیریت عملکرد به سمت «توسعه عملکرد» هستند. آن‌ها فرایندی را می‌خواهند که استعداد‌های فردی، نیازهای عملکردی و احساس هدفمندی به واسطه توقعات روشن، پاسخگویی و در نهایت، بازخورد و مربی‌گری (کوچینگ) مداوم، آن‌ها را تشویق و حمایت کند.

 فراتر از یک رئیس، آن‌ها یک مربی می‌خواهند. فراتر از راهنمایی و آموزش، آن‌ها توقعاتی روشن و واضح، پاسخگویی، فرصت‌های یادگیری و بازخورد را مطالبه می‌کنند.

و آن‌ها همه این‌ها را همین الان می‌خواهند!

حال زمانی است که باید با این واقعیت مواجه ‌شویم که مدیریت عملکرد سنتی تمام شده و کار خود را انجام داده است و دیگر برای شرایط کنونی کاملاً شکست خورده است. اکنون زمان آن است که تمرکز خود را تغییر دهیم.

مدیریت عملکرد چابک – راه پیش رو

جاش برسین محقق حوزه کسب و کار تخمین زده که حدود ۷۰ درصد شرکت‌های چندملیتی در حال حرکت به سوی مدلی از مدیریت عملکرد چابک هستند.

ما بسیاری از پیشروهای صنعت مانند اکسنچر، جنرال الکتریک، گوگل، مایکروسافت و نتفلیکس را می‌بینیم که مدیریت عملکرد را به مجموعه‌های کوچکتر ولی با بازخوردهای رسمی و غیررسمیِ منظم‌تر، هدف‌گذاری شده، توأم با مربیگری (کوچینگ) و بحث‌های بازخوردی که از عملکرد پشتیبانی می‌کند، تکامل می‌دهند.

برخلاف روش سنتی که شامل جلساتی سالی یک بار و پر کردن فرم‌ها بودند، مدیریت عملکرد نسل جدید، به یک گفتگوی پیوسته آینده‌نگر در خصوص پیشرفت فرد تبدیل شده است.

ویژگی‌های مدیریت عملکرد چابک

تأمل و ارزیابی

مدیریت عملکرد چابک با تعامل شخصی تحت راهنمایی یک سرپرست، مربی یا منتور شروع می‌شود. ما همگی از طریق تجربیات و اشتباهات درس می‌گیریم. تا زمانی‌که ادراکات خود را زیر سؤال نبریم و نقاط ضعف و قدرت‌مان را نپذیریم، نمی‌توانیم تغییری ایجاد کنیم. به همین دلیل است که زمانی را برای تأمل در مورد عملکرد اختصاص می‌دهیم.

تعیین انتظارات عملکردی

برای عملکرد خوب کارکنان باید بدانند:

• چرا شغلی وجود دارد؟
• در کجای سازمان شما جای می‌گیرد؟
• چگونه با اهداف کلی سازمان شما کمک می‌کند؟
• چه چیزی از عملکرد فرد انتظار می‌رود؟
• چگونه عملکرد گذشته آن‌ها ‌اندازه‌گیری می‌شود؟

تأمل بر عملکرد گذشته

قسمت خوب مدیریت عملکرد، کارکنان را کمک می‌کند که یک قدم عقب برگردند و از خودشان بپرسند که آن‌ها دقیقا چه کاری انجام می‌دهند و به چه ‌اندازه خوب آن وظیفه را انجام می‌دهند.

• چه نتایجی را من به دست آوردم؟
• کار من چه تأثیری بر روی افراد خدمت‌گیرنده گذاشته است؟
• من با کارفرما‌ها، همکاران و مدیران چگونه برخورد کرده‌ام؟
• من چگونه ارزش‌های سازمانی را نشان داده‌ام؟
• آیا من از فرایندها و رویه‌ها پیروی کرده‌ام؟

چارچوب‌های توانمندی

عملکرد شغلی شامل نتایج (خروجی و اهدافی که باید حاصل شوند) و رفتارها (اقدامات و چگونگی انجام کار کارکنان شما).

اغلب رفتار به عنوان یکی از اهرم‌های کلیدی عملکرد نادیده گرفته می‌شود. اما در عصری که شهرت تجاری شما در عرض چند دقیقه در شبکه‌های اجتماعی می‌تواند به طرز جبران‌ناپذیری آسیب ببیند، باید مطمئن شوید که کارکنان‌ِتان نحوه رفتار خود را درک کرده و نماینده برند شما هستند. شما می‌خواهید مطمئن شوید که آن‌ها ارزش‌های سازمان شما را از هر جهت تجلی می‌دهند.

زمانی که شما و کارکنانِ‌تان بر روی اینکه چه چیزی باید کسب شود (نتایج) و چگونگی کسب آن‌ها (اقدامات و رفتارها) توافق کردید، آنگاه شما به فرمول موفقیت دست یافته‌اید.

تمرکز بر توسعه

ما از تجربیات گذشته می‌دانیم که ‌اندازه‌گیری عملکرد به تنهایی می‌تواند تهدیدکننده و منحرف‌کننده باشد. نگاه به عملکرد گذشته همیشه باید با تمرکز بر آینده انجام شود. چگونه می‌توانیم عملکرد خود را برای موفقیت بیشتر در آینده تقویت کنیم. برای انجام این کار، باید بین طرح‌های توسعه و روش‌های گوناگون یادگیری، پیوندهای قوی وجود داشته باشد.

روش‌های گوناگون یادگیری

سرمایه‌گذاری در آموزش و توسعه به این معنا نیست که شما باید مبالغ هنگفتی را صرف آموزش رسمی یا آموزش عالی کنید.

کارگاه‌های آموزشی به روش سنتی جایگاه ویژه‌ای برای خود دارند، اما همیشه پاسخگوی همه مشکلات نیستند. در واقع، آموزش محض به ندرت در رفتار یا اعمال تغییری ایجاد می‌کند.

فعالیت‌های توسعه حرفه‌ای زمانی موفق‌تر می‌شوند که کارکنان این فرصت را داشته باشند تا با استفاده از ترکیب رویکردهای تعاملی، اطلاعات جدید را فرا بگیرند. این روش کمی شبیه مدل ۷۰ : ۲۰ : ۱۰ برای یادگیری و توسعه است که اولین بار در دهه ۱۹۸۰ مطرح شد. این روش، بر این باور است که افراد تا ۷۰ درصد از دانش خود را از طریق تجربیات شغل‌های مرتبط، ۲۰ درصد از طریق تعامل با دیگران و ۱۰ درصد را از طریق رویداد‌های آموزشی رسمی به دست می‌آورند.

علاوه بر روش‌های آموزش سنتی، باید سایر گزینه‌های توسعه حرفه‌ای را در نظر بگیرید؛ مانند:

• پروژه‌های تحقیقاتی – به کارکنان یک وظیفه داده می‌شود و از آن‌ها خواسته می‌شود که به طور مستقل در مورد آن‌ها اطلاعات کسب کنند و سپس آن را بر روی شغل‌ِشان اعمال کنند.
• همکاری و بحث‌های همکاران – گروه‌های کارکنان در خصوص یک بحث به دور هم آورده می‌شوند تا در مورد موضوعات صحبت کنند و برای مواجهه با آن‌ها استراتژی‌هایی را ارتقا دهند.
• مشاهدات میدانی – با یک متخصص در یک حوزه خاص همراه می‌شوند تا نشان دهد، چگونه دانش جدید می‌تواند به طور مؤثر بر روی شغل اعمال شود.
• مربیگری (کوچینگ) – زمانی اتفاق می‌افتد که یک مدیر یا همکاری با تجربه، راهنمایی و بازخورد عملکرد درخصوص آن شغل را ارائه می‌دهد.
• منتورینگ – یک فرد با دقت انتخاب شده و مجرب، توصیه‌ها و نصیحت‌هایی را در جهت کمک به دستیابی به اهداف یک کارمند ارائه می‌دهد.
• یادگیری در هر زمان – یادگیری تحتِ وب این امکان را فراهم می‌کند که در صورت نیاز و در هر زمان، یادگیرنده به آن دسترسی پیدا کند.

تعیین منعطف هدف

اشراف به تصویری واقع‌بینانه‌تر از عملکرد خود و آنچه می‌خواهند روی آن کار کنند، کارمندان را در موضعی قدرتمند جهت تمرکز بر پیاده‌سازی هدف قرار می‌دهد.

احتمال تعهد کارکنان با مدیری که آن‌ها را در تعیین اهداف مشارکت می‌دهد، 4 برابر بیشتر است. زمانی که کارکنان بخشی از فرایند می‌شوند و قدرت تصمیم‌گیری در انتخاب اهدافشان را پیدا می‌کنند، به طور ذاتی آن‌ها را به خروجی‌های موفقی سوق می‌دهد.

در واقع کارکنانی که خود اهداف‌شان را تعیین می‌کنند، تقریباً ۴۰ درصد بهتر از آن‌هایی که اهداف برایشان تعیین شده، عمل می‌کنند. همچنین مشخص شده است، تعیین اهداف مبتنی بر همکاری، انگیزه بیشتری در پی دارد و اطمینان می‌دهد انتظارات منصفانه، مرتبط و چالش‌برانگیز هستند.

در حال حاضر، هنوز تنها حدود ۳۰ درصد کارکنان فرصت این را دارند تا اهداف خودشان را تعیین کنند.

مدیریت عملکرد چابک کاری، یک بار در سال نیست. شما باید به طور منظم و به صورت رسمی و غیررسمی در حال پیگیری باشید تا مطمئن شوید که تمرکز مناسب حفظ شده است.

بازخورد مکرر و بررسی‌های منظم

شواهد نشان می‌دهند کارمندانی که روزانه مورد دریافت بازخورد و تشویق و یا به رسمیت شناخته شدن از جانب مدیر خود هستند، نسبت به کارکنانی که تنها سالی یک بار بازخورد دریافت می‌کنند، ۳ برابر بیشتر احتمال دارد که تعلق داشته باشند و ۳.۶ بیشتر احساس می‌کنند که برای انجام کارهای شاخص انگیزه دارند.

حال توصیه نمی‌شود که مدیران به صورت روزانه، اقدام به ارائه بازخورد عملکرد کنند، اما این آمار به ما می‌گوید که علاوه بر بررسی‌های رسمی ماهانه یا فصلی، ترکیبی خوب از ارتباطات غیررسمیِ سریع در خصوص فشارهای کاری یا پیشرفت و پیشبرد وظایف تعیین شده، تعامل را افزایش می‌دهد. میزان این بازخوردها و تعاملات می‌تواند با توجه به نوع کار و البته نیاز افراد متفاوت باشد.

ارائه بازخوردها همیشه مستلزم تشکیل جلسات به صورت نشسته نیست، برخی از بهترین بازخورد‌ها در لحظه و به صورت آنی در هنگام کار کردن رخ می‌دهد؛ اینکه کجا و چطور اتفاق می‌افتد اهمیتی ندارد، تا مادامی که به صورت احترام‌آمیز صورت پذیرد. نکته مهم آن است که بازخورد باید مشخص، به موقع و معنا‌دار باشد. این امر به کارکنان این فرصت را می‌دهد که درس‌های آموخته شده را فوراً به کار گیرند.

نقش مدیران

سرمایه‌گذاری بر روی مدیران جهت دستیابی به مدیریت عملکرد چابک ضروری است.

کارکنان نسل جوان‌تر تمایل دارند با رهبرانشان ارتباطات عمیق‌تری داشته باشند. کیفیت رابطه مدیر – کارمندی به‌ شدت در چگونگی پذیرش کارکنان نسبت به بازخورد عملکرد بستگی دارد.

ما نیاز داریم تا مدیران را برای ایجاد انگیزه ارتباطات مهیا سازیم و آن‌ها را به مربی‌های قوی‌تری تبدیل کنیم. ما باید آن‌ها را فراتر از عملکرد‌های سنتی مدیریت ‌محور در برنامه‌ریزی، سازماندهی، نیروی انسانی، هماهنگی و کنترل قرار دهیم و به آن‌ها کمک کنیم تا بر هنر ظریف تمرکز، مواجه با چالش‌ها، تأثیرگذاری، تشویق و توسعه کارکنان خود مسلط شوند.

ایجاد یک محیط امن

یکی از دلایل خرد کردن مدیریت عملکرد به تکه‌های کوچکتر به جای گفتگوهای رسمی یک بار در سال، به این منظور است تا عواقب، کمتر تهدید‌آمیز شوند. کارکنان باید احساس امنیت کنند؛ در صورتی که اگر در مورد مشکلات خود صحبت کنند، تنبیه و مجازات نمی‌شوند یا در عملکرد سالانه خود تحت شاخص ضعیف شناخته نمی‌شوند.

زمانی که کارکنان به مدیران خود اطمینان پیدا کنند و احساس شود که دورنمایی برای‌شان متصور هستند، آن‌ها نیز نسبت به بازخورد‌های عملکردی پذیراتر خواهند بود. آن‌ها انتقادات و توصیه‌ها را می‌پذیرند، زیرا می‌دانند مدیران‌ِشان بهترین منافع را برای آن‌ها در سر دارند.

مقایسه سریع مدیریت عملکرد سنتی و چابک در جدول زیر آمده است.

استفاده از فناوری برای مدیریت عملکرد چابک

نرم‌افزارهای مدیریت عملکرد چابک به راستی می‌توانند این فرایند را تسهیل کنند. یک سیستم عالی، مدیران آن را از طریق بازتاب عملکرد (اهداف و رفتارها) راهنمایی می‌کند و به کارکنان کمک می‌کند تا اهداف توسعه‌ای خود را ساختارمند کنند. سیستمی بدون کاغذ، آسان و سازگار با تلفن همراه تضمین می‌کند که سوابق بازخوردها و فعالیت‌های توسعه‌ای مانند سوابق آموزشی و مربیگری حتی از منابع متعدد، همیشه در یک مکان نگهداری شوند. معرفی فناوری مدیریت عملکرد به کارکنان می‌گوید «ما در این زمینه سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، زیرا شما مهم هستید». این امر موجب ایجاد اعتماد می‌شود و انتظارات نسل هزاره را برآورده می‌کند.

سخن آخر این که

با پیاده‌سازی مدیریت عملکرد چابک، منافع مالی قابل توجهی از طریق موارد زیر حاصل می‌شوند:

• افزایش بهره‌وری – تیم‌هایی که فرایندهای بازخورد عملکرد مؤثرتری را اجرا کرده‌اند، بهبود بهره‌وری ۱۲.۵ درصدی را تجربه کرده‌اند.
• کاهش نرخ جابه‌جایی کارکنان – یک مطالعه نشان داده است زمانی که کارکنان جهت درک و ارتقاء توانمندی‌های خود بازخورد دریافت می‌کنند، نرخ جابه‌جایی کارکنان تا ۱۴.۹ درصد کاهش می‌یابد.
• کاهش هزینه‌های آموزشی – هزینه‌های آموزشی را می‌توان با ترکیب مؤثرتری از روش‌های یادگیری تا ۵۰ درصد کاهش داد.

شاید زمان آن رسیده که یک بازنگری جدی در شیوه‌های سنتی ارزیابی عملکرد داشته باشیم.

متن اصلی این مطلب را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.

The-Business-Case-for-an-Agile-Performance-Management-System

منبع:

http://www.cognology.com.au

ترجمه محمد پویا تجدد