تجربه مدیریت عملکرد در شرکت دیلویت

Deloitte یک هلدینگ بسیار بزرگ و غول پیکر و به عنوان نمادی برجسته و قهرمان نوآوری و تغییر در مدیریت سرمایه‌های انسانی و کارکنان خود محسوب می‌شود. داستان Deloitte صرفا راجع به ارقام یا اهداف نیست! داستانی است برگرفته از رشد، پرورش استعداد و پتانسیل‌ها و پذیرش ریسک تغییر است.

Deloitte که به عنوان یکی از 20 شرکت برتر برای کار در سال 2023 رتبه بندی شده است. این شرکت در سال 2015 یک بازنگری اساسی در رویکرد مدیریت عملکرد خود انجام داد و تعامل بهینه و تمرکز بر دستیابی به نتایج رشد محور بیشتری را برای کارکنان خود ارائه داد.

در این مورد کاوی به نحوه مدیریت عملکرد سیستم Deloitte و دلیل متمایز بودن آن خواهیم پرداخت.

 سیستم مدیریت عملکرد دیلویت چیست؟

ارزیابی و مدیریت عملکرد کارکنان کار آسانی نیست. سازمان‌ها و کسب و کارها ناگزیر به متعادل سازی نیازهای تجاری خود با نیازهای افراد خود هستند. یک فرآیند مدیریت عملکرد مؤثر، ابعاد مختلفی را در بر می‌گیرد و این به معنای پرورش و ترویج یک فرهنگ با عملکرد بالا است که در عین حال عملکرد کارکنان را به روشی معنادار و آموزنده ارزیابی می‌کند.

رویکرد مدیریت عملکرد Deloitte دستخوش توسعه مجدد بزرگی شد تا در عین پوشش دهی به دغدغه‌ها و  اهداف خود به عنوان یک ابزار توسعه جامع در اجرا و عمل تبدیل شود.

رهبران Deloitte همچنین تمرکز مدیریت عملکرد را بر آنچه که رهبران با اعضای تیم خود در آینده انجام خواهند داد، به جای رتبه بندی صرف کارکنان بر اساس عملکرد گذشته، تغییر داده و جایگزین نمودند.

هدف مدیریت عملکرد در Deloitte چیست؟

سوالی است که رهبران دیلویت به دقت آنرا درنظر گرفتند.

اریکا بانک، رهبر استراتژی و نوآوری نیروی کار بخش ایالات متحده در دیلویت توضیح می‌دهد که چگونه رهبران Deloitte به دقت به آن توجه کرده‌اند.

ما فوکس گروپ‌های متعددی را در سراسر شرکت برگزار کردیم و نهایتا سه هدف اصلی را برای مدیریت عملکرد متبلور ساختیم.

رهبران دیلویت بر اساس یک دوره درون نگری عمیق و دریافت بازخوردها از افراد خود، سه هدف متبلور یافته از این تحقیقات را برای سبک و مدل مدیریت عملکرد جدید خود برگزیدند.

1. شناخت و درک صحیح عملکرد
2. تشخیص و دیده شدن صحیح عملکرد بدرستی
3. سوخت و نیروی محرکه عملکردی

نهایتا دیلویت با بهره‌مندی از هفت موضوع و تم ضروری در راستای آن سه هدف ویژه اقدام نمود.

شناخت و درک صحیح عملکرد

سیستم Deloitte در جستجو و به دنبال سیستم جبران خدمات معقول و ارتقای شایستگی محور برای کارکنان، موفق شد تا به شناسایی نقاط قوت افراد و همچنین شناسایی افراد با عملکرد پایین بپردازد.

1. تغییر رویکرد از بازخورد دهی‌های سالانه به بازخورد معمولی

Deloitte از بررسی عملکرد سالانه به بررسی‌های مکرر عملکردی به ماننند عکس گرفتن‌های فریم به فریم لحظه ای از عملکرد روی آورده و از خروجی‌های آن در برنامه‌ریزی‌های جانشین پروری، استراتژی‌های توسعه، تجزیه و تحلیل های عملکردی و سایر موارد بهره گرفت. این بررسی‌های لحظه‌ای عملکردی که همچون تصاویر لحظه به لحظه از عملکرد کارکنان بود به کمک نظرسنجی‌ها، بررسی استعدادها و سایر فرآیندهایی که برای اندازه‌گیری، پاداش و بهبود عملکرد طراحی شده‌اند، انجام و تقویت می‌شدند. بر اساس تغییر رویکرد دیلویت به بازخوردهای مستمر و غنی شده، دیلویت توانست گام موثری در ارتقا و درک غنی‌تر و مناسب‌تر از نقاط قوت و قابلیت‌های هر یک از کارکنان خود بردارد.

” به نقل از مدیر ارشد مالی دیلویت ”

مارکوس باکینگهام و اشلی گودال (باکینگهام و گودال به ترتیب کارشناسان خبره مدیریت عملکرد و مدیران سابق آموزش Deloitte ) در مقاله‌ای در هاروارد بیزینس ریویو توضیح می‌دهند: «اگر می خواهید کارکنان در مورد چگونگی انجام بهترین توان خود حین انجام کار در آینده نزدیک صحبت کنند، لازم است درنظر بگیرید که آنها باید همیشه و اغلب صحبت کنند و در حال صحبت باشند و تاکنون، ما در آزمایش‌های خود به یک ارتباط مستقیم و قابل اندازه‌گیری بین فراوانی گفتگوها و مکالمات و تعلق اعضای تیم پی برده‌ایم.

2. ساده‌سازی فرآیند بررسی

سیستم جدید پیچیدگی بررسی عملکرد گذشته را کاهش داد و یک نظرسنجی کوتاه چهار سوالی را برای مدیران پس از هر پروژه یا نهایتا هر سه ماه یکبار در اختیار قرار داد. این نظرسنجی از مدیران بر اساس اطلاعاتی که در مورد پرفورمنس و عملکرد هر یک از اعضای تیم خود برخوردارند  می‌خواهد که به سؤالات زیر راجع به ایشان پاسخ دهند.

• اگر پول و بودجه‌ی کنونی، مربوط به شخص خودم بود، آیا افزایش حداکثری برای جبران خدمات و پاداش ممکن را به این فرد می‌دادم؟
• آیا من همیشه حضور افراد کنونی تیم خودم را در تیمم خواستارم؟
• آیا در تیم کنونی فردی که در معرض ریسک عملکرد پایین باشد حضور دارد؟
• آیا افراد کنونی تیم در حال حاضر در بلوغ ارائه توانمندی های لازم برای مرحله بعدی خود بسر می‌برند؟

باکینگهام و گودال اضافه می‌کنند که :” ما از رهبران می‌پرسیم که با اعضای تیم خود چه می‌کنند، نه اینکه درباره آنها چه فکری می‌کنند. ” !

به این ترتیب رهبران Deloitte از این سؤالات بازخورد دقیق‌تری در مورد افراد خود دریافت و پاسخ‌ها به هدایت گفتگوهای بعدی در مورد ارتقا و پیشرفت‌ها در آینده منجر می‌شود.

3. دیگر از رتبه بندی اجباری خبری نیست

دیلویت سیستم سنتی رتبه‌بندی bell curve کارکنان را کنار گذاشت. رهبران Deloitte به دنبال درک چند بعدی از استعدادها، علایق، مشارکت‌ها و پتانسیل کارکنان خود رفتند. دیلویت از شناسایی و پرورش نقاط قوت فردی حمایت می‌کند، چیزی که ممکن است همیشه با استفاده از یک سیستم رتبه بندی ساده قابل اندازه‌گیری نباشد.

تشخیص و دیده شدن صحیح عملکرد بدرستی

رهبران Deloitte اطلاعاتی را که به آنها دیدگاهی نسبت به عملکرد سازمان بدهد و با کمک آن بتوان در رمزگشایی کمک کند، نیاز داشتند. اینکه بتوان درک کنند و بدانند که

• چگونه روند عملکرد کارکنان در بخش‌های مختلف سازمان با یکدیدگر متفاوت است.
• چه کسانی نیاز به توسعه و ارتقاء دارند.
• رهبران تیم‌ها در کسب و کار برای تاثیر بر خروجی نتایج عملکردی اعضای تیم چه کاری می‌توانند انجام دهند.

4. استفاده از تکنولوژی

سیستم Deloitte به افراد خود اجازه می‌دهد تا نقاط قوت خود را از طریق یک ابزار خودارزیابی درک کرده و کشف کنند، همچنین به ایشان این امکان را می‌دهد تا درباره عملکرد خود اطلاعات بیشتری کسب کنند و نقاط قوت خود را با همکاران، رهبران و سایرین به اشتراک بگذارند. این فناوری جدید برای اولین بار و صرفا مختص کارکنان Deloitte بود، بنابراین تعامل را به گونه‌ی قابل توجهی افزایش داد. این فناوری برای برجسته کردن نقاط قوت کارمندان طراحی شد.  Deloitte یک اپلیکیشن بر روی تلفن همراه را برای تکمیل پلتفرمی فناوری خود معرفی کرد که بررسی منظم و بازخورد بلادرنگ را بین رهبران تیم و اعضای آن تسهیل و چابکی هرچه بیشتر فرآیند بازخورد و همزمان کاربر پسندتر بودن آن شد.

5. رتبه بندی داوران

یکی از ویژگی‌های نوآورانه بررسی‌های فریم به فریم و لحظه‌ای عملکرد دیلویت این است که از کاربران و بازدید کنندگان می‌خواهند که اقدامات خود را به جایگزینی از ارزیابی کیفی و ویژگی‌های رفتاری اعضای تیم خود ارزیابی کنند. این رویکرد منحصر به‌ فرد در مدیریت استعدادها، موضع فعال‌تری را در شکل‌گیری ارزیابی‌های کارکنان ترویج داد. این فرآیند قضاوت ذهنی ارزیاب‌ها را اولویت بندی نمود، برای نمونه سرگروه‌های تیمی را که بعنوان نزدیکترین افراد در کنار اعضای تیم هستند و بهترین موقعیت را برای شکل گیری ارزیابی شکل می‌دهند و به منظور سادگی هر چه بیشتر فرایند، سایر مدیران یا همتایان (کارکردی) را از ارزیابی عملکرد مستثنی می‌کند.

سوخت و نیروی محرکه عملکردی

سیستم Deloitte نه تنها عملکرد کنونی کارکنان را مشاهده، شناسایی و نظارت می‌کند، بلکه عملکرد آینده ایشان را نیز هدایت می‌کند.

6. تمرکز بر توسعه در آینده

این سیستم گفتگوهای آینده نگر را اولویت بندی می‌نماید، مانند مکالماتی که توسط چهار سؤال طراحی شده در پرسش نامه‌ها و نظرسنجی‌هایی که از رهبران راجع به کارکنان و اعضای تیم خود پرسیده می‌شد. همچنین به جای تمرکز بر عملکرد گذشته، به بررسی و بحث در مورد چگونگی توسعه و رشد کارکنان در آینده، از جمله توسعه رهبری تأکید می‌نماید.

باکینگهام و گودال می‌افزایند:  “ما از تمرکز دسته جمعی بر گذشته به تمرکز مداوم بر آینده تغییر یافتیم.” همزمان که ما هر یک از عناصر این طراحی را با گروه‌های بزرگتر در سراسر Deloitte می‌آزمودیم، متوجه شدیم که این تغییر خود می‌تواند در طول زمان یک تحول باشد.

7. تاکید بر عملکرد تیم

این سیستم مدیریتی از مزایای همکاری و مشارکت کارکنان در Deloitte بهره می‌برد لذا تاکید بیشتری بر عملکرد تیمی به جایگزین از دستاوردهای فردی دارد.

الک باشینسکی، شریک سابق دیلویت، درباره اطلاعات جمع‌آوری‌شده از طریق سیستم عملکرد می‌گوید: « زیبایی داده‌ها این است که در سطح تیم قرار می‌گیرند. “طرز بیان و طراحی و ساختار سوالات، به نحویست که من می‌توانم نبض تیمم را بسنجم، اینکه آنها چه اندازه موثر کار می‌کنند و حس تعلق خاطر داشته و درگیر هستند. این داده‌ها هم اکنون ما را قادر می‌سازد تا در حوزه‌ی اثربخشی تیم تمرکز نماییم و این یک دستاورد بزرگ برای ما بود.”

خلاصه ای از رویکرد Deloitte برای مدیریت عملکرد آمده است:

علل موفقیت سیستم مدیریت عملکرد در دیلویت

هفت ویژگی رویکرد مدیریت عملکرد Deloitte که این سیستم را از اکثر سازمان‌های دیگر متمایز می‌کند.

1. برررسی های مکرر و غیررسمی

برخلاف بررسی‌های سالانه یا نیمه‌سالانه بسیاری از سازمان‌ها، سیستم جدید مدیریت عملکرد  Deloitte از بررسی‌های مکرر و غیررسمی استفاده می‌‌کند که به معیارهای پاداش یا ارزیابی رسمی مرتبط نبوده و کارکنان دیلویت را تشویق می‌کند که در مقایسه با چارچوب‌های ارزیابی مورد استفاده در سایر سازمان‌ها صادق‌تر و سازنده‌تر باشند.

2. بررسی‌های لحظه به لحظه و فریم به فریم عملکردی

بهره مندی از سبک بررسی لحظه به لحظه و فریم به فریم عملکرد یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد سیستم Deloitte است. برخلاف فرآیند مرسوم بررسی طولانی و رایج در بسیاری از سازمان‌های دیگر، این مدل ارزیابی بر اساس نظرسنجی‌ها و مطالعات فصلی و مختصر بنا شده‌اند و صرفا جویای بازخورد رهبران Deloitte درباره اعضای تیم خود هستند. این ساختار جدید تفاوت قابل توجهی در مقایسه با حجم فرم‌ها و چک لیست‌هایی دارد که بخشی از سیستم قدیمی Deloitte بودند یا همچنان نمونه از قالب سیستم‌های امروزی هستند. پاسخ‌های این روش ارزیابی جدید تماما محرمانه هستند و داده‌ها برای ارائه دشبوردهای لازم و به موقع و برآمده از واقعیت فعالیت و عملکرد تیم‌ها جمع‌آوری می‌شوند.

باشینسکی می‌افزاید: “ما تصمیم گرفتیم چارچوبی را توسعه دهیم که ساده، محلی و بر داده‌های زمان واقعی و نقاط قوت افراد متمرکز باشد.” 

3. بازخوردهای آینده محور

اکثر سیستم‌ها در سایر سازمان‌ها برای مبنای ارزیابی عملکرد گذشته محور تنظیم شده‌اند. اما این روال در سیستم Deloitte عمدتابر مبنای سؤالات نظرسنجی و برای سنجش پتانسیل آینده طراحی شده‌اند. در کل هدف این سیستم به جای تمرکز بر عملکرد گذشته‌نگر، هدایتگری بر اساس عملکرد آینده محور است.

4. سیستم طبقه بندی آسان و سهل

سیستم دیلویت برخوردار از مبنایی چهار سوالی و ابزار مقیاس و سنجش پنج درجه‌ای است. این روش بسیار ساده‌تر از سیستم‌های پیچیده‌ای است که در سایر سازمان‌های دیگر یافت می‌شوند و به کاهش قابل توجه خطاهای ششناختی و سوگیری‌هایی که در آن سیستم‌ها وجود دارند کمک می‌کند.

5. تاکید بر نقاط قوت

دیلویت سیستم خود را به شدت مبتنی بر نقاط قوت طراحی نمود، سیستمی با تمرکز بر کارهایی که کارکنان آنها را به خوبی انجام می‌دهند و می‌توانند از نقاط قوت خود برای بهترین عملکرد و خروجی ممکن در آن زمینه استفاده کنند. چیزیکه عملا در تضاد با سیستم‌های عملکردی بسیاری از شرکت‌های دیگر که بر نقاط ضعف متمرکز هستند طراحی شده است.

6. یکپارچگی فرهنگی

سیستم Deloitte با دقت و ظرافت منعکس کننده چابکی، یادگیری مستمر و طرز تفکر رشد محور است.. این الزاما فراتر از تغییرات فرآیندی بوده و اساسا یک فلسفه در زمین‌ی رشد کارکنان و ترویج موفقیت سازمانی است.

7. رویکرد پژوهش محور با استفاده از بینش‌های مبتنی بر فناوری

این رویکرد وابسته به داده از طریق ابزارهای فناوری که به طور مداوم داده‌های عملکرد را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می‌کند، فعالیت می‌کند. استفاده از فناوری در این مدل، به تجزیه و تحلیل بلادرنگ و در لحظه کمک می‌کند و این بازخوردهایی به مراتب به موقع و شفاف‌تر به نسبت جمع‌آوری داده‌های عملکرد در دوره های زمانی سالانه یا دوسالانه در اکثر سازمان‌ها ارائه و در اختیار قرار می‌دهد.

منبع:

https://www.zavvy.io/hr-examples/employee-performance-reviews-at-deloitte

تهیه و ترجمه: علیرضا خردمندان