از توزیع اجباری انسان‌ها دست بردارید!

یکی از روش‌های متداول ارزیابی عملکرد به خصوص در کشور ما روش توزیع اجباری یا انتخاب اجباری است در این روش، توزیع عملکرد کارکنان از نظر آماری یک توزیع نرمال در نظر گرفته می‌شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هر یک از کارکنان اختصاص دهد تا نسبت‌های معینی از کارکنان در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد. در این روش اکثر کارکنان دارای نمراتی متوسط بوده و افراد با عملکرد قوی و ضعیف به طرفین طیف توزیع می‌روند.

دقیقا شبیه چیزی که در دوران مدرسه تجربه می‌کردیم و معلم ما را به ترتیب قد از کوتاه‌تر به بلندتر صف می‌کرد، برخی به خاطر قد بلند‌تر در سمت راست طیف توزیع، و چند نفری هم که از بقیه خیلی کوتاه‌تر بودند تکلیفشان مشخص بود و به سمت چپ صف می‌رفتند و بقیه افراد مثل من هم در میانه این توزیع جای می‌گرفتیم. این طور به نظر می‌رسد که حداقل در یک قرن گذشته معلم‌ها از دسته بندی گروهی دانش آموزان بر مبنای قدشان لذت می‌بردند و در حال حاضر مدیران از دسته‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان!

به این شیوه ارزیابی توزیع اجباری می‌گویند که در این مقاله می‌خواهم با دیدگاهی منتقدانه به آن بپردازم.

توزیع اجباری چیست؟

توزیع اجباری یعنی در هر دوره ارزیابی درصدی از کارکنان را در دسته‌های عملکردی از پیش تعریف شده‌ای قرار دهیم.

بر اساس این روش به طور مثال در هر دوره ارزیابی بیست درصد کارکنان که امتیاز بالای 90 دارند می‌توانند در دسته A، شصت درصد با امتیاز ارزیابی متوسط در دسته B و بیست درصد هم جزو دسته ضعیف‌ها با عملکرد زیر 70 درصد قرار می‌گیرند.

یکی از مبدعان و طرفداران پر و پا قرص توزیع اجباری جک ولش بود، “ولش” و “کوناتی” سیستم رتبه بندی 20-70-10 را اجرا کردند که در آن کارمندان جنرال الکتریک به سه گروه 20 درصد برتر، 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی تقسیم می‌شدند.

در زمان مدیریت “ایملت” در جک ولش عناوین این نظام توزیع اجباری بهتر شدند و عناوین خشک و بی‌روح 20 درصد برتر 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی با عناوین محترمانه‌ی استعداد برتر، بسیار باارزش و نیازمند بهبود جایگزین شدند.

به بیان ساده یعنی شما یا باید در سازمان پیشرفت می‌کردید یا حذف می‌شدید.

 چرا توزیع اجباری عمل نمی‌کند؟

در توزیع اجباری تمام کارکنان باید در دسته‌های عملکردی با یک توزیع ثابت قرار بگیرند. چنین رویکردی برای یک فرهنگ سم است؛ زیرا کارکنان، برای قرار نگرفتن در انتهای طیف عملکرد، حریصانه علیه یکدیگر می‌شورند. “کرت آیشنوالد” در سال 2012 در “مجله‌ی ونتی فر” نقد تندی در مورد ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) نوشت:

تقریبا حدود یک سال بعد، رئیس منابع انسانی مایکروسافت، به کارمندان ایمیلی زد و در آن نه تنها حذف ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) بلکه حذف تمام سیستم‌های ارزیابی را اعلام کرد!

در کشور ما در بهترین حالت توزیع اجباری تبدیل به یک فرآیند نوبتی می‌شود یعنی مدیر کارکنان را به ترتیب در دسته‌های برتر و یا ضعیف قرار می‌دهد! این که مدیر تیمی را که همه‌ی اعضای آن فوق ستاره‌اند را مجبور کنیم تا یکی از اعضای تیم را به عنوان ناموفق ارزیابی کند عاقلانه نیست.

مدیریت عملکرد در سازمان‌های امروز

چیزی که ما نیاز داریم گفتگوی مربی‌گری به جای رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

عملکرد ضعیف به ندرت به دلیل بی‌کفایت بودن یا بد بودن فرد است و معمولا نتیجه یک شکاف مهارتی است که یا قابل اصلاح است که چه بهتر! یا نیست یا نخواهد بود یعنی در این حالت، شخص انگیزه‌ای برای پر کردن شکاف ندارد در مورد آخر، عدم تمایل شخص به بهبود می‌تواند یک مساله شخصی باشد یا نشانه‌ای از مشکل بزرگتری در تیم که باید به آن پرداخته شود.

نقش حمایتی مدیران

اگر معتقدید که اصولا افراد خوب هستند و ارزش اعتماد کردن را دارند، برای بهبود عملکرد فرد نیاز به گفتگوی عمیق و همدلانه و مبتنی بر صداقت و شفافیت داریم این صداقت و شفافیت شامل این هم می‌شود که وقتی عملکرد کارکنان در حد انتظار نیست آن‌ها را در جریان بگذارید. همچنین داشتن یک محیط کاری هدفمند و ماموریت محور، مستلزم این است که با حساسیت به افراد نزدیک شوید. اکثر افرادی که عملکرد ضعیفی دارند از این مساله آگاه هستند و خواهان بهتر شدن هستند؛ مهم است که این شانس را به آن‌ها بدهید.
می‌توان در ابتدا طیفی از آموزش‌های مختلف را به افراد پیشنهاد داد که به کمک آن بتوانند توانایی‌های خود را بروز دهند، اگر این کار هم جوابگو نباشد می‌توان به فرد کمک داد تا شغل دیگری در همان سازمان پیدا کند، البته که در این بین برخی شرکت را ترک می‌کنند ولی با این کار راضی‌تر خواهند شد چون به آنان فرصت می‌دهیم تا سازمانی را پیدا کنند که بتوانند در آن بدرخشند.
افراد ضعیف در دنباله انتهایی بزرگترین فرصت برای بهبود عملکرد در شرکت به شمار می‌آیند، به آنها کمک کنیم.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمد حسین میرمجیدی

کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی