۴۲٪ از ترک خدمت کارکنان قابل پیشگیری است

ریسک ترک خدمت کارکنان به بالاترین سطح از سال ۲۰۱۵ رسیده است

بر اساس آخرین سنجش Gallup در ماه مه، نیمی از کارکنان آمریکایی (۵۱٪) یا در حال بررسی فرصت‌های شغلی جدید هستند یا فعالانه به دنبال شغل دیگری می‌گردند؛ روندی که طی دوره اخیر رو به افزایش بوده است.

اگرچه پس از فروکش کردن «موج بزرگ استعفا» (Great Resignation) و با سردتر شدن شرایط اقتصادی و بازار کار، نرخ ترک خدمت داوطلبانه کارکنان تثبیت شده است، اما تعهد بلندمدت کارکنان به سازمان‌هایشان اکنون به پایین‌ترین سطح در ۹ سال گذشته رسیده است.

چالش حفظ و نگهداشت کارکنان در حال جدی‌تر شدن است و بی‌توجهی به آن می‌تواند در آینده هزینه‌های سنگینی برای جایگزینی نیروها به سازمان تحمیل کند.

Gallup هزینه جایگزینی کارکنان را چنین برآورد می‌کند:

به بیان ساده، جایگزین کردن یک مدیر یا رهبر می‌تواند هزینه‌ای معادل دو برابر حقوق او برای سازمان داشته باشد.

اما خبر خوب این است که نارضایتی کارکنان و بسیاری از موارد ترک خدمت داوطلبانه، دست‌کم از نگاه خود کارکنان، قابل پیشگیری است.

نتیجه قابل‌توجه تحقیق Gallup این است:

۴۲٪ از کارکنانی که طی سال گذشته به‌صورت داوطلبانه سازمان خود را ترک کرده‌اند، معتقدند مدیر یا سازمانشان می‌توانست اقدامی انجام دهد که مانع رفتن آنها شود.

Gallup برای بررسی این موضوع مطالعه‌ای با نمونه‌ای ملی و شامل ۷۱۷ نفر انجام داد که طی ۱۲ ماه گذشته به‌صورت داوطلبانه کارفرمای خود را ترک کرده بودند. از این افراد خواسته شد جزئیات تجربه خود از فرایند ترک سازمان را بیان کنند.

نتایج نشان می‌دهد مدیران برای حفظ کارکنان ارزشمند نباید منتظر بمانند تا کارکنان نارضایتی خود یا قصدشان برای ترک سازمان را اعلام کنند. آنها باید به‌طور منظم آغازگر گفت‌وگوهای مناسب با کارکنان باشند.

به همین دلیل، توسعه و آموزش مدیران بخش مهمی از موفقیت سازمانی است؛ مدیران باید آموزش ببینند و ابزارهای لازم برای هدایت، کوچینگ و رهبری تیم‌هایشان را در اختیار داشته باشند.

کارکنان چگونه تصمیم به ترک سازمان می‌گیرند؟

وقتی کارکنان تصمیم می‌گیرند به‌صورت داوطلبانه شغل خود را ترک کنند، این تصمیم اغلب با سرعت زیادی عملی می‌شود.

بیش از سه‌چهارم کارکنانی که داوطلبانه سازمان را ترک کرده‌اند (۷۷٪) یا ظرف سه ماه پس از شروع جست‌وجوی شغل جدید از سازمان خارج شده‌اند، یا اساساً پیش از ترک سازمان فعالانه به دنبال شغل جدید نبوده‌اند.

کارکنان همچنین اغلب بدون اینکه پیشاپیش درباره تصمیم خود صحبت کنند، تصمیم به رفتن می‌گیرند.

۳۶٪ از افرادی که داوطلبانه سازمان را ترک کرده‌اند گفته‌اند پیش از تصمیم به استعفا با هیچ‌کس درباره آن صحبت نکرده‌اند.

حتی در مواردی که کارکنان هنگام بررسی تصمیم خود با فردی صحبت کرده‌اند، مدیرشان اغلب از موضوع بی‌خبر بوده است.

از میان افرادی که درباره قصد خود برای ترک سازمان با شخص دیگری صحبت کرده بودند، ۴۴٪ پیش از تصمیم نهایی با سرپرست مستقیم یا مدیر خود صحبت نکرده بودند.

در واقع احتمال اینکه کارکنان درباره تصمیم به ترک سازمان با همکارانشان صحبت کنند، بیشتر از احتمال گفت‌وگو با مدیرشان بوده است.

بنابراین، اگر مدیران می‌خواهند از ترک کارکنان جلوگیری کنند، نمی‌توانند منتظر بمانند تا کارکنان خودشان قصد رفتنشان را اعلام کنند.

مسئولیت مدیر این است که پیش از شکل‌گیری تصمیم نهایی کارکنان برای رفتن، گفت‌وگوهای درست را آغاز کند.

فرصت‌هایی که برای مداخله از دست می‌روند

اگر کارکنان هنگام فکر کردن به ترک سازمان معمولاً خودشان سراغ مدیر نمی‌روند، سؤال این است که مدیران در ماه‌های پایانی حضور این کارکنان چه میزان با آنها ارتباط داشته‌اند؟

تقریباً نیمی از کارکنانی که داوطلبانه سازمان را ترک کرده‌اند (۴۵٪) گفته‌اند که طی سه ماه قبل از رفتنشان، نه مدیرشان و نه هیچ مدیر دیگری در سازمان به‌صورت فعالانه درباره رضایت شغلی، عملکرد یا آینده آنها در سازمان با آنها گفت‌وگو نکرده است.

حتی در مواردی که مدیر یا یکی از رهبران سازمان طی سه ماه آخر با فرد تعامل داشته، کمتر از سه نفر از هر ده نفر گفته‌اند درباره این موضوعات با آنها صحبت شده است:

بنابراین با یک تناقض مهم روبه‌رو هستیم:

۴۲٪ از کارکنانی که داوطلبانه سازمان را ترک کرده‌اند معتقدند رفتنشان قابل پیشگیری بوده است؛ در همان حال، ۴۵٪ می‌گویند در سه ماه پیش از رفتنشان، مدیر یا رهبر سازمان گفت‌وگوی فعالانه و معناداری درباره وضعیت شغلی آنها با ایشان نداشته است.

این شواهد نشان می‌دهد سازمان‌ها بالقوه می‌توانند با انجام گفت‌وگوهای هدفمند و کوچینگی که به کارکنان کمک می‌کند آینده‌ای معنادار برای خود در سازمان ببینند، بخش قابل‌توجهی از ترک خدمت قابل پیشگیری را کاهش دهند.

چگونه ترک خدمت کارکنان را کاهش دهیم؟

گفت‌وگوهای درست داشته باشید

مدیران برای جلوگیری از ترک‌های غیرمنتظره باید درباره چه موضوعاتی با کارکنان صحبت کنند؟

Gallup از افرادی که معتقد بودند رفتنشان قابل پیشگیری بوده است، پرسید:

«مدیر یا سازمان شما چه کاری می‌توانست انجام دهد تا شما از سازمان نروید؟»

رایج‌ترین پاسخ، افزایش حقوق، مزایا یا جبران خدمات بود.

حقوق و مزایا در مطالعات قبلی نیز از عوامل مهم حفظ کارکنان شناخته شده‌اند و در مطالعه حاضر، ۳۰٪ از اقداماتی که می‌توانست مانع ترک کارکنان شود به این حوزه مربوط بوده است.

اما نکته مهم‌تر اینجاست:

۷۰٪ از کارکنانی که ترک آنها قابل پیشگیری بوده، به اقداماتی اشاره کرده‌اند که ارتباط مستقیم‌تری با شیوه مدیریت روزمره آنها داشته است.

از جمله:

بنابراین مسئله نگهداشت کارکنان فقط «پول» نیست. شیوه مدیریت روزمره کارکنان نقش بسیار مهمی در تصمیم آنها برای ماندن یا رفتن دارد.

کارکنان سابق چه می‌گویند؟

پاسخ‌های کارکنان نشان می‌دهد اقدامات بسیار متفاوتی می‌توانست مانع ترک آنها شود.

یکی از کارکنان گفته است:

«سهم و نقشم در تیم را به رسمیت می‌شناختند و حقوق و عنوان شغلی من را با همکارانی که همان کار را انجام می‌دادند، هم‌سطح می‌کردند.»

فرد دیگری گفته است:

«با احترام با من رفتار می‌کردند و نشان می‌دادند که به سلامت و رضایت کارکنان اهمیت می‌دهند.»

و کارمند دیگری گفته است:

«به من استقلال می‌دادند تا کارم را انجام دهم، برای پیشرفت شغلی‌ام مسیر مشخصی ایجاد می‌کردند و فعالانه کمک می‌کردند احساس کنم در آینده این سازمان سهم و جایگاهی دارم.»

اگر مدیران و سازمان‌ها به این نیازها پاسخ ندهند، احتمال اینکه کارکنان برای برآورده شدن آنها به سراغ کارفرمای دیگری بروند افزایش می‌یابد.

Gallup سه حوزه اصلی را پیشنهاد می‌کند که مدیران باید به‌طور مستمر در گفت‌وگوهای خود با کارکنان به آنها بپردازند.

۱. جبران خدمات و پیشرفت شغلی

ممکن است مدیران بگویند در زمینه حقوق و جبران خدمات اختیار زیادی ندارند. بااین‌حال، جبران خدمات و پیشرفت شغلی ارتباط نزدیکی با این احساس کارکنان دارند که سازمان تا چه اندازه برای آنها ارزش قائل است و آیا در مسیر پیشرفت قرار دارند یا خیر.

در مجموع، این دو موضوع بخش قابل‌توجهی از عواملی را تشکیل می‌دهند که کارکنان سابق معتقدند می‌توانست باعث ماندنشان شود.

حقوق و جبران خدمات معمولاً یکی از الزامات پایه برای حفظ استعدادهاست و یکی از مهم‌ترین منابع نارضایتی کارکنانی است که سازمان را ترک می‌کنند.

مدیران باید به‌طور منظم ارزش منصفانه و روز بازار برای مشاغل را بررسی کرده و عملکرد کارکنان را در تصمیمات جبران خدمات لحاظ کنند.

همچنین گفت‌وگوی سالانه با کارکنان درباره مسیر رشد حقوق و درآمدشان اهمیت زیادی دارد. چنین گفت‌وگویی کمک می‌کند کارکنان احساس کنند برای سازمان ارزشمندند و بدانند برای پیشرفت چه مسیری پیش روی آنها قرار دارد.

وجود برنامه‌ای روشن برای توسعه و پیشرفت شغلی نیز به کارکنان نشان می‌دهد آینده امیدوارکننده‌ای در سازمان دارند.

تدوین یک برنامه توسعه فردی (Individual Development Plan) روشن می‌تواند مشارکت و تعلق کارکنان را افزایش دهد و یکی از دلایل اصلی ترک سازمان را هدف قرار دهد.

این برنامه همچنین می‌تواند مستقیماً بر جبران خدمات تأثیر بگذارد، زیرا افزایش‌های قابل‌توجه حقوق معمولاً در نتیجه ارتقای شغلی اتفاق می‌افتند.

۲. ایجاد رابطه مؤثر میان مدیر و کارمند

یکی دیگر از مهم‌ترین فرصت‌ها برای جلوگیری از ترک کارکنان، تقویت رابطه میان مدیر و کارمند است.

در مجموع، حدود سه نفر از هر ده کارمند سابق گفته‌اند تغییراتی در رابطه با مدیرشان می‌توانست مانع رفتن آنها شود.

این تغییرات شامل دو دسته بوده است:

۲۱٪: افزایش تعاملات مثبت با مدیر، مانند گوش دادن بهتر و ارتباط مؤثرتر.

۸٪: کاهش تعاملات منفی، مانند رفتار نامحترمانه یا مدیریت ذره‌بینی (Micromanagement).

Gallup به یافته مهم دیگری نیز اشاره می‌کند:

وقتی مدیر هر هفته یک گفت‌وگوی معنادار با هر یک از کارکنان مستقیم خود داشته باشد، احتمال اینکه کارکنان مشارکت و تعلق سازمانی بسیار بالایی داشته باشند، چهار برابر می‌شود.

این موضوع فارغ از آن است که کارکنان در خط مقدم، به‌صورت ترکیبی (Hybrid) یا کاملاً دورکار فعالیت کنند.

تحقیقات Gallup نشان می‌دهد این گفت‌وگوها زمانی اثربخش‌تر هستند که بر موضوعاتی مانند اهداف و اولویت‌ها، قدردانی از عملکرد اخیر، همکاری و استفاده از نقاط قوت کارکنان تمرکز کنند.

اگر چنین گفت‌وگوهایی به‌صورت منظم انجام شوند، حتی ۱۵ تا ۳۰ دقیقه نیز می‌تواند کافی باشد.

۳. برطرف کردن موانع کار

تقریباً یک‌چهارم موارد ترک خدمت قابل پیشگیری می‌توانست با رسیدگی مدیران به دو دسته مشکل کاهش یابد:

۱۳٪ مربوط به مشکلات و مسائل سازمانی؛
۹٪ مربوط به مشکلات نیروی انسانی، حجم کار یا برنامه کاری.

زمانی که مدیران مشکلات را حل نمی‌کنند، این مسائل به موانعی هم برای عملکرد سازمان و هم برای حفظ کارکنان تبدیل می‌شوند.

مدیران باید نقاط اصطکاک و مشکلات را به‌سرعت شناسایی کنند، درباره تأثیر آنها بر کارکنان گفت‌وگو کنند و نقش خود و کارکنان را در حل آنها روشن سازند.

اگر این مشکلات و ناکارآمدی‌های کاری حل‌نشده باقی بمانند، تداوم آنها می‌تواند به فرسودگی شغلی (Burnout) منجر شود.

یک عادت جدید در کوچینگ ایجاد کنید

سه ماه بدون یک گفت‌وگوی معنادار با مدیر، زمان بسیار طولانی‌ای است.

مدیران نقشی کلیدی در ایجاد مجدد مشارکت کارکنان و جلوگیری از ترک خدمت آنها دارند.

گفت‌وگوهای مستمر و معنادار درباره موضوعاتی که بیشترین تأثیر را بر رضایت شغلی، عملکرد و آینده کارکنان در سازمان دارند، برای توسعه و حفظ استعدادهای ارزشمند ضروری‌اند.

اگر مدیران منتظر بمانند تا کارکنان خودشان آغازگر چنین گفت‌وگوهایی باشند، ممکن است دیگر دیر شده باشد.

مدیر باید آغازگر گفت‌وگو باشد.

ایجاد یک گفت‌وگوی فعال و مستمر با کارکنان می‌تواند هم به جلوگیری از ترک خدمت کمک کند و هم مشارکت و تعلق اعضای تیم را افزایش دهد.

پیام کلیدی مقاله برای مدیران

بخش قابل‌توجهی از ترک خدمت کارکنان پیش از آنکه به استعفا برسد قابل پیشگیری است؛ به شرط آنکه مدیران منتظر اعلام نارضایتی نمانند و به‌طور منظم درباره رضایت شغلی، آینده شغلی، جبران خدمات، موانع کار و رابطه کاری با کارکنان گفت‌وگو کنند.

منبع

Gallup Workplace — 42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored

ترجمه: سونیا جلالی