کارکنان بومرنگی: فرصت و یا تهدید؟
بومرنگ وسیله‌ای است برای بازی که وقتی آن را پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. اصطلاح کارکنان بومرنگی(boomerang employees) یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در یکی از مقالاتی که توسط آنجلا هیل منتشر گردید، مورد استفاده قرار گرفت.
یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که قبلا ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌های خوب جهان و بعضی از شرکت‌های ایرانی از این سیاست استقبال می‌کنند و برخی دیگر هم به دلایلی از آن اجتناب می‌کنند و هر دو گروه هم برای تصمیم و اقدام خود استدلال‌هایی دارند.
در این مطلب در مورد فرصت‌ها و تهدیدهای بکارگیری کارکنان بومرنگی با هم صحبت می‌کنیم.
تعریف کارکنان بومرنگی
کارکنان بومرنگی کارکنانی هستند که به دلایلی ما را ترک کردند، اما دوباره بعد از مدتی برای کار به شرکت باز می‌گردند. کارکنان بومرنگی مخالفان و موافقانی دارند که در ادامه دیدگاه و دلایل آنها را بررسی می‌کنیم.
دیدگاه مخالف
سازمان‌ها و مدیرانی که که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آن را درست نمی‌دانند این رفتار یعنی ترک کار داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آنها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آنها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند.
این دسته از سازمان‌ها و مدیران همچنین نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تشویق و تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم و به آنها پیشنهاد میشود علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد. در واقع این سیاست یعنی پذیرش و استخدام دوباره کارکنان سابق، ریسک رفتن را کم و تمایل به رفتن و آزمودن فرصت‌های شغلی جدید را زیاد می‌کند.
دیدگاه موافق
اما شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند:
*بازگشت به کار کارکنان خوب و شایسته قبلی، انگیزه بیشتری به کارکنان سازمان می‌دهد و این پیام را می‌دهد که در سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکارانشان به آنها پیام می‌دهد که سازمانشان در مقایسه با سازمان‌های مشابه و رقیب، مزیت رقابتی و جذابیت زیادی دارد و به همین دلیل توانسته است کارکنان قبلی را دوباره جلب و جذب کند. آنها همچنین معتقدند کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، به احتمال زیاد و تحت تاثیر چند ماه یا چند سال کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌اند که آنها با خود به سازمان می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا سازمان‌های مشابه هم از منافع و مواردی است که در چنین سیاستی عاید شرکت‌ها میشود.
*اصولا ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌تر و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته و با آن کنار آمده‌اند.
*نسل جدید کارکنان بی‌پرواتر از قبل ریسک می‌کنند، عجول‌تر از قبل فرصت‌های بهتر برای استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای بدست آوردن شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند.
این که حدود 90 درصد از قراردادهای کار در کارگاه‌های مشمول قانون کار در کشور ما از نوع موقت(مدت معین) هستند ناشی از همین ملاحظات سازمان‌ها و شرکت‌هاست.
| در چنین فضایی، سازمان‌ها این واقعیت را پذیرفته‌اند که کارکنان هم حق دارند تا در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند، استقلال داشته باشند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج به یک روال و اتفاق نسبتا طبیعی تبدیل شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود. |
نکاتی برای افزایش شانس موفقیت بکارگیری کارکنان بومرنگی
توجه به نکات زیر شانس موفقیت ما را در بکارگیری یا عدم بکارگیری سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد.
*بازگشت به کار کارکنان قبلی باید برای سازمان ما ارزش افزوده ایجاد کند.
*این بازگشت به کار باید با توافق هر دو طرف و با تامین حفظ منافع آنها(هم برای سازمان و هم فرد) انجام شود و منافع سازمان در این میان اولویت دارد. چنانچه این اقدام از سر ناچاری هر یک از طرفین صورت گیرد موجه نیست و توصیه نمی‌شود.
*باید مطمئن شد که در فاصله بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر، چیزی که محل اختلاف و عامل تصمیم به ترک کار بوده است تغییر کرده باشد یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه و انتظار خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود نداشته باشد.
*بازگشت به کار نباید سلیقه‌ای و موردی انجام شود. برای این کار باید چارچوب و آیین نامه داشت، شرایط را از قبل تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد چرا که تصمیمات گروهی معمولا درست‌تر و معتبرترند.
*نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد.
*اگر فاصله بین رفتن و بازگشتن کارمند طولانی باشد بهتر است و حتی لازم است که این فرآیند خیلی راحت و آسان صورت نگیرد. یاید فرد را دوباره ارزیابی کنیم و در این ارزیابی، بیش از تاکید برای کسب اطلاع در مورد مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای رفتن و بازگشتن مطلع شویم و از موجه بودن، شفاف بودن ومنطقی بودن هر دو تصمیم(تصمیم سازمان و تصمیم فرد) اطمینان پیدا کنیم.
در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده‌اند یک تصمیم استراتژیک است که می‌بایست با جمع بندی کامل فرصت‌هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود.
اگر شما هم در این زمینه تجربه‌ای دارید سپاسگزار می‌شوم در بخش نظرات با ما به اشتراک گذارید.
منابع:
کارکنان چرا می آیند، چرا می‌مانند، چرا می‌روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی
نویسنده: سونیا جلالی
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
دوره های آموزشی مرتبط
دیدگاهتان را بنویسید