همواره پرداختن به مسائل مالی در سازمان موضوع مهم و چالشی بوده است. خیلی وقت‌ها به عنوان یک مدیر متوجه می‌شوید حتی در دستیابی به عملکرد عادی تیم دچار مشکل شده‌اید چون افراد احساس می‌کنند پرداخت به آن‌ها عادلانه نیست، فکرمی‌کنند آنچه برای سازمان آورده‌اند و آنچه از آن دریافت می‌کنند تناسبی با هم ندارد، یا از سایرین کمتر است.
پول موضوع مهمی است، افراد آن را می‌فهمند و درک واضحی از آن دارند، خیلی وقت‌ها همه چیز را به آن ربط می‌دهند. حتی ممکن است از این شگفت‌زده شوید که به شما می‌گویند که از کم و زیاد شدن اندکی در دریافتی خود متوجه شده‌اند که سازمان برای آنها اهمیت قائل نیست.

به عنوان مدیر منابع انسانی گاهی احساس می‌کنید با اینکه ایده‌های زیادی برای پیاده‌سازی در زمینه رشد و توسعه و توانمندسازی افراد دارید اما توانایی پیشرد هیچ برنامه‌ای را ندارید چون چالش‌های مربوط به پرداخت تمامی ندارد. اینجاست که فکر می‌کنید اگر یکبار برای همیشه سیستم پرداخت حقوق و دستمزد سازمان خود را بازنگری می‌کردید از این مشکلات رها می‌شدید! وعده‌ای که شاید مشاوران هم به شما می‌دهند!..

چرا به یک رویکرد مشخص در جبران خدمت کارکنان نیاز داریم؟

• نیاز داریم افراد درک کنند پرداخت به آنها متناسب با ارزشی که خلق می‌کنند انجام می‌شود و احساس عدالت کنند.
• با یک سیستم پرداخت مناسب در جذب و نگهداری استعدادها توانمندتر خوهیم بود.
• با انتخاب استراتژی جبران خدمت هوشمندانه در شرایط عدم قطعیت می‌توانیم مسیر سازمان را ادامه دهیم. (هم در روزهای خوب و هم در روزهای بد)
• پول روی انگیزش افراد تاثیر دارد (اگر چه که همه چیز نیست اما یکی از عامل‌های مهم است.) با یک رویکرد مناسب مطمئن می‌شویم که سهوا انگیزه آنها را از بین نبرده‌ایم.
• با یک برنامه‌ریزی مناسب می‌توانیم فرهنگ اعتماد را در سازمان گسترش دهیم و مانع این شویم که این موضوع روی بهره‌وری و پیشبرد عملکرد ما تاثیر بگذارد.

توجه کنید: مهم نیست که ما در سازمان در مورد اهداف و ارزش‌ها چه می‌گوییم، کاری که انجام می‌دهیم مهم است. هیچ چیز به اندازه احساس بی‌عدالتی در سازمان نمی‌تواند همه انگیزه‌ها را از بین ببرد.

فرض می‌کنیم تا اینجای کار شما قانع شدید که به یک رویه برای پرداخت نیاز دارید. حالا سوال بعدی را از خود بپرسید.

مبنای شما برای پرداخت چیست؟

• آیا به افراد بابت زمان حضورشان در سازمان پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟
• آیا به افراد بابت تلاشی که انجام می‌دهند فارغ از کسب نتیجه یا عدم کسب نتیجه پرداخت می‌کنید؟

اولین رویکرد احتمالا پرکاربردترین است. در این مدل این وظیفه کارفرما است که مطمئن باشد حضور کارکنان موثر است چون کارکنان به صرف حضور در سازمان حقوق دریافت می‌کنند. به خاطر می‌آورم سالها پیش در یک کارخانه اگر مشکل تعمیراتی پیدا می‌شد و به مسئول تعمیرات گزارش داده می‌شد زمانی را در نظر گرفته و به عنوان اضافه کاری در کارخانه باقی‌می‌ماند تا مشکل را برطرف کند. به این معنی که در ساعات کاری تنها شرح وظیفه‌ای که ملزم به پیگیری آن بود سرکشی به سالن‌ها و نظارت بر امور بود – از نظر او حقوقی که دریافت می‌کرد بابت این موضوع پرداخت می‌شد- و اگر لازم بود کاری انجام شود نیاز به پرداخت بیشتر در زمان اضافه کاری بود!

برای ما خیلی ساده‌تر است که ساعت ورود و خروج افراد را ثبت و نگهداری کنیم و پرداخت را برا اساس آن انجام دهیم و نتایج این مدل را هم بسیار تجربه کرده‌ایم. بعضا ساعت کاری که در کمترین حد بهره‌وری قراردارند، انواع ابزارهایی که برای مانیتور کردن افراد نیاز داریم و در نهایت احساس عدم عدالت توسط کارکنانی که خود را باهم مقایسه می‌کنند و مشتری ناراضی که احتمال دارد دیرتر از ما پاسخ دریافت کند، چون کارکنان ما درصورتی که زمان بیشتری در سازمان صرف کنند پرداختی بالاتری خواهند داشت!

آیا به افراد بابت دستیابی به اهداف پرداخت می‌کنید؟

برای گذار از این رویکرد بود که سازمان‌ها به دنبال پرداخت‌هایی رفتند که به تحقق اهداف سازمان منجر می‌شود. با این منطق که اگر اهداف سازمان محقق شود فرد هم می‌تواند دریافتی مناسبی داشته باشد. اینجا کارکنان به حال خودشان گذاشته می‌شنود تا هر تلاشی انجام دهند و نتیجه کسب کنند و اگر این محقق نشود دستاوردی نخواهند داشت. خیلی خوب به نظر می‌رسد اینطور نیست؟ منافع سازمان و کارکنان بهم پیوند خورده است. اگر فرد بتواند اهداف خود را محقق کند سازمان هم به هدفش می‌رسد و منافع کارکنان هم محقق می‌شود و در غیر این صورت خیر.

اما ایراد کار کجاست؟

برای اینکه این موضوع را تحلیل کنیم به نمودار زیر توجه کنید.

در یک سازمان مجموعه‌ای از تصمیمات گرفته می‌شود برخی از آنها صحیح است و ما را به هدف می‌رساند و برخی اشتباه است و منجر به شکست می‌شود. حال اگر بر طبق نظریه پرداخت بر مبنای نتیجه ماصرفا به موفقیت‌ها پاداش دهیم به این معنی است که شکست را تقبیح می‌کنیم و فردی که تصمیم اشتباه گرفته است مجازات می‌شود. پس همه به این سمت سوق داده می‌شوند که از پذیرش و انجام هر گونه فعالیتی که ریسک دارد سر باز زنند و این به معنای شکست همه پروژه‌های نوآورانه، خلاق و پر ریسک است.(سمت چپ نمودار)
در سر دیگر طیف جایی است که ما بر اساس تکرار و تمرین به خروجی مناسبی رسیده‌ایم. این خروجی توسط سازمان تشویق می‌شود و پاداش داده می‌شود. خیلی خوب است اما آیا بازهم کسی حاضر است ریسک کند و به دنبال پروژه‌ای برود که قراراست تغییر و تحول و بهبود به همراه داشته باشد ولی خروجی آن قطعی نیست؟ (سمت راست نمودار)
حالا به مرکز نمودار توجه کنید. نهایت یادگیری در وسط نمودار یعنی جایی اتفاق می‌افتد که ما نه فقط به موفقیت‌ها بلکه به شکست‌ها هم پاداش می‌دهیم!

اما رویکرد سوم: پرداخت بر مبنای تلاش کارکنان

رویکرد سوم برگرفته از همین نمودار است. پرداخت با در نظر گرفتن تلاش نه لزوما نتیجه‌ی مثبت. البته که اندازه گیری این تلاش و مشارکت سخت است و حتی قابل مکانیزاسیون سازی نیست و برای یک مدیر هم که می‌خواهد از طریق چک لیست این کار را انجام دهد امکان ندارد. اما این به این معنی نیست که این موضوع غیر ممکن است. همکاران ما مشاهده‌کننده‌های خوبی هستند و این تلاش‌های کاملا در سازمان احساس می‌شود. پس احتمالا می‌توانید متناسب با نوع فعالیت خود برای اندازه‌گیری آن راهی پیدا کنید.

پیشنهاد نویسنده

پیشنهاد من به عنوان ابزار استفاده کردن از مدل توافق‌نامه‌های عملکردی است. در این مدل می‌توانیم توافق‌هایی روی کاری که قرار است انجام دهیم انجام دهیم با این روش نه لزوما بابت ساعت کاری صرف شده حقوق پرداخت کرده‌ایم و نه اینکه پرداخت را منوط بر نتیجه‌ی کسب شده کرده‌ایم.

برگرفته از: Management 3.0 , Jurgen Appelo

نویسنده: سیما لبیبی