جبران خدمات کارکنان در منابع انسانی

پرداخت بر مبنای تلاش کارکنان

معرفی فرایند جبران خدمات

در این مقاله فرایند جبران خدمات به عنوان یکی از پایه‌ای‌ترین موضوعات مدیریت منابع انسانی معرفی شده است.

حقوق و دستمزد

انگیزه درونی هیچ فردی به اندازه‌ای بالا نیست که مدت زمانی طولانی برای سازمان مجانی کار کند. از میان نیازهای متعدد و متنوع انسان پول تا سطح چهارم نیازها طبق سلسله مراتب نیازهای مازلو دخالت دارد و جای هیچ شک و تردیدی نیست که از مهمترین برانگیزاننده هاست. در جبران کاری که فرد در سازمان انجام می‌دهد باید حقوق و مزایایی برای وی در نظر گرفت که جنبه انگیزشی داشته باشد. یعنی باید سیستمی برای پرداخت طراحی شود که محرکی برای سخت کوشی و عملکرد بالا باشد.

جبران خدمات کارکنان چیست؟

هر فردی که به سازمان می‌پیوندد با خود قابلیت‌ها، توانایی‌ها، مهارت‌ها و در برخی موارد اعتباری به سازمان می‌آورد که داده‌های آن فرد به سازمان است و انتظار دارد این داده‌ها با ستاده‌هایی که سازمان به وی می‌دهد جبران شود. حقوق، دستمزد، پاداش، خدمات رفاهی، تشخص سازمانی و به طور کلی همه مزایای مالی و غیرمالی برای جبران خدمات به کار می‌روند. و اتخاذ یک رویکرد مناسب برای جبران خدمت از جانب سازمان بسیار حائز اهمیت می‌باشد.

سیستم حقوق و مزایا

انواع مدل‌های جبران خدمات کارکنان 

مدل 4p

این مدل به منظور پرداخت جبران خدمات به کارکنان، چهار مولفه اصلی را مدنظر قرار می‌دهد:

  1. مشارکت (Partnership): این مولفه به عنوان اولین عنصر در مدل جبران خدمات ظاهر می‌شود. کارکنان به عنوان اعضای سازمان، حقوق و مزایا مختلفی را به عنوان بخشی از جبران خدمات دریافت می‌کنند. این شامل وظایف قانونی، هدایا و جوایز مختلف است.

  2. اشخاص (Person): دومین مولفه مهم در این مدل، پرداخت بر اساس توانمندی‌های افراد است. در اینجا، شایستگی‌های کارکنان مورد توجه قرار گرفته و اثر آن‌ها در پرداخت‌ها لحاظ می‌شود.

  3. جایگاه شغلی (Position): این مولفه تأثیر جایگاه شغلی فرد را بر جبران خدمات مدنظر قرار می‌دهد. بخشی از جبران خدمات به صورت مستقیم به موقعیت و جایگاه شغلی وابسته است و مستقل از شخصی که در آن جایگاه قرار دارد، تعیین می‌شود.

  4. عملکرد (Performance): یکی از ارکان اساسی موثر بر جبران خدمات، عملکرد افراد است. در این نظام، بخشی از پرداخت‌ها بر اساس عملکرد فرد صورت می‌گیرد، که این موضوع باعث تشویق به بهبود کارایی می‌شود

مدل ارزشیابی مشاغل هی

یکی از مدل‌های ارزشیابی مشاغل مدل هی است که  توسط گروه هی‌گروپ توسعه داده شد. روش ارزشیابی مشاغل هی برای مشاغل حرفه‌ای و مدیریتی به کار می‌رود. در این روش تعداد عوامل ارزشیابی مشاغل به چهار عامل زیر محدود می‌شود: 

1- دانش: شامل مجموعه‌ای از مهارت‌ها و دانش‌ها که برای انجام کار قابل قبول مورد نیاز است.

2- حل مساله: بیانگر مقدار فکر و قوه خلاقیت است که برای انجام شغل و اخذ تصمیم، حل مساله و رفع مشکلات مورد نیاز است.

3- پاسخگویی: عبارت است از مسئولیت و پاسخگویی موجود در شغل و پیامدهای ناشی از انجام آن

4- شرایط کار: در موارد نادری شرایط کار هم به عنوان عامل چهارم در این روش استفاده می‌شود که جنبه‌های موجود در شغل را که سه عامل بالا  اندازه نمی‌گیرند بسنجد.

مدل ارزشیابی مشاغل مرسر

 این مدل به صورت سیستمیک و چندبعدی طراحی شده است و از دهه ۱۹۶۰ به کار گرفته می‌شود. این مدل بر اساس نظریه سیستمی داده – فرایند – ستاده عمل می‌کند و سه بعد تخصص، قضاوت، و پاسخگویی را شامل می‌شود.

عوامل الگوی مرسر که مشخص کننده جایگاه هر شغل است عبارت‌اند از:

الف) **تخصص:**
1. **دانش و تجربه (ماهیت و میزان):** ارزیابی تخصص بر اساس دانش و تجربه مورد نیاز برای انجام وظایف شغلی انجام می‌شود.
2. **وسعت (تنوع وظایف قلمرو، نقش وسعت جغرافیایی، تنوع محصولات):** میزان وسعت و تنوع وظایف و نقش شغلی در ارزشیابی تخصص تاثیرگذار است.
3. **مهارت‌های بین فردی:** ارزیابی مهارت‌های ارتباطی و تعاملی که در مشاغل انجام می‌شود.

ب) **قضاوت:**
1. **محیط شغلی (وضوح اهداف و سیاست‌ها، تنوع روش‌ها):** ارزیابی قضاوت بر اساس محیط شغلی و ویژگی‌های محیط کار صورت می‌پذیرد.
2. **قدرت استدلال (نیاز به قضاوت حل مساله و خلاقیت):** میزان قدرت استدلال و توانایی حل مسائل در ارزیابی قضاوت مؤثر است.

ج) **پاسخگویی:**
1. **اثرگذاری (تأثیر بر نتایج و پارامترهای مالی):** میزان تأثیرگذاری شغل بر نتایج و عملکرد کلان سازمان در ارزیابی پاسخگویی در نظر گرفته می‌شود.
2. **استقلال و نفوذ (آزادی در تصمیم‌گیری میزان اختیارات):** میزان استقلال و نفوذ شغل در تصمیم‌گیری‌ها و اختیارات موظف به ارزیابی پاسخگویی است.
3. **مشارکت شغلی (مشارکت در پاسخگویی در برابر مسئولیت‌های شغلی):** سطح مشارکت در انجام مسئولیت‌های شغلی در ارزیابی پاسخگویی در نظر گرفته می‌شود.

این عوامل با استفاده از روش نمره دهی الفبایی – عددی و کدهای مثبت و منفی به هشت عامل، امتیازدهی و با توجه به این امتیازها، جایگاه هر شغل در سلسله مراتب سازمانی تعیین می‌شود.

عوامل موثر در تعیین سیستم جبران خدمت کارکنان 

یکی از ورودی‌های اصلی تعیین کننده سیستم جبران خدمت کارکنان، ارزشیابی مشاغل است، ارزشیابی شغل دربرگیرنده تعیین نرخ‌های پرداخت مشاغل بر اساس محتوای شغل در سازمان و با توجه به ارزش و یا اهمیت آن برای هر سازمان است که با هدف اطمینان یافتن از برابری درون سازمانی انجام می شود. مقصود آن است که به مشاغل یکسان پرداختی یکسانی صورت پذیرد. با توجه به تجربیات سازمان‌های موفق می‌توان ارزشیابی شغل را تنها ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه دانست.

بر اساس برخی پژوهش‌ها میزان تحصیلات و آموزش مورد نیاز برای هر شغل و تجربه و مهارت لازم برای انجام آن، مهمترین ابعاد تعیین کننده یک ساختار پرداخت دقیق هستند که باید در ارزشیابی مشاغل در نظر گرفته شوند. علاوه بر این، در سیستم های ارزیابی شغل، سطح مسئولیت، میزان تلاش لازم برای انجام کار و شرایطی که کار در آن انجام می‌شود هم باید سنجیده شود. به منظور ارزشیابی مشاغل مدل‌های گوناگونی نظیر جی 20، مدل هی، مدل مرسر و… ارائه شده اند.

علاوه بر در نظر گرفتن شغل و گریدینگ شغلی، در سیستم های پرداخت گردینگ شاغل نیز مد نظر قرار می‌گیرد، در حقیقت در این شکل از پرداخت علاوه بر شغل، ویژگی‌های فردی شاغل هم در سیستم جبران خدمت نقش ایفا می‌نماید. برنامه های پرداخت شاغل محور دارای قابلیت بالقوه ای در زمینه انعطاف پذیری در سازمان، ایجاد انگیزه برای توسعه مهارت ها و شایستگی‌های ارزشمند می‌باشند.

شکل دیگری از پرداخت نیز پرداخت مبتنی بر عملکرد می باشد که به مجموعه معینی از رفتارها یا نتایج(فردی یا جمعی) پاداش می‌دهد. این برنامه‌ها با افزایش در پرداخت‌ها بر اساس عملکرد گذشته افراد، در جستجوی انگیزه دادن به افراد برای تلاش بیشتر، تمرکز بیشتر بر شغل و همکاری در جهت تحقق اهداف مشترکند و می کوشد کارکنان ماهر و دارای عملکرد برتر را جذب و حفظ کند.

بی شک برای حفظ افراد توانمند سازمان فارغ از نوع صنعت و اندازه‌ی سازمان، هر سازمانی می‌بایست استراتژی روشن و قانع‌کننده‌ای برای به اجرا در آوردن برنامه‌ی جبران خدمات کارکنان داشته باشد،  یک برنامه‌‌ی جامع برای جبران خدمات که بر اساس شرایط خاص هر سازمان تنظیم شده باشد و توان جذب و نگهداشت استعدادهای کلیدی سازمان را داشته باشد.

منبع:

 مدیریت منابع انسانی پیشرفته حقوق و دستمزد/ آرین قلی پور