آموزش یا در معنای فراگیرتر آن، توانمندسازی کارکنان هم برای فرد، هم برای سازمان است. فردی که با هزینه و زحمت فراوان به استخدام سازمان درمیآید، باید بتواند باری از دوش سازمان بردارد و در عین حال مسیر رشدی را طی کنند که بتواند منجر به کمک به توسعه فردی و سازمانی گردد.
آموزش جریانی است که طی آن کارکنان دانش، مهارت و نگرش های مناسب برای ایفای نقش خاصی را می آموزند. در جریان آموزش معلومات در ذهن فرد جایگزین شده و با آگاهی های قبلی فرد تلفیق می شود و در نتیجه در رفتار فرد تغییراتی مثبت اتفاق می افتد.
از سوی دیگر، آموزش لزوماً منجر به توسعه کارکنان نمیشود. آموزش معمولاً به شرکت در کلاس و کارگاه محدود میشود. در حالیکه توسعه زمانی رخ میدهد که فرد آموزش گیرنده بتواند آموخته های خود را در راستای اهداف سازمان به کار بندد.
كاركنان در هر سطحي از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده يا مشاغل پيچيده محتاج آموزش و يادگيري و كسب دانش و مهارت هاي جديد هستند و بايد همواره براي بهتر انجام دادن كار خود از هر نوع كه باشد، روش ها و اطلاعات جديدي كسب نمايند.
فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات در مورد نیازهای آموزشی کارکنان جمع آوری و تحلیل میشود. به منظور كارایی و اثربخشی، همه برنامه های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از این كه آموزش واقعی اتفاق بیفتد. جهت نیازسنجی آموزشی روشهای مختلفی نظیر تکنیک دلفی، تکنیک فیش باول، تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، رویکرد مبتنی بر شایستگی و تکنیک رویداد مهم وجود دارد که بر حسب شرایط سازمان میتواند مورد استفاده قرار گیرد.
نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سؤال خیلی اساسی شناسایی كند: چه كسی به آموزش نیاز دارد؟ چه آموزشی مورد نیاز است؟
برنامه ریزی آموزشی
برنامه ریزی آموزشی طراحي نحوه حل مساله و يا مشكل به وسيله كارآموزان میباشد. مراحل برنامه ریزی آموزشی عبارتند از:
انتخاب شخص درون یا برون‌سازمانی برای طراحی و توسعه آموزش،
انتخاب و طراحی محتوای برنامه،
انتخاب تکنیک‌هایی که برای سهولت یادگیری استفاده میشود (سخنرانی، ایفای نقش، شبیه‌سازی و غیره)
انتخاب موضوعاتی که برای اجرای آموزش به کار می‌رود (کتاب، ویدئو و غیره)
شناسایی و آموزش مربیان (در صورتی که درون سازمانی باشند.)
اجرا
فرایند به بوته عمل گذاشتن یک طرح با برنامه معین پس از نیاز سنجی و تدوین برنامه های آموزشی ،گام بعدی اجرای برنامه های آموزش ضمن خدمت است . اجرا می بایست با هدف، فراهم آوردن زمینه های لازم برای توفیق بیشتربرنامه ها درتحقق هدف های آموزشی بویژه افزایش میزان استقبال کارکنان سازمان از دوره ها صورت پذیرد.
سنجش اثربخشی
فرآيند تفسير نتايج از طريق سنجش اطلاعات براي قضاوت در مورد اهداف كلي آموزش را سنجش اثربخشی می نامند
به صورت دقیق تر ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی:
تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی،
تعیین نتایج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزشهای اجراشده،
تعیین میزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازمانی،
تعیین میزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است،
تعیین میزان تواناییهای ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به هدفها.
برای اندازه گیری اثربخشی آموزش دو رویکرد وجود دارد:
رويكرد سيستماتيك
در اين رويكرد تمام الگوهابر اساس يك سيستم مراحل درونداد، فرايند و برونداد را در برمي گيرند و در انتها با جمع بندي اين مراحل نسبت به تصميم گيري در مورد برنامه آموزشي اقدام مي كنند. مثل الگوي ارزشيابي سي.اي. پي .او، الگوي بررسي آموزش، مداخله واثربخشي، الگوي ارزشيابي موقعيت، مداخله،تاثير و ارزش؛ الگوي ارزشيابي دورنداد- فرايند – پيامد.
رويكرد هدف مدار( نتيجه مدار)
بر عكس رويكرد پيشين، صرفا نتيجه و پيامد حاصل شده از برنامه آموزشي مورد بررسي قرار مي گيرد و با توجه به آن تصميمات در مورد برنامه آموزشي اخذ مي شود. دربين الگوهاي موجود با توجه به اين رويكرد مي توان به الگوي ارزشيابي تايلر، الگوي ارزشيابي فيليپس و الگوي ارزشيابي كرك پاتريك اشاره كرد.
امروزه دیگرکارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه‌های سازمان به گردانندگان اصلی کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند. برای دستیابی به این ویژگی‌ها سازمان باید مهمترین منبع و عامل رقابتی خود یعنی نیروی انسانی را توانمند سازد. آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان ها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و امری موقتی و تمام شدنی نمی باشد.توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد میکند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند.
تقریبا یک دهه از شکل گیری "ابر یادگیری فردی"می گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن ها ارتقای مهارت های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.
ابر یادگیری فردی
"ابر یادگیری فردی" چهار ویژگی مهم دارد: 1-یادگیری، شخصی سازی شده است. کارکنان می توانند به دنبال توسعه مهارت هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت ها را بیابند، با سرعت خود آنها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. "ابر یادگیری فردی" همچنین سازمانها را قادر می سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم های سازمان باشد.
2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می گیرد. همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش مییابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می کنند. "ابر یادگیری فردی" به شکل گیری تیم های رسمی و غیر رسمی کمک می کند و یادگیرندگانی را گرد هم می آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت های جدید در خود هستند.
3- یادگیری در بافتار صورت می گیرد. همان طور که یافته های مصاحبه های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین ارنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه ای در شغلشان بها می دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. "ابر یادگیری فردی" به افراد این امکان را می دهد و آنها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.
4-نتایج حاصل از یادگیری می تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند. ظهور "ابر یادگیری فردی" به معنای حذف تاییدیه ها و بی ارزش شدن مدارک و گواهی نامه های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفهای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه ای کنند، چون سازمانها گواهی نامه هایی را هم که تایید می کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه¬ها به این دلیل فراگیر شده اند که "ابریادگیری فردی" پیگیری این که افراد در دوره های آموزشی ثبت نام کرده اند و آن را با موفقیت پشت سر می گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می توان اطمینان حاصل کرد.
"ابر یادگیری فردی" به طرز چشمگیری هزینه های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش های سنتی پرهزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می انجامد و سازمانها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می کنند. دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.
"ابر یادگیری فردی" میتواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمانها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می توان به کارایی آنها اطمینان داشت، فراهم کند.
دیجیتال سازی باعث میشود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی میتواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و... وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم میکند.
کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست میدهد. بنابراین، هزینه آموزشبسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آنها به حد کافی روتین شده است.
شرکت‌ها در دنیا سالانه هزینه‌های بسیاری را صرف برنامه‌های آموزشی می‌کنند، در آمریکا تقریبا نیمی از این پول صرف برنامه‌هایی می شود که خود شرکت‌ها برگزار می کنند و نصف دیگر آن به موسسه‌های آموزشی خارج از سازمان پرداخته می شود. هر کارمندی به طور متوسط حدود 31 ساعت در سال آموزش می‌بیند که چیزی معادل بیش از نیم ساعت در هفته است. در کشور ما هم طی سال‌های اخیر سرمایه گذاری روی آموزش کارکنان افزایش پیدا کرده است و طی سال دوره‌های آموزشی زیادی با بهره‌گیری از روشهای مختلف برای کارکنان برگزار میشود. نمیشود گفت که کدام روش آموزشی(آموزش فردی، آموزش از راه دور، کارگاه‌های آموزشی و...) بهترین است این مساله به بهترین روش یادگیری افراد شما بستگی دارد و این که به دنبال یادگیری چه مهارتی هستند؟ با این وجود می توان دقیقا گفت که بهترین معلمین را کجا پیدا کنید. آنها دقیقا کنار شما نشسته‌اند.
در بسیاری موارد آموزشهای درون‌سازمانی (یعنی آموزش‌هایی که داخل سازمان و با مدرسان داخلی اجرا می‌شوند) نسبت به آموزش‌هایی که توسط افراد و سازمان‌های خارج از شرکت انجام میگیرند، اثربخش‌تر هستند. در سازمان شما حتما افرادی هستند که در هر جنبه‌ای از کاری که انجام می‌دهید متخصص هستند یا حداقل به اندازه‌ای تخصص دارند که می توانند به سایرین آموزش دهند.
مثلا در شرکت شما قطعا کسی وجود دارد که از نظر میزان فروش بهترین باشد، از او بخواهید مسئولیت آموزش دیگران را بر عهده بگیرد و به این ترتیب معلمی دارید که از سایر افراد فروش بهتر است و کسی است که فضای دقیق سازمان و نوع مشتریان را درک میکند.
این که تیم فروش خود را به گرانترین سمینارها بفرستید که مدرسین آن فروشنده محصولات سایر شرکت ها هستند احتمالا انقلابی در عملکرد تیم فروشتان ایجاد نخواهد کرد. ولی شاید نخواهید که بهترین فرد تیم فروش مسئولیت آموزش سایرین را بر عهده بگیرد. مگر کار وی این نیست که صرفا بر فروش تمرکز کند؟
چنین سوالی نشانه کوته بینی است! زیرا اثر عملکرد، خطی ولی اثر آموزش، تصاعدی است. فرض کنید بهترین فرد تیم فروش شما سالانه 1میلیارد تومان می‌فروشد و شما ده فروشنده دیگر هم دارید که سالی 500 میلیون تومان فروش دارند. همچنین فرض کنید به منظور آموزش بهترین فرد، ده درصد زمانی را که وی باید برای فروش سپری کند از او بگیرید(معادل پنج هفته) او این پنج هفته را به آموزش سایر افراد فروش می پردازد. پیش از آموزش درآمد شما 6 میلیارد تومان( 1 میلیارد تومان+ 10 تا 500 میلیون تومان) است. سال اولی که بهترین کارمند شما مشغول آموزش دیگران است چون ده درصد وقتش را به جای فروش در آموزش سایرین صرف کرده است 900 میلیون تومان می‌فروشد ولی اگر بتواند فروش سایر افراد را فقط ده درصد بهتر کند هر کدام از این ده نفر 550 میلیون تومان می‌فروشد و عایدی شرکت شما 6.4 میلیارد تومان خواهد بود. در سال دوم به شرطی که دیگر آموزشی در کار نباشد، بهترین کارمند شما 1 میلیارد تومان می‌فروشد و سایر افراد که 10 درصد فروششان بهتر شده است 550 میلیون فروش دارند که در مجموع معادل 6.5 میلیارد تومان است. در این مثال بهترین فردتان زمان کمتری را برای فروش اختصاص داده است ولی درآمد شما برای همیشه افزایش پیدا کرده است. ولی اگر در سال دوم نیز 10 درصد زمانش را به آموزش سایر افراد اختصاص دهد، ده درصد دیگر بهتر می‌شوند و هر کدام 605 میلیون تومان می‌فروشند. حال طی دو سال درآمد شرکت 16 درصد افزایش پیدا کرده است.
بنابراین سودی که از افراد با عملکرد پایین‌تر ناشی از آموزش به دست می‌آید بیشتر از جبران فروش ضرر به دست آمده از افراد با عملکرد برتر است.
بهره‌گیری از متخصصان داخلی برای آموزش مزایای دیگری هم دارد. 1- آموزشهای داخلی از مثال‌ها و چالش‌های واقعی محیط کاری استفاده میکند و از اینرو درک مفاهیم راحت‌تر صورت می‌پذیرد.
2- مدرسان و آموزش‌دهندگان داخلی به زبانی سخن می‌گویند که برای کارکنان شرکت مأنوس‌تر است. برای فراگیر هم گوش دادن به حرفهای یک متخصص واقعی بسیار موثرتر از گوش دادن به حرفهای دانشگاهیان است. بسیاری از مدرسین خارج سازمان دانش تئوری دارند، آنها می‌دانند که کارها چطور باید انجام شود ولی با آنها زندگی نکرده‌اند. البته اگر منصف باشیم باید گفت که بهره گیری از متخصصین خارج سازمان با نگاه کاربردی به آموزشها میتواند ارزشمند باشد.
3- فرانک اپنهایمر برادر جوان تر فیزیکدان مشهور جی.رابر اپنهایمر ظاهرا چنین جمله‌ای دارد که می گوید "بهترین راه یادگیری یاد دادن است". حق با اوست زیرا برای ارائه یک آموزش خوب باید به محتوای آموزشی فکر کنید، استاد آن موضوع باشید و روش انتقال آن به دیگران را به خوبی بدانید.
4- از همه این ها مهم‌تر ایجاد فرصت آموزش برای کارمندان به آنها هدف میدهد. حتی اگر در کار روزمره‌ی خودشان معنایی پیدا نکنند، انتقال دانش هم الهم بخش و هم دلگرم کننده است.
زمانی که یک سازمان به این مساله پی برد که ما به دنبال رشد و کمک به رشد دیگران هستیم به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می شود. با این حال در بسیاری از سازمانها، کارمندان آموزش میبینند و حرفه ای ها امر آموزش را انجام میدهند.
چرا نگذاریم خود افراد هر دو کار را انجام دهند؟
منابع: کتاب اسرار کار در گوگل/لزلوباک، ترجمه دکتر منصور شیرزاد، محمد حسین میرمجیدی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
برای توسعه و توانمندی در حرفه مدیریت منابع انسانی نظیر هر حرفه دیگری، نیاز به تلاش و تمرین بسیار زیادی داریم، شما ممکن است به عنوان فردی که در حرفه مدیریت منابع انسانی مشغول به کار هستید و یا آینده حرفهای خود را در حوزه مدیریت منابع انسانی ترسیم کرده‌اید، تصمیم بگیرید در یک دوره دانشگاهی ثبت نام کنید، به کلاس‌ها و کارگاه های آموزشی متعدد بروید، کتاب بخوانید و یا از کمک و همراهی یک کوچ/ منتور بهره بگیرید؟
منتورینگ در حوزه مدیریت منابع انسانی یکی از روشهای بسیار اثربخش برای تسریع توسعه دانش حرفهای در حوزه مدیریت منابع انسانی همراهی با یک منتور است. منتور شما فردی است که در حوزه مدیریت منابع انسانی دارای دانش و تجربه است و در پروسه منتورینگ، تجربیات و دانش و مهارت خود را به شما به عنوان یک فرد با تجربه کمتر (که آن را منتی می نامیم) منتقل میکند . در حقیقت منتورینگ همان فرآیند آموزش است با این تفاوت که در زمان بسیار کوتاه‌تر مفاهیم بسیار عملیاتی‌تر و کاربردی‌تری به منتی‌ها منتقل میشود. علاوه بر آن مطالبی که منتور می‌گوید در سیلابس‌های درسی وجود ندارد و نتیجه سال‌ها کار در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به شما منتقل میشود.
دوره منتورینگ به صورت اختصاصی و فردی برای شما برگزار شده و موضوعات مورد آموزش نیز بر اساس نیاز شما طراحی و ارائه می شود.
این یک مشارکت و همراهی قدم به قدم و شانه به شانه در مسیر حرفه‌ای‌گری و رشد در حوزه مدیریت منابع انسانی است.
پکیج توسعه در حوزه مدیریت منابع انسانی
*10جلسه 1.5 ساعته خدمات حضوری منتورینگ منابع انسانی( هفته‌ای یک جلسه) در حوزه‌های مورد نیاز منتی بر اساس توافق اولیه منتور و منتی در جلسه آزمایشی *ارائه ابزارها، تمرینات و آموزشهای ارائه شده در جلسات منتورینگ به منتی‌ها *پشتیبانی ایمیلی و تلفنی در طول هفته
*طول دوره: سه ماه
سرمایه گذاری پکیج فوق 2.000.000 تومان
در صورتی این پکیج برای شما مناسب است که *در حرفه مدیریت منابع انسانی مشغول به کار هستید یا مسیر شغلی آینده خود را در آن ترسیم کرده‌اید. *اشتیاق و میل به تغییر و یادگیری دارید. *در یک یا چند حوزه حرفه مدیریت منابع انسانی نیاز به توسعه دارید. *امکان این که حداقل 4 ساعت در هفته برای توسعه حرفهای خود زمان بگذارید را دارا هستید.
در عـصر تغییرات مـسـتـمر، تنــها «یــادگیــرندگان» آیـنــده را به ارث خواهند برد. مابـقی خود را برای زندگی در دنـیایی مجهـز كـرده اند كه دیگر وجـود نـــــدارد. اریك هوفر
در عصری هستیم که نیاز به یادگیری و رشد از یک انتخاب به یک ضرورت تبدیل شده است، فرآیند آموزش به عنوان یکی از اصلی‌ترین فرآیندهای مدیریت منابع انسانی هر سازمان مورد توجه است، آموزش کلیه تلاش‌ها و فعاليت‌هايي است كه موجب ارتقاء سطح دانش و آگاهي و مهارت‌هاي حرفه‌اي، شغلي و ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان شده و آنها را آماده انجام وظايف و مسئوليت‌هاي شغلي خود مي‌نمايد.
الگوی متعارف فرآیند آموزش کارکنان از چرخه زیر پیروی میکند.
فرآیند آموزش کارکنان
مشکل از جایی آغاز میشود که بسیاری از آموزش‌هایی که برگزار میشود، اثربخش نیست و در نهایت احساس می‌کنیم تغییری در رفتار کارکنان و عملکرد سازمان اتفاق نیفتاده است. یکی از دلایل ناکارآمدی برنامه‌های آموزشی که با صرف هزینه بسیار اجرا میشود این است که ورودی برنامه‌های آموزش به اشتباه تشخیص داده شود، قطعا یک نیازسنجی آموزشی ناکارآمد می تواند همه رشته‌های برنامه آموزش سازمان شما را پنبه کند! بنابراین به منظور كارایی و اثربخشی، همه برنامه‌های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند.
نیازسنجی آموزشی فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات لازم در مورد نیازهای آموزشی کارکنان جمع آوری و تحلیل میشود و می بایست بتواند به دو سوال زیر پاسخ دهد:
چه كسی به آموزش نیاز دارد؟
چه آموزشی مورد نیاز است؟
در انجام نیازسنجی آموزشی می‌بایست سه حوزه زیر را مورد تحلیل قرار دهیم: 1- تحلیل سازمان: تحلیل سازمان یکی از ورودی‌های اصلی تعیین نیازهای آموزشی است که معمولا در سازمانها مغفول می‌ماند. پاسخ به سوالات زیر به شما در شناسایی نیازهای آموزشی برگرفته از تحلیل سازمان کمک میکند: استراتژی‌ها، جهت گیری‌ها و برنامه های آینده سازمان من کدامند؟ سازمان من برای رسیدن به اهداف خود به چه شایستگیهای نیاز دارد؟ فرهنگ سازمانی و ارزش‌های کلیدی سازمان من کدامند؟ کدام رفتارها را می‌خواهم بر اساس ارزش‌ها در کارکنان تقویت کنم؟ چه چالش‌هایی پیش روی سازمانم قرار دارد؟
2- تحلیل شغل: وجود تجزیه و تحلیل و پاسخ به سوالات زیر در تعریف نیازهای آموزشی بر اساس تحلیل شغل کمک کننده است. متصدی شغل چه وظایفی را باید انجام دهد و برای انجام آن به چه دانش، مهارت و ویژگی‌هایی نیاز دارد؟ متصدی شغل برای انجام وظایف(بالاتر از حد متوسط) چه شایستگی‌هایی می‌بایست داشته باشد؟(وضع مطلوب)
3- تحلیل فرد: تحلیل وضعیت هر یک از کارکنان سازمان برای ایفای نقش با عملکرد بالا در سازمان از طریق پاسخ به سوالات زیر وضعیت فعلی شایستگیهای فرد از نظر دانش، مهارت و ویژگی های شخصی در چه سطحی قرار دارد؟ گپ شایستگی‌ها (بین وضع موجود و وضع مطلوب) در هر یک از کارکنان چقدر است؟
برخی تکنیکهای اثربخش شناسایی نیازهای آموزشی
به منظور پاسخ به سوالات فوق و شناسایی نیازهای آموزشی در سه حوزه فرد، شغل و سازمان، تکنیکهای زیر مورد استفاده قرار میگیرد.
تکنیک دلفی با استفاده از يك پرسشنامه كه توسط يك تیم طراحي شده، آغاز مي‌گردد. اين پرسشنامه براي طيف وسيعي از صاحب نظران ارسال و پاسخ دهندگان نسبت به تكميل پرسشنامه اقدام نموده و آن را عودت مي‌دهند. گروه مربوطه پس از تجزيه و تحليل پاسخها ، آنها را با هم تركيب نموده و يك فهرست كامل را تدوين و دوباره براي اولويت بندي در اختيار افراد پاسخ دهندگان و يا نمونه‌اي از آنها قرار مي‌دهند. اين روند آنقدر ادامه مي‌يابد تا توافق نسبي درباره نيازها حاصل شود.
تکنیک فیش باول اين تكنيك زماني مورد استفاده قرار مي‌گيرد كه تعداد افراد انتخاب شده براي جمع آوري اطلاعات نياز‌سنجي محدود باشند و امكان تجمع آنها در يك كارگاه آموزشي نيز وجود داشته باشد. در اين تكنيك افرادي را كه براي كسب اطلاعات و سنجش نياز جمع شده اند، مشابه آنچه در كارگاه‌هاي آموزشي معمول است به گروه هاي كوچك تقسيم مي‌كنند و هر گروه با تبادل نظر، فهرستي از نيازها را تهيه مي‌كند تا در جلسه عمومي با حضور همه شركت‌كنندگان، گزارش كار گروه‌ها عرضه شود و پس از بحث و تبادل نظر، فهرست نيازهاي مورد توافق اولويت‌بندي آنها انجام مي‌گيرد. بديهي است براي استفاده از اين تكنيك، مجريان نياز‌سنجي بايد نسبت به نحوه برگزاري كارگاه و شيوه انجام كار گروهي واقف و مسلط بوده و شركت‌كنندگان را نيز در مورد نحوه انجام كار گروهي توجيه كنند.
تكنيك رويداد مهم در اين تكنيك، فرض بر اين است كه رويدادهاي درون سازمان به عملكرد مثبت و يا منفي كاركنان مربوط مي‌شود. از اين رو با شناسایي عملكرد كاركنان برجسته و ضعيف، كوشش مي‌شود عملكرد‌هاي برجسته از طريق آموزش به ديگر كاركنان تعميم يابد و عملكرد‌هاي ضعيف زدوده شود. در اين تكنيك در واقع فاصله عملكرد كاركنان برجسته و ضعيف نيازي مي‌باشد كه بايد براي افزايش كارآيي سازمان برطرف گردد. نتایج ارزیابی عملکرد نیز در این تکنیک بسیار کمک کننده است.
تكنيك تجزيه و تحليل شغل در اين تكنيك از طريق مشاهده، مصاحبه با كاركنان و سرپرستان و بررسي اطلاعات مربوط به شرح شغل، وظايف شغلي كاركنان به روشني تجزيه و تحليل و شناسایي مي‌گردد. فاصله شایستگی موجود كاركنان با شایستگیهای لازم براي انجام شرح وظايف شغلي به عنوان نياز آموزشي در نظر گرفته مي‌شود تكنيك تجزيه و تحليل شغل، سابقه طولاني دارد و به لحاظ ساده بودن سالهاست كه براي استخدام و آموزش كاركنان از آن استفاده مي‌شود.
نظر‌خواهی از مدیر/ فرد دو عامل زمان و سرعت در این روش مهم بوده و در تعيين نيازهای آموزشي تعيين كننده است و استفاده از این روش بر اظهار نظر و عقاید سطوح مختلف افراد سازمان متمركز است.
کانون ارزیابی کانون ارزیابی یک روش مبتنی بر ارزیابی رفتار است که طی آن از طریق تمرینات و آزمون‌های متعدد وضعیت شایستگیهای افراد شرکت‌کننده ارزیابی شده و با در نظر گرفتن وضعیت مطلوب، شکاف شایستگی‌ها شناسایی میشود، این گپ مبنای تعریف برنامه آموزش و توسعه قرار میگیرد. استفاده از این روش گران است و بیشتر برای مشاغل خاص و کلیدی و یا ارتقا مدیران مورد استفاده قرار میگیرد.
سخن آخر این که نیازسنجی سنگ زیرین ساختمان آموزش سازمان ماست، هر چقدر این سنگ را قوی‌تر و محکم‌تر بنا کنیم، ساختمان آموزش سازمان ما محکم‌تر و اثربخش‌تر خواهد بود، پس با توزیع چند فرم اولیه در ابتدای سال، ساده از کنار آن نگذریم.
منابع:
مروری بر راهبردها، مدل ها و تکنیکهای نیازسنجی آموزشی در سازمان/ علی محمد آقا علیخانی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
مدتی پیش با کتاب An Everyone Culture و اصطلاح DDO که اختصار کلمه (Deliberately Developmental Organization) هست آشنا شدم. اینکه ترجمه مناسب این کلمه چی می‌تونه باشه منو به عباراتی از قبیل سازمان (توسعه‌یافته یا توسعه یابنده) خودآگاه، هوشمند یا شاید همون مفهوم سازمان متعالی خودمون رسوند! ولی واقعیت اینه با اینکه تا بحال تصویرهای متفاوتی از یک سازمان متعالی داشتم. (مثلا چیزی که FEQM تشریح می‌کنه یا...) ولی این تصویر رو خیلی پسندیدم و تصمیم گرفتم یکم راجع بهش بنویسم. (اگر چه احتمالا بعد از خوندن این مطلب خواهید گفت که این سازمان خیلی خیلی با تصور و تجربه ما از سازمان‌های امروزی متفاوته!)
در منابع انسانی بسیاری از سازمان‌های متعالی کنونی یک استراتژی پررنگ وجود دارد، چطور افراد مستعد را شناسایی کنیم و روی آنها سرمایه‌گذاری کنیم. انواع برنامه‌های توسعه‌ای برای گروه خاصی از کارکنان تعریف میشود، کوچ‌ها و منتورها از این افراد حمایت می‌کنند، سازمان روی آنها به عنوان جانشینان آینده خود سرمایه گذاری میکند، همواره مترصد هست که اگر از این آدم‌های خاص جایی ببینه جذبشون کنه و آدم‌های ناکارآمد خودشو دور بریزه و.... اما در نسل جدیدی از سازمان‌های متعالی هدف اصلی رشد همه افراد است. ایجاد فرهنگی که همه سازمان را در بربگیرد و فضایی برای رشد همه فراهم کند. در این سازمانها، برنامه رشد یک برنامه زودگذر اموزشی نیست بلکه در برنامه روزانه کارکنان دخیل است.
بیاید واقع بینانه به این موضوع نگاه کنیم. چقدر تا بحال تونستیم با جذب یا چند آدم مناسب در یک سازمان مشکل دار، اون رو نجات بدیم مگر اینکه آون آدم ها تونسته باشن با یک راهکار جامع که همه‌ی آدم‌های سازمان رو در بربگیره قدمی به جلو بردارند؟ در یک تعریف ساده، سازمان‌های DDO یک انکوباتور برای رشد افراد هستند. چالش‌ها به افراد نشان داده میشود تا از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنند، کارفرما با هدایت افراد در نقش‌های جدید روی رشد آنها سرمایه‌گذاری میکند. سه جزء در این سازمانها دیده شده و به آن پرداخته میشود:
Home : آیا می‌توانیم تصویری از یک سازمان داشته باشیم که یک خانه واقعی برای افراد بسازد؟ جایی که افراد در آن انقدر احساس امنیت می‌کنند که نیاز به پنهان کردن چیزی ندارند، جایی که اگر ضعفی در یکی از اعضای خانواده دیده میشود از او حمایت میشود تا آن‌را بهبود دهد. این عضو میتواند در خصوص آسیب پذیری‌هایش حرف بزند و همه استراتژی‌ها از جایگزین کردن این فرد صحبت نمی‌کند!
Edge : مرز رشد برای هر فردی کجاست؟ وقتی که یک فرد کاری را در بهترین شکل خودش انجام میدهد، زمانی که در ناحیه‌ی راحتی خودش قرار گرفته‌است به حمایت سازمان برای حرکت نیاز دارد. جایی که سازمان با ایجاد تغییر و پذیرش ریسک مربوط به آن روی رشد افراد سرمایه‌گذاری میکند و اجازه میدهد که حرکت کند و به استقبال خطر بشتابد.
Groove: نحوه عملکرد سازمان، راه و رسم و فرایندها به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت میکند. به این وسیله سازمان از طریق صحبت در مورد خطاها، اگاهانه تست کردن محدودیت‌ها. ارایه و دریافت بازخوردهای اصیل و غنی رشد را تسهیل میکند.
DDO بهترین جا برای کارکردن نیست بلکه بهترین جا برای توسعه کارکنان است، سازمانی با این عقیده ی رادیکال که اگر مهمترین انگیزه در آن رشد افراد باشد، سازمان رشد میکند! در این سازمان هدف انجام یک کار بزرگ یا برنده شدن از یکدیگر نیست بلکه ورود یادگیری به همه جنبه های زندگی افراد است.
دو سازمان DDO دقیقا مشابه نیستند. با این همه، آنها در بعضی ویژگی‌ها مشابه هستند:
DDOs به خود شما احتیاج دارند. ماسک‌های خودت رو توی خونه بذار و بیا، حتی اگر پشتش پر از جوش، کبودی و چین و چروک باشه. اینجا لازم نیست همه وقت خودت رو صرف این‌کنی که قدرت خودت رو حفظ کنی، انتظار می‌ره که شکاف‌هایی دانشی، مهارت و... و فاصله تا ایده‌ال‌ها، برات وجود داشته باشه. با این وجود تو قادر هستی که اینجا کارکنی.
DDOs شما را از منطقه راحتی خارج می‌کنند. شما نمی‌تونید با خیال راحت برای همیشه کار کنید. زمانی که شما در انجام کارهایتان خوب هستید، وقت اون می‌رسه که وارد یک کار جدید بشید.
DDOs می‌خواهند شما را روی نقاط ضعف خود کار کنید. هر کس دارای مجموعه مهارت‌هایی است که میتوانه توی اون بهتر بشه. در محیطی عمیقا توسعه یافته، آنها به سرعت شناسایی شده و به صورت عمومی منتشر می‌شوند، بنابراین همه مسئولیت دارند تا به شما در کار بر روی آنها کمک کنند.
DDOs انتظار اشتباهات را دارند و از شما می خواهند که آنها را درست کنید. در حالی که از شما خواسته می‌شه با انجام وظایف یا نقش‌های جدید که اغلب مربوط به ضعیف‌ترین مهارت شما طراحی و انتخاب شده‌است، وارد چالش بشید، هیچکس از شما انتظار عالی بودن ندارد. انتظار بروز اشتباهات وجود دارد و انتظار می رود که روبروشدن با این اشتباهات، کمک به حل آنها و یادگیری از تجربه نیز باشد. این مسئله در مورد مهم نبودن شکست خوردن نیست، در مورد یادگیری از رفع اشتباهات است.
DDOs به همه برای مشارکت نیاز دارند. از کارآموز تا مدیرعامل، همه کارکنان با همان قواعد شفافیت و همکاری در جهت رشد در کنار هم قرار میگیرند . هیچ کس استثنا نیست و این فقط بحث عدالت نیست، واقعیت این است که داشتن رتبه بالاتر نمی‌تواند به این معنی باشد که شما کامل هستید. در حقیقت، کسانی که مسئولیت بیشتری دارند نیاز به کمک بیشتری دارند که می‌توانند بهبود پیدا کنند.
DDOs خودشان شفاف هستند. فقط کارکنان نیستند که اطلاعات خودشان را ارایه می‌کنند. این شرکت‌ها هم بیشترین اطلاعات خود را در اختیار کارمندانشان قرار میدهند، از جمله اطلاعات مالی، فروش، لیست مشتریان و غیره. در بعضی از شرکت‌ها، مانند بریج‌واتر، تنها اطلاعات محرمانه یا قرادادهایی که قانون منع افشا دارند، به اشتراک گذاشته نشده است. تمام جلسات آنها ثبت شده و در دسترس همه کارکنان است. در این شرکت مالی، جایی که همه کارمندان باید برای اهداف تجاری شخصی خودشون رو اعلام کنند، پویای عجیب و غریبی ایجاد میشود.
در بخش اول این دست‌نوشته به معرفی ارکان DDO پرداختم، جهت یادآوری توجه کنید که در این مدل سازمان 3 رکن اصلی دارد:
Home: جایی که افراد در آن انقدر احساس امنیت می‌کنند که نیاز به پنهان کردن چیزی ندارند، جایی که اگر ضعفی در یکی از اعضا دیده میشود از او حمایت میشود تا آن را بهبود بخشد.
Edge: مرز رشد برای افراد، جایی که افراد می‌خواهند از آن عبور کنند و از ناحیه راحتی خود بیرون بیایند.
Groove: راه و رسم و فرایندهای سازمان که به شکلی چیده شده است که از حرکت خارج از محدوده افراد حمایت میکند.
Home, Edge, Groove مثل سه رکن اصلی ساخت یک فرهنگ رشد در سازمان هستند. اگر یکی از آنها را از دست بدهیم نمی‌توانیم یک DDO داشته باشیم.
فکر کنید که بخواهیم روی پذیرش فراتر رفتن کارکنان از محدودیت‌ها و افزایش ریسک آنها کار کنیم (Edge) بدون اینکه برای آنها یک بستر حمایتی (Home) و یکسری قوانین و فرایند (Groove) برای انجام کار داشته باشیم. یا فکر کنید ممکن است سازمان‌هایی داشته باشیم که فضای حمایتی را برای کارکردن، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها برای جذب، توسعه، آموزش، منتورینگ، مدیریت کیفیت و... فراهم کرده‌اند ولی از نبود انگیزه اولیه برای فراتر رفتن کارکنان از محدوده‌ی امن خودشان رنج میبرند.
برای درک بهتر از فرهنگ یک DDO به سازمان خودتون برگردید آیا سازمان از شما به گونه‌ای طراحی شده‌است که از رشد افراد (نه لزوما رشد در مسیر شغلی) حمایت کند؟ اگر به صورت تصادفی این سوالات را از یکی از افراد شرکت بپرسیم چه جوابی میدهند؟
• آیا سازمان به شما کمک میکند یک چالش شخصی معنی‌دار برای خود و ارزشمند برای شرکت را مشخص کرده و روی آن کارکنید؟ • آیا افراد دیگری از این مرز رشد آگاه هستند؟ چه کسی از شما برای گذر از آن مراقبت میکند؟ • آیا از شما برای غلبه بر محدودیت‌ها حمایت میشود؟ می‌توانید نام حمایت کننده یا نوع حمایت را نام ببرید؟ • آیا شما خودتان را به طور روزانه و یا حداقل هفتگی به طور مرتب بر روی این مرز رو به رشد کار می‌کنید؟ • آیا هنگامی که شما تبدیل به یک نسخه قدرتمندتر از خودتان می‌شوید، سازمان متوجه میشود؟ آیا این موضوع جشن گرفته میشود؟ و -هنگامی که آماده هستید آیا به شما فرصتی برای در حال رشد بودن داده میشود؟
سازمان‌هایی وجود دارند که در آنچه که انجام میدهند عالی و سرسخت هستند. اما تعداد بسیار کمی از آنها در خصوص رشد و توسعه افراد هم به همین اندازه پیگیر و سرسخت هستند. برای مثال، سازمانها (و علم مدیریت) در مورد «بهبود مستمر» صحبت می‌کنند. اما این موضوع در مورد بهبود مستمر فرآیندهای کاری و متفاوت با بهبود مستمر افرادی است که این کار را انجام می دهند!
برای واضح شدن موضوع یک نمونه عملی از رویکردهای یک DDO را ببینید: در سازمان تمامی جلسات رکورد می‌شوند و بجز موارد استراتژیک و محرمانه بقیه برای افراد در دسترس هستند. این تصویر ما از شفاف سازی است. اگر دریک جلسه در خصوص یکی از افراد تیم که حضور ندارد صحبت کنیم باید به اطلاع او رسانده و فایل رکورد شده را در اختیارش قرار دهیم. اینجا جایی است که شفافیت به شکلی کاملا رایکال اجرایی می شود.
بعد مطالعه این مطلب به این فکر کردم در سازمان‌های ما چقدر مصادیق عکس این موضوع وجود دارد!
جایی که سازمانها دقیقا بین شغل و شرح وظیفه و خود فرد مرز می‌کشند و نه تنها از رشد افراد حمایت نمی‌کنند بلکه عامدانه مانع تراشی می‌کنند چون فکر می‌کنند رشد اگر در جهت بهبود عملکرد فرد در جایگاه فعلی یا آینده نباشه حتما منجر به افزایش توقع، درخواست برای ارتقا، ترک سازمان و... میشود. نگاه غالب سازمانها در تصویب و رد یک دوره آزمایشی ارتباط یک به یک با وظایف روزمره فرد است، جایی که هیچ گفتگوی اضافی به رسمیت شناخته نمیشود. در سازمان هیچ فضایی برای آسیب‌پذیری وجود ندارد، هیچ کس نمی‌تواند در خصوص ناتوانی‌ها، ندانستن‌ها، احساسات و... صحبت کند وگرنه جایگاه خود را از دست میدهد. فضایی برای حمایت افراد وجود ندارد و در صورت روشن شدن هرگونه آسیب‌پذیری، نهایتا مورد دلسوزی اطرافیان قرارخواهید گرفت.
با تعریف داده شده از DDO شما چه مصادیقی در شباهت یا تناقض با این فرهنگ در سازمان خود دارید؟
درنوامبر سال ۱۹۵۹ دونالد مک کرک پاتریک یک سری از مقالات خود را در مجله انجمن آموزش و بهسازی آمریکا (ASTD) در چهار مقاله منتشر کرد که زمینه شکل گیری چارچوبی برای ارزیابی عملکرد آموزش گردید امروز با گذشت بیش از۵۰ سال از عمر این الگو هنوز درمحیط‌های صنعتی و غیر‌صنعتی پرکاربردترین رویکرد برای ارزیابی آموزش است. مدل کرک پاتریک در زمره الگوهای هدف گرا محسوب میشود که یک چهارچوب چند بعدی برای ارزشیابی دوره های آموزشی، پیشنهاد میکند.
مدل کرک پاتریک
الگوی پاتریک اثربخشی برنامه ها را در چهار سطح مورد ارزیابی قرار میدهد که عبارتند از:
ارزیابی سطح ۱: واکنش (Reaction)
واکنش اصطلاحی است که کرک پاتریک برای اشاره به این که چگونه شرکت کنندگان به یک برنامه آموزش خاص علاقه نشان میدهند، استفاده شده است نکته ای که ارزیاب در ارزیابی سطح ۱ باید به آن توجه نمایند این است که ارزشیابی واکنش، شامل اندازه گیری احساسات شرکت کنندگان است و اندازه گیری عملکرد فرد را نشان نمی‌دهد. به طور کلی آنچه در این سطح مهم و حیاتی است اخذ جواب‌های درست و معنادار از شرکت‌کنندگان در این مرحله میباشد بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه میکند:
• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت‌کنندگان؛ • نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان؛ • اطمینان دادن به پاسخ‌دهندگان از ناشناخته ماندن آنها؛ • جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخها؛
ارزیابی سطح ۲: یادگیری (Leaming)
در سطح دوم این سوال مطرح است که آیا شرکت کنندگان واقعا آنچه که برنامه درصدد دستیابی به آن بوده است را یاد گرفته اند یا خیر؟ بنابراین ارزیابی در این سطح بسیار سخت تر از مرحله اول است زیرا این سطح مربوط به اندازه گیری درک افراد و توان آنها در نشان دادن یادگیری است. پاتریک چارچوب زیر را برای ارزیابی تغییرات رفتاری منتج از برنامه‌های آموزشی ارائه کرده است:
• ارزشیابی منظم از چگونگی انجام کار، قبل و بعد از دوره؛ • در ارزیابی عملکرد از گروه‌های متعدد مانند شرکت‌کنندگان، رؤسا، کارکنان همتراز و غیره استفاده کنید؛ • عملکرد قبل و بعد از آموزش و تغییرات مرتبط با برنامه آموزش را با یکدیگر مقایسه و مورد تحلیل آماری قرار دهید؛ • ارزیابی بعد از آموزش، باید سه ماه یا بیشتر بعد از اتمام آموزش انجام شود تا این که یادگیرندگان فرصت کاربرد آن چه را که یا آنچه را یاد گرفته‌اند داشته باشند؛ • از گروه کنترل باید استفاده شود؛
ارزیابی سطح ۳: رفتار (Behavior)
سطح سوم ارزیابی مربوط به رفتار یا انتقال است. این سطح تعیین میکند که تا چه اندازه مشارکت‌کنندگان از یادگیری‌شان در وظیفه و کار استفاده می‌کنند؟ آیا یادگیری‌شان به موقعیت‌های عملی انتقال داده میشود؟ به عبارت دیگر منظور از ارزیابی رفتار، تغییر هایی است که در رفتار شغلی افراد به وجود می‌آید. به طورکلی کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم راهبردهای زیر را پیشنهاد میکند:
• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند؛ • تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی؛ • به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عوامل مزاحمی که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند؛ • مقایسه شقوق مختلف روشهای ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آنها؛
ارزیابی سطح ۴: نتایج (Result)
منظور از ارزیابی نتایج، بررسی هزینه‌ای است که برای آموزش صرف گردیده است تا معلوم شود که شرکت کنندگان در آموزش تا چه اندازه قادرند این مخارج را از طریق کار و اجرای وظایف به نحو احسن جبران کنند. در این مرحله نقش آموزش در قالب افزایش تولید، بهبود کیفیت، کاهش هزینه‌ها، کاهش میزان حوادث ناشی از کار، افزایش فروش، افزایش میزان سودآوری و برگشت سرمایه، مورد ارزیابی قرار می گیرد. پیشنهادهای کرک پاتریک برای این سطح عبارتند از:
• تمام ضروریات سطح ۳ باید تحقق یابد؛ • ارزشیابی سطح ۳ اجرا شده باشد و نتایج مثبت باشد مثل سطح دو نتایج سطح سه اگر مثبت نباشد بسیارمشکل است که بتوان اثرهای سازمانی را با بازگشت سرمایه ناشی از آموزش ارتباط داد؛
• در این سطح از گروه‌های تجربی و گروه کنترل استفاده کنید؛ • گزارش هایی باید موجود باشد که نتایج برنامه را ارزیابی کند. مثلاً تعداد کلماتی که یک حروفچین در یک دقیقه حروف چینی میکند یا ارزش مالی که یک کارمند به سازمان برمی گرداند؛
بر اساس این مدل ارزشیابی همیشه باید از سطح اول شروع و سپس چنان چه زمان و بودجه اجازه دهد به ترتیب به طرف سطوح دوم؛ سوم و چهارم حرکت نماید. اطلاعات هر سطح بعنوان پایه ای برای سطوح بعدی ارزشیابی مورد استفاده قرار می گیرد. در این مدل، واژه "یادگیری" اشاره به یادگیری ذهنی، شناختی و رفتاری دارد که در طول آموزش اندازه گیری می شود. رفتارها اشاره به عملکرد ضمن کار دارند و بنابراین بعد از آموزش اندازه گیری می شوند. بنابراین واکنش به یادگیری؛ یادگیری به رفتار و رفتار به نتایج آموزش وابسته است. همچنین در هر سطح می‌بایست ابزار مناسب برای آن سطح را انتخاب کنیم قبل از انتخاب ابزارهای ارزیابی موارد زیر بهتر است در نظر گرفته شود:
* آیا این ابزار جواب پرسش های ما را میدهد؟ * آیا ابزار مورد استفاده برای ارزیابی مناسب است؟ * آیا ابزار معتبر است؟ به طوری که بتواند به درستی اهداف دوره را اندازه گیری نماید. * آیا ابزار قابل اطمینان است؟ * آیا ابزار عملی است؟
مدل کرک پاتریک طرفداران زیادی دارد و بطور کارآمدی استانداردی برای ارزیابی اثربخشی آموزشهای سازمانی فراهم کرده است.
منابع:کتاب ارزیابی اثربخشی آموزش های سازمانی/ اباصلت خراسانی
در فضای رقابتی عصر حاضر و با توجه به چالش پیش روی سازمانها در افزایش نیاز به مدیران و کارکنان توانمند و شایسته، سازمان ها نیازمند عبور از نظام های ارزیابی، انتخاب و توسعه سنتی هستند و می بایست با بهره گیری از شیوه های نوین و روش های اثربخش و کارا در جذب، نگهداشت و توسعه قابلیت های کارکنان بتوانند شایستگی های سرمایه انسانی مستعد خود را شناسایی کنند و به توسعه آن بپردازند.
ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟
بسیاری از سازمان ها در کشور همچنان از شیوه های سنتی برای ارزیابی و انتخاب مدیران و کارکنان خود استفاده می کنند، توجه زیاد به مدرک تحصیلی یا دانشگاه محل تحصیل افراد، استفاده از ابزارهایی نظیر مصاحبه های سنتی، بدون در نظر گرفتن اعتبار این روش ها، بخشی از خطاهای رایج در ارزیابی و انتخاب افراد در سازمان های کشورمان است.
درکانون ارزیابی و توسعهآکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی ارزیابیشایستگی هابر مبنای ترکیب تمرین ها و شیوه های چندگانه شکل می گیرد که نسبت به روش های سنتی دارای قابلیت اعتبار و پیش بینی بالایی هستند. و سازمان ها می توانند با کمک آن از وجود نیروهای توانمند برای احراز پست های کلیدی خود در آینده اطمینان حاصل نمایند.
مرکز ارزیابی شامل ارزیابی استاندارد شده رفتار بر اساس درون دادهای چندگانه و متشکل از چند جزء است که طی آن رفتارهای شرکت کنندگان توسط ارزیابان آموزش دیده و بر اساس تمرینات شبیه سازی شده رفتاری، مورد مشاهده، ثبت و طبقه بندی قرار می گیرد. امتیاز کلی شرکت کنندگان در جلسه اجماع و طی نشستی بین ارزیابان یکپارچه می شود.
مراکز ارزیابی بر خلاف آن چه ممکن است از نام ان ها برداشت شود، یک مکان خاص نیست، بلکه ترکیبی ساختار یافته از تکنیک های ارزیابی است که به کار برده می شود تا ارزیابی کلی از هر شرکت کننده را فراهم کند.
اول کانون‌هايي که براي تصميم در مورد استخدام يا ارتقا طراحي مي شوند. اين كانون‌ها را كانون ارزيابي مي‌نامند. در كانون ارزيابي استخدام بيروني و ارتقاي دروني مي‌توانند هدف مورد نظر باشند.
دوم کانون‌هايي که براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه فرد تشکيل مي‌شوند. اين نوع را کانون توسعه‌اي مي‌نامند. کانون توسعه‌اي ابزاري تشخيصي است که با کمک آن، افراد بر توسعه متمرکز مي‌شوند. در كانون‌هاي توسعه‌اي شناسايي افراد مستعد و تشخيص نقاط قوت و ضعف شغلي مي‌توانند هدف باشند. این نوع کانون برای افراد فرصتی را فراهم میکند تا قابلیت‌هایشان کشف شده و نیازها و الزامات رشد و شكوفایی ایشان، مشخص شود. توجه شود که در کانون توسعه، قضاوت‌ها با هدف رد یا قبول افراد صورت نمی‌گیرد؛ بلكه توسعه و توانمندسازی شخصی و حرفهای افراد هدف اصلی است. نتیجه‌ی چنین کانون‌هایی در قالب بازخورهای توسعه‌ای، برنامه‌های آموزشی، کارراهه‌ی شغلی و... در اختیار سازمانها و افراد قرار میگیرد. در این فرآیند تلاش میشود که افراد براساس راهبردهای مختلف آموزشی و شغلی، توسعه یافته و به کارکنانی برجسته تبدیل شوند. در این دیدگاه فرآیند توسعه به اجرای کانون‌های یک یا چندروزه محدود نبوده و افراد، به طور مستمر با راه‌حل‌های توسعه‌ای مواجه می‌شوند.
منتورینگ، آموزش برمبنای شایستگی، طراحی فرآیندهای منابع انسانی مبتنی بر شایستگی(نظیر پرداخت بر مبنای شایستگی، ارتقا بر مبنای شایستگی و...) از مكمل‌های این فرآیند میباشد که به توفیق بیشتر سازمان منجر می‌گردد. در جدول زیر اهداف کانون‌های ارزیابی و توسعه نمایش داده شده است.
در حال حاضر بیشترین استفاده از مراکز ارزیابی، ارزیابی پتانسیل مدیریتی شرکت کنندگان است.
کانون ارزیابی
کانون توسعه
هدف کلی
انتخاب
توسعه
هدف جزئی
استخدام بیرونی/ استخدام درونی/ پیش بینی عملکرد
شناسایی استعدادها/ شناخت نقاط قوت و ضعف
فرآیند کانون ارزیابی و توسعه
فرآیند کانون ارزیابی
کانون‌های ارزیابی و توسعه 5 رکن اصلی دارند:
افراد مدعو:در کانون‌های توسعه، افراد مدعو رکن اصلی هستند؛ چرا که همه‌ی ارکان کانون متناسب با شرایط و ویژگی‌های ایشان طرح ریزی می شود.
مدل شایستگی‌ها: این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی هاست که باعث میشود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند.پس از افراد، شایستگی‌ها محور کانون توسعه هستند و سایر عناصر با توجه به آنها شكل میگیرند: ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که مکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند؛ ارزیابان به دنبال شناخت شایستگیهای بروز یافته افراد هستند؛ افراد نیز به منظور توسعه شایستگی‌ها مورد نظر، در فرایند شناخت شرکت می‌کنند.
شبیه‌سازی‌ها و ابزارها:به مجموعه تمرین‌های شبیه سازی و آزمون‌هایی گفته میشود که برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار میگیرند. مصاحبه، کارتابل، کارگروهی، موردکاوی، بحث گروهی، آزمون‌های ذهنی، آزمون‌های شخصیت، ایفای نقش، ارائه مطلب، تكمیل شرح حال حرفهای، بازخورد 360 درجه و... نمونه ای از ابزارهای مزبور هستند. هرشایستگی حداقل باید با 2 ابزار بررسی شود تا بتوان شواهد کافی در رابطه با آن پیدا کرد. ابزارهای شبیه سازی باید مسئولیت‌ها و موقعیت‌های نه خیلی مشابه و نه خیلی متفاوت از موقعیت‌های یک شغل را شبیه‌سازی کنند؛ در این صورت بدون دخالت عادات رفتاری، امكان بروز رفتار مورد انتظار در شغل مدنظر، فراهم می‌آید.
ارزیابان حرفهای: افرادی از درون یا بیرون سازمان هستند که باید شناختی دقیق از مفهوم قابلیت‌ها، ابزارها و روش شناخت مشاهده، ثبت رفتار، ارزیابی و مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتی مناسب در مورد افراد به دست بیاورند. این مهم با استفاده از ارزیابان متخصص و با تجربه و ارائه‌ی آموزشهای لازم به ایشان میسر میشود. ارزیابان در کانون ارزیابی و توسعه پنج فعالیت اصلی را انجام میدهند:
*مشاهده رفتار فرد در تمرینات، تست‌ها و تعاملات طراحي شده *ثبت رفتارهاي مشاهده شده از طریق تکمیل فرم‌هاي استاندارد *طبقه بندی رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف مثل مهارت، استعداد، دانش و... و نیز طبقه بندي رفتارها در چارچوب شایستگی‌ها *رتبه‌بندی شایستگیهای افراد بر مبناي شواهد و قراین رفتاري *تسهیم و توافق بر روي رتبه بندي شایستگی‌ها افراد همراه با سایر ارزیابان
در کانون‌های ارزیابی و توسعه از چند ارزیاب استفاده میشود تا از بروز خطا، نگرش تک بعدی و یا تعصبات، جلوگیری شده و شناخت به دست آمده شامل زوایای دید متعدد باشد.
گزارشات بازخور:گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی و توسعه است و بازخور نیز فرایندی است که کانون با کمک آن به هدفش دست مییابد. در اکثر موارد هدف از ارائه بازخور، پشتیبانی از فرآیند توسعه شخصی افراد است؛ بنابراین بازخور بخشی مهم از کانون به خصوص کانون توسعه در نظر گرفته میشود.
طبق گزارشات جهانی، روش كانون ارزیابی و توسعه معتبرترین روش مورد استفاده در رابطه با شناخت شایستگیهای افراد است و نتایج آن، تا حدود70 درصد رفتارهای عمومی و عملکرد آتی فرد را پیش بینی میکند. کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال های اخیر، توسعه چشمگیری پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری در خارج و داخل کشور، تجربه شده است.
منابع: کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
کتاب کانون ارزیابی/بالانتاین
تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی
در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگی‌های نسل سوم کانون‌های توسعه ای را دارد.
کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:
*شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده *تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت *توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیکهای ارزیابی عملکرد *آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیکهای کانون ارزیابی
بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگیهای مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمون‌ها آغاز میشود. اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است. روز اولتمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط می‌شوند. روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع می‌شوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت می‌کنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگیهای شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک می‌کنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه میشود.
روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته میشود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی می‌کنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد میدهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.
در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری می‌کنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند. در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خودتوسعه ای مناسبی به حساب می آید.
مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون های توسعه‌ای عبارتند از:
*شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آنها دارند. علاو بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می شود، درک آنها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع ای ارائه می شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر میکند.
*در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش میدهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.
*شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگیهای آنها را بروز میدهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.
بنابراین رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد میکند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای میتواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمانها به خصوص سازمان‌های کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت می‌کنند. امید است در آینده ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمانها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمان‌های ایرانی تسهیل گردد.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
آیا تا به حال احساس کرده‌اید که چیزی را به سختی یاد می‌گیرید؟ آیا با دیدن چیزی بهتر یاد می‌گیرید؟ یا با شنیدن آن؟ و یا شاید نوشتن در مورد آن و یا حتی انجام دادن آن؟
این ها سوالاتی است که روش مخصوص یادگیری و یا سبک یادگیری شما را تعیین میکند. سبک یادگیری چگونگی پردازش، درونی سازی و حفظ اطلاعات جدید را مشخص میکند.
در زمینه سبک های یادگیری تحقیقات زیادی شده و مدل‌های مختلفی ارائه شده است. یکی از رایج ترین مدل‌ها در بررسی سبک‌های یادگیری مدل وارک (VARK) است است که توسط نیل فلمینگ درسال 1998 در دانشگاه لینکلن نیوزیلند طراحی شد، و بیانگر این است که دریافت اطلاعات در هر فرد با فرد دیگر متفاوت است.
مدل (VARK)
نام VARK از حرف اول کلمه‌های دیداری (Visual) ، شنیداری (Auditory)، خواندنی و نوشتنی (Reading / Writing) و حرکتی (Kinesthetic) گرفته شده است.
در این مدل سه اصل اساسی وجود دارد:
1- هر کسی توانایی یادگیری را دارد، اما به شیوه خاص خودش. 2- هنگامی که شیوه‌های یادگیری متفاوت یادگیرندگان مورد توجه قرار میگیرد، انگیزه یادگیری آنان افزایش می یابد؛ 3- محتوای آموزشی به وسیله استفاده از نیروی حواس و ادراکات مختلف به بهترین نحو یاد گرفته میشود.
انواع سبک های یادگیری در مدل VARK
یادگیری‌های دیداری(Visual) افرادی که سبک یادگیری آنها دیداری است با استفاده از تصاویر، نمودارها، اشکال، نقشه‌ها و زبان بدن بهتر یاد میگیرند.
یادگیری‌های شنیداری(Auditory) افرادی که سبک یادگیری آنها شنیداری است با استفاده از گوش دادن و آموزشهای شفاهی نظیر شنیدن سخنرانی و یا توضیحات شخص دیگری بهتر یاد میگیرند.
یادگیری‌های خواندنی/ نوشتنی (Reading / Writing) افرادی که سبک یادگیری آنها خواندنی/ نوشتنی است که اگر در طی سخنرانی یا خواندن متون نوشتاری یادداشت برداری و نکته برداری کنند، بهتر یاد میگیرند.و همچنین یا وقتی متنی را می‌خوانند و یا می‌نویسند یادگیری بهتری را تجربه می‌کنند.
یادگیری‌های حرکتی(عملکردی/ جنبشی) (Kinesthetic) افرادی که سبک یادگیری آنها حرکتی است، زمانی بهتر یاد میگیرند که کاری را به صورت عملی انجام دهند و یا تئوری را تبدیل به عمل کنند.
سبک یادگیری خود را بشناسید.
پرسشنامه سبک‌های یادگیری وارک (VARK) که در ادامه آمده است به شما کمک می کند سبک یادگیری خود را بشناسید. به منظور تکمیل گزینه‌‌ای را که بهترین توضیح نسبت به عملکرد شما در هر موقعیت را میدهد انتخاب کنید. اگر یکی از گزینه‌ها به تنهایی گویای وضعیت شما نیست بیش از چند گزینه را انتخاب کنید و اگر پرسشی در مورد شما صدق نمی‌کند آن را خالی بگذارید.
1. شما قصد دارید به شخصی که می‌خواهد به فرودگاه، ایستگاه راه آهن یا مرکز شهر برود کمک کنید شما:
الف) با او می روید. ب) آدرس را به او می‌گویید. ج) آدرس را برای او می‌نویسید. د) برای او نقاشی می‌کشید یا به او نقشه می‌دهید.
2. شما مطمئن نیستید که یک کلمه به صورت dependant یا dependent نوشته میشود، شما:
الف) کلمه را در ذهن تصویر می‌کنید و هر کدام را که ظاهر بهتر داشته باشد می‌نویسید. ب) فکر می‌کنید که هر کدام که از لغات چگونه تلفظ میشود و بهترین را انتخات می‌کنید. ج) آن را در فرهنگ لغت پیدا می‌کنید. د) هر دو کلمه را در صفحه کاغذ نوشته و یکی را انتخاب می‌کنید.
3. شما در حال برنامه‌ریزی تعطیلات برای گروهی هستید. شما میخواهید که نظر آنها را در مورد برنامه بدانید. شما:
الف) برخی از موارد مشخص را برای آنها نام می‌برید. ب) از نقشه یا وب سایت استفاده می‌کنید تا مکان‌ها را به آنها نشان دهید. ج)یک کپی از سفرنامه به آنها می‌دهید. د) به آنها از طریق ایمیل، تلفن یا نامه خبر می‌دهید.
4. شما می خواهید برای یک میهمانی ویژه خانوادگی آشپزی کنید. شما: الف) چیزی را که یاد دارید بدون نیاز به دستورالعمل درست می‌کنید. ب) از دوستانتان چند پیشنهاد میخواهید. ج) در کتاب آشپزی از روی تصاویر آن، بهترین گزینه را انتخاب می‌کنید. د) دستور آشپزی غذایی که می‌دانید خوب است را از درون کتاب آشپزی پیدا می‌کنید.
5. گروهی از توریست‌ها می‌خواهند در مورد منابع حیات وحش و پارک‌های موجود در منطقه شما اطلاعات کسب کنند. شما:
الف) در مورد پارک‌ها و منابع حیات وحش با آنها صحبت می‌کنید یا جلسه‌ای تشکیل می‌دهید. ب) به آنها تصاویر اینترنتی و یا کتاب عکس منطقه را نشان می‌دهید. ج) آنها را به پارک و منابع حیات وحش برده و با آنها قدم می‌زنید. د) به آنها کتاب یا نقشه در مورد حیات وحش و پارک‌های منطقه می‌دهید.
6. شما میخواهید یک تلفن همراه یا یک دوربین دیجیتالی بخرید. به جز قیمت چه چیزی در تصمیم شما موثر است؟
الف) امتحان کردن و تست کردن آن ب) خواندن در مورد ویژگی‌های آن ج) طراحی جدید ظاهر خوب آن د) خصوصیاتی که فرد فروشنده به شما می‌گوید.
7. زمانی را که یک عمل را آموختهاید به یاد آورید. سعی کنید که مهارت‌های فیزیکی مثل دوچرخه سواری نباشد. شما آن را با........ آموختهاید. الف) دیدن یک دمو /فیلم کوتاه آموزشی ب) گوش دادن به شخصی که آن را تجربه کرده است و پرسیدن سوال از او ج) نمودارها و جداول و اشکال بصری د) دستورالعمل نوشتاری،کتاب یا دفترچه راهنما
8. شما در زانو خود احساس درد می‌کنید. شما ترجیح می‌دهید که پزشک: الف) یک آدرس اینترنتی، کتاب و... به شما بدهد که در مورد آن مطالعه کنید. ب) یک مدل پلاستیکی زانو جهت نشان دادن اختلال استفاده کند. ج) توضیح دهد که چه اختلالی روی داده است. د) یک عکس از اختلال ایجاد شده به شما نشان دهد.
9. شما میخواهید یک برنامه، مهارت یا بازی جدید کامپیوتری را یاد بگیرید. شما: الف) دستورالعمل‌هایی را که همراه بازی می‌آید را می‌خوانید یا می‌نویسید. ب) با کسی که در مورد برنامه اطلاع دارد صحبت می‌کنید. ج) استفاده از کنترل و صفحه کلید د) دیاگرامی که در کتابی که همراه آن است را دنبال می‌کنید.
10. من دوست دارم که وب سایت‌ها..... داشته باشند: الف) چیزهایی که من بتوانم، روی آنها کلیک کنم، انتقال بدهم یا امتحان کنم. ب) طرح و ویژگی‌های جالب دیداری ج) توضیحات، لیست‌ها و توصیفات نوشتاری جالب د) کانال‌های رادیویی، جایی که من بتوانم موزیک، مصاحبه و برنامه‌های رایویی را بشنوم.
11. به جز قیمت جه چیزی بیشترین تاثیر را روی تصمیم شما در مورد خرید یک کتاب غیر تخیلی جدید می گذارد؟
الف) جذابیت کتاب ب) خواندن سریع بخش‌های آن ج) یک دوست در مورد آن صحبت کند و آن را توصیه کند. د) داستان‌ها و تجربیات و مثال‌های مستند زندگی را داشته باشد.
12. شما یک کتاب، CD یا وب سایتی را در حال استفاده کردن هستید تا یاد بگیرید چگونه با دوربین دیجیتالی جدیدتان عکس بگیرید. شما می خواهید تا... داشته باشید.
الف) شانس سوال پرسیدن و صحبت درباره دوربین و ویژگی‌های آن ب) دستورالعمل نوشتاری واضح همراه با لیست نکات برجسته در مورد آنچه باید انجام دهد. ج) دیاگرام‌هایی که دوربین را نشان میدهد و آنچه که هر بخش از آن انجام میدهد. د) مثال‌های زیادی از دوربین‌های خوب و ضعیف و چگونگی بهبود بخشیدن به آن
13. شما ترجیح می‌دهید استادتان از روش... برای انتقال مطالب استفاده کند: الف) مدل‌ها و جلسات عملی ب) سوال و جواب، مکالمه و بحث گروهی ج) تیترها، کتاب‌ها و مقاله‌ها د) نمودار، دیاگرام و عکس
14. شما یک تست یا رقابتی را انجام داده‌اید و حال تمایل دارید، فیدبکی در مورد ان بگیرید. شما دوست دارید فیدبک چگونه باشد؟
الف) استفاده از مثال‌هایی که شما آنها انجام داده‌اید. ب) استفاده از یک توضیح نوشتاری در مورد نتایج آن ج) از کسی میخواهید که آن را به صورت گفتاری بگوید. د) استفاده از عکس‌هایی که نشان دهنده چیزی است که شما به آن دست یافته‌اید.
15. شما میخواهید یک غذا در یک رستوران یا کافه انتخاب کنید. شما: الف) چیزی را انتخاب می‌کنید که قبلا خورده‌‌اید. ب) به گارسون گوش می‌دهید یا از دوستانتان میخواهید به شما توصیه‌ای در مورد انتخاب غذا بکنند. ج) از توضیحات درون menu استفاده می‌کنید. د) نگاه می‌کنید که بقیه افراد چه می‌خورند یا به تصویر هر غذا نگاه می‌کنید.
16. شما میخواهید یک سخنرای مهم را در یک کنفرانس یا جایگاه ویژه انجام دهید. شما: الف) از دیاگرام یا عکس برای کمک به توضیح مسائل استفاده می‌کنید ب) کلید واژه‌ها را می نویسید و به صورت گفتاری سخنان خود را چند بار تمرین می‌کنید. ج) سخنرانی خود را می‌نویسید و با چندین بار خواندن آن را یاد می‌گیرید. د) مثال‌ها و داستان ها زیادی را جمع می‌کنید تا صحبت واقعی و عملی جلوه دهید.
براي نمره‌گذاري این پرسشنامه از جدول زیر استفاده کنید. این جدول داراي 5 ستون است. ستون اول نشاندهنده شماره سوالات است. هر سوال چهار گزینه دارد که هریک از گزینه‌ها متعلق به یک سبک یادگیري میباشند که با حروف VARK مشخص شده‌اند. دیداری (Visual) شنیداری(Auditory) خواندنی و نوشتنی (Reading) حرکتی (Kinesthetic)
گزینه د
گزینه ج
گزینه ب
گزینه الف
سوال
V
R
A
K
1
K
R
A
V
2
A
R
V
K
3
R
V
A
K
4
R
K
V
A
5
A
V
R
K
6
R
V
A
K
7
V
A
K
R
8
V
K
A
R
9
A
R
V
K
10
K
A
R
V
11
K
V
R
A
12
V
R
A
K
13
V
A
R
K
14
V
R
A
K
15
K
R
A
V
16
با استفاده از جدول فوق در هر سوال دور گزینه پاسخ خود دایره بکشید در نهایت، تعداد هریک از حروف VARK که دور آن دایره کشیده‌اید را بشمارید. امتیاز بالاتر در هر یک از حروف سبک یادگیری شما را مشخص میکند.
شناخت سبک یادگیری به شما کمک میکند، بهتر و سریعتر آن چه را که میخواهید بیاموزید و همچنین به عنوان متولیان آموزش در سازمانها با شناخت بیشتر نسبت به سبک یادگیری کارکنانتان، روشهای آموزشی متناسب‌تری را طراحی نمایید.
هر کس برای رويارويی با مسائل روزمره، شيوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهي مساله را رها مي‌كنند و ظاهرا به آن نمي‌انديشند ولي در ناخودآگاه درگير آن هستند تا بعد از مدتي به پاسخ برسند، ممکن است يک قدم به عقب برگشته و يك تصوير کلي را همراه با تمام ارتباطات بين اجزاء مشاهده كنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع مي‌انديشند و بين اجزايي که در نگاه اول بعيد و غير مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شيوه حل مساله برای فردی که نيمه چپ مغزش غالب است، غير منطقي جلوه مي‌كند. در مقابل، يك فرد چپ مغز بيشتر به دنبال رويکردي نظام‌مند و گام به گام مي‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعيت ها مي‌پردازد. اين رويکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بي‌حاصل و كسالت بار بوده و حتي مايل به همكاري در چنين شيوه‌اي نباشند.
به عنوان مثال، افرادی که نيمکره‌ی چپ مغزشان غالب است، در يک شغل فنی که نيازمند نظم‌دهی، برنامه‌ريزی عملياتي و پياده‌سازي است، احساس بهتری دارند. آنها از خيال‌پردازي حذر كرده و براي شكستن ساختارها و عبور از مرزها مقاومت نشان مي‌دهند و ترجيح می دهند متمرکز، منطقی و دقيق باقی بمانند. افرادی که نيمکره‌ی راست مغزشان غالب است، از ايده‌های جديد و اجتماعی لذت میبرند. آنها بيشتر در قالب تصاوير فکر می‌کنند تا کلمات. مفاهيم انتزاعي و مباحث فرضیه‌اي برای اين دسته از افراد جالب است.
ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجيحات خود كنجكاو بود و پس از شروع مطالعات بر روي مغز به آگاهي در اين زمينه دست يافت. در زمان تحصيل در دانشگاه شايستگي‌هاي خودش را در زمينه موسيقی و فيزيک به نمايش گذاشت. بعدها كه به عنوان يكي از مديران موفق شركت GE به حساب مي‌آمد، همچنان در كارهاي هنري و مجسمه سازي فردي چيره دست به شمار مي‌رفت. علاقه‌ي كاري ندهرمان به عنوان يک متخصص توسعه‌ی مديريت، جرقه‌ی آغاز اين تحقيق را در ذهن او روشن كرد:« چرا مديرانی که با هم در يک جلسه‌ی آموزشی شركت مي‌كنند و تحت تعليم يک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گيرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بيرون مي‌آيند و جنبه هاي متفاوتي از برنامه مذكور را در كار و پيشه خود مورد استفاده قرار دهند؟»
ند هرمان علاوه بر تحقيق راست و چپ مغزي، يافتههايي در مورد سيستم ليمبيك را نيز مطالعه كرد. اين سيستم دو بخشي، در عمق مغز جاي گرفته و جايگاه اصلی هيجانات، حافظه و كنترل كننده روابط اجتماعی و فرايندهاي اثرگذاري ماست. هرمان با تركيب اين تحقيقات مدل چهار ربعي فراگير مغزی را بوجود آورد كه به تعبيري شيوه تفكري ما را روشن مي‌كند.
این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند. مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم میکند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه میکند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی میتواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم. در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید. در ادامه به شکل مختصر به معر فی ویژگی‌هایی که هر یک ربع‌های چهارگانه می‌پردازیم. این تعریف کمک میکند که تفاوت آنها مشخص‌تر گردد.
پروفایل ترجیحات فکری برای هر فردی ترجیحات بعضی از ربع‌ها غالب هستند. اما طبق آماری که سایت HBDI ارایه میکند 58 درصد افراد دارای دو ترجیح غالب و 34 درصد سه ترجیح غالب دارند، تنها 5 درصد افراد هستند که یکی از ترجیح‌های آنها غالب است. بنابراین هنگام مطالعه این ویژگی‌ها به این نکته توجه کنید که هر کدام از ما برخی از این ویژگی‌ها را به صورت کم و بیش داریم و همچنین ترکیب دو رنگ در کنار هم میتواند ویژگی‌های جدیدی را ایجاد کند. درصورت انجام تست کامل علاوه بر پروفایل عادی یک پروفایل تحت استرس هم دریافت می‌کنید. این پروفایل نشان میدهد که چطور ترجیحات افراد در زمانی که استرس دارند تحت تاثیر قرار میگیرد به طور مثال فردی که ترجیح آبی (A) او در زمان استرس زیاد میشود ممکن است بتواند در یک امتحان مساله ای را حل کند که در حالت عادی نتوانسته است!
تا کنون برخی از سازمان‌های ایرانی نیز اقدام به استفاده از این مدل در برنامه‌های توسعه رهبری خود کرده‌اند و یا با برگزاری کارگاه‌های آموزشی از آن در بهبود ساختار تیمی خود استفاده نموده‌اند. در کارگاه آموزشی HBDI علاوه بر آشنایی دقیق‌تر با مدل شرکت‌کنندگان می‌توانند ترجیحات فکری خود را شناسایی کرده و با استفاده از یادگیری‌های خود در تمرین‌هایی که طراحی گردیده است آنها را بکارگیرند و به این وسیله با کاربرد آن به صورت فردی و سازمانی آشنا شوند.
یکی از قدیمی‌ترین تجربیات انسان در زندگی، بازی کردن است. ما با بازی کردن، زندگی اجتماعی را تجربه می‌کنیم. حس رقابت را به شکلی مسالمت آمیز ارضا می‌کنیم. لذت موفقیت را تجربه می‌کنیم. از تجربه‌ی کمک کردن به دیگران لذت می‌بریم. با دیگران، وجوه اشتراک جدید پیدا می‌کنیم و.... خیلی اوقات می‌توان در سازمانها با استفاده از تجربه بازی کردن، افراد را به تغییر در جهت رفتارهای مطلوب ترغیب کرد. یادگیری از طریق بازی چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز میشود، شرکت‌کنندگان در محیطی متفاوت و غیررسمی، بازی‌هایی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند و این تجربه کردن همراه با لذت، امکان یادگیری عمیق‌تری را فراهم می‌سازد. در این نوشتار قصد دارم یکی از این بازی‌هایی را که میتواند برای توسعه مهارت‌های رهبری بکار می‌رود، به شما معرفی کنم.
معرفی یک بازی آموزش مهارت های رهبری در سازمان
عنوان بازی : منطقه خطر بازی منطقه خطر تمرینی برای ایفای مهارت‌های نقش رهبری در سازمان است. در این بازی می‌بایست افرادی را که چشمانشان بسته شده، طوری هدایت کنید که راه خود را از میان موانع پیدا کنند. هر بار که بازیکنان با مانعی برخورد می‌کنند، بطور همزمان به آنها سه معادله داده میشود که باید آنها را حل کنند.
مفاهیم کلیدی رهبری رهبران دارای چشم اندازی هستند که آن را به دیگران منتقل می‌کنند.
مفاهیم ریاضی / علمی قابل کاربرد معادلات همزمان
ابزار مورد نیاز/تدارکات
طناب یا نخی برای مشخص کردن نواحی خارج از بازی. طناب یا نخ به عنوان مانع عمل می‌کنند. دستمال برای بستن چشم بازیکنان، صندلی، میز و غیره به عنوان موانع بزرگ، فضای باز.
زمان مورد نیاز
30 دقیقه
اهداف بازی هر گروه تلاش میکند اولین گروهی باشد که بازی را شامل رد کردن موانع و حل معادلات به پایان می‌رساند.
اندازه گروه
8 تا 15 نفر
روال بازی
بازی را می توان در فضای باز یا فضای بسته ( داخل اتاق ) انجام داد. قبل از شروع بازی، مربی محوطه بازی را آماده میکند. بدین ترتیب که بوسیله نخ یا طناب، محدوده‌ی بازی را معین کرده و درون آن، چندین میز و صندلی به عنوان مانع قرار میدهد. مربی باید در حین بازی درون محدوده‌ی تعیین شده باشد تا اطمینان حاصل کند گرو ه‌ها تقلب نمی‌کنند. به هر گروه 5 دقیقه وقت داده میشود تا استراتژی خود را تعیین کند. سپس چشم همه اعضای گروه با دستمالی بسته می شود به غیر از یک نفر که توسط سایر اعضا انتخاب میشود و اجازه دارد بر روند بازی نظارت کند. فرد انتخاب شده، باید اعضا را در محوطه بازی، هدایت کند. به هر تیم، مدت زمان مشخصی داده میشود تا محوطه بازی را طی کند. فردی که مجاز به دیدن است، باید اطمینان حاصل کند که هیچ یک از اعضای تیم به موانع یا طنابی که دور محوطه کشیده شده، برخورد نمی‌کند. هر بار که یکی از اعضای تیم با مانعی برخورد کند یا قدم به فضای بیرون از محوطه طناب کشی شده بگذارد، به او، سه معادله همزمان به عنوان جریمه داده میشود که باید در انتهای بازی پس از آنکه همه اعضای تیم، محوطه‌ی بازی را طی کردند، می توانند چشمان خود را باز کرده و شروع به حل معادلات کنند. وقتی هر تیم تمام معادلاتی را که به او داده شده، حل کرد، بازی تمام میشود.
تغییرات امکان پذیر در بازی برای پرت کردن حواس اعضای تیم، می توان در حین بازی موسیقی پخش کرد. می توان این امکان را به تیم‌ها داد که تمام اعضا یا بعضی از آنها اجازه صحبت کردن داشته باشند.
گفتگوی بیشتر(پس از بازی) • طی کردن محوطه بازی بدون امکان دیدن تا چه حد دشوار بود؟ • داشتن راهنما تا چه حد ضروری بود؟ • چگونه شما ( به عنوان فرد راهنما ) سایر اعضا را هدایت می‌کردید؟
کاربرد عملی بازی • آخرین باری که به شدت تحت تأثیر چشم انداز یک رهبر قرار گرفتید، کی بود؟ • آخرین باری که در شرایط دشوار و پر از مانع قرار گرفتید، کی بود؟ • چگونه بر موانع غلبه کردید؟
منابع: کتاب 50 بازی آموزش رهبری در سازمان
تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه های آموزشی مدیریتی
در طی پروژه های مشاوره مدیریت منابع انسانی به سازمان ها، بارها و بارها با این سوال از جانب مدیران روبرو می شوم که چرا با وجود صرف منابع کلان برایآموزش کارکنان،عملکرد آن ها رشد قابل توجهی ندارد؟
دلیل اصلی این امر این است که هدف اکثریت قریب به اتفاق برنامه های آموزشی این است که به ما در تبدیل شدن به کسی که نیستیم یا نمی توانیم باشیم کمک کند. اگر به صورت ذاتی دارای توانایی درک ریاضی نیستید باز هم مجبور می شوید زمان خود را صرف گرفتن یک مدرک در زمینه ریاضیات یا کسب یک نمره خوب در این درس نمایید. چنانچه همدل نباشید به یک دوره آموزشی فرستاده می شوید که هدف آن القا همدلی به شخصیت شماست.
از گهواره تا گور بیشتر از آن که زمان خود را برای کشف نقاط قوت خود صرف کنیم آن را برای رفع نقاط ضعف و کاستی هایمان صرف می کنیم.یک ضرب المثل نادرست می گوید اگر به اندازه کافی تلاش کنید، می توانید به هر کسی که می خواهید تبدیل شوید.
اعتقاد به این ضرب المثل باعث رشد ما نخواهد شد. همه روزه، سناریوهای مشابهی در محیط های کار اتفاق می افتد. یک فروشنده بسیار موفق تصور می کند که می تواند با کمی تلاش به مدیر فروش بزرگی تبدیل شود. او برای رسیدن به بینش با مدیران دیگر مصاحبه می کند؛ هر کتابی را که درباره مدیریت پیدا می کند مطالعه می کند؛ هر شب با گذشتن از وقتی که مختص خانواده اش است و حتی سلامتی خود تا دیروقت کار می کند اما بعد از چند سال درمي يابد که توانایی ذاتی لازم برای انجام این کار رو ندارد. او نه تنها وقت خود را بیهوده صرف کرده بلکه فرصت های خود را نیز از دست داده است. اگر در شغل فروشندگی که به طور ذاتی در آن ماهر بود باقی می ماند می توانست کمک بیشتری به مجموعه خود بکند.
باید پذیرفت که فردی که همیشه با آمار مشکل داشته حسابدار یا آمارشناس بزرگی نخواهد شد و فردی که چندان دارای همدلی ذاتی نیست هرگز نمی تواند به صورت گرم و صمیمی رضایت خاطر یک مراجع نگران را به دست آورد؛ و حتی مایکل جردن اسطوره ای که دارای توانایی فوق العاده ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود.
این موضوع شاید برای گروهی از ما که با این تصور اشتباه بزرگ شده ایم که می توانیم به هر کسی که می خواهیم تبدیل شویم، به صورت دیدگاهی جدید و بدعت آمیز به نظر برسد. با این حال بر اساس پژوهش‌های سازمان گالوپواضح است که افراد خاصی توانایی بیشتری را برای موفقیت در برخی حوزه ها دارند و کلید رشد انسان این است که خود را بر اساس آن چه هست پرورش دهد.
بنابراین بازنگری ضرب المثل می توانید به هر کس که می خواهید تبدیل شوید ممکن است به صورت درست تر این باشد: نمی توانید به هر کس که می خواهید تبدیل شوید؛ ولی می توانید درآنچه که هستید(توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید. بر اساس نتایج پژوهش‌ها در صورتی که بتوانید در محل کار از استعدادهای خود بهره مند شوید شش برابر موفق تر خواهید بود. بیرون از دنیای کار نیز اگر در حوزه توانمندی ها و استعدادهای خود فعالیت نکنید سلامت و تعامل شما با خطرات جدی مواجه خواهد شد.
هر چند افراد قطعا در طول زمان تغییر می کنند و شخصیت ما نیز انطباق پذیر است، اما دانشمندان دریافته اند که ویژگی ها و خصوصیات فردی و علایق و احساسات اصلی ما در طول دوره بزرگسالی نسبتا ثابت و پایدار هستند. استعدادها و علایق ذاتی(یعنی کارهایی که واقعا به انجام آن ها علاقمندیم) در تمام طول عمر دوام دارند، اما احتمال این که بسیاری از این استعدادها دست نخورده باقی بمانند و استفاده ای از آن ها نشود بسیار زیاد است.
بنابراین بسیار مهم است که استعدادهای افراد را در محیط کار شناسایی کرده و به جای برگزاری دوره های متعدد آموزشی برای رفع نقاط ضعف افراد، دوره های آموزشی را برای تبدیل استعداد کارکنان به توانمندی (یعنی توانایی به وجود آورن عملکرد مطلوب) در آن ها متمرکز نماییم.
پیاده سازی برنامه های مدیریت استعدادها و به خصوص تلاش برای جذب استعدادها برای مشاغل کلیدی در هنگام استخدام با استفاده از ابزارهایی نظیرکانون های ارزیابی و توسعهنیز در این زمینه بسیار کمک کننده است.
منابع: 5 نقطه برتر خود را بشناسید/ تام راث
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
شرکت گوگل حدود ۱۰ سال را بر روی پروژه‌ای به نام پروژه اکسیژن Project Oxygen کار و تحقیق کرد تا بتواند ویژگی‌های یک مدیر مطلوب را شناسایی و سپس از این اطلاعات، برای آموزش به مدیران خود استفاده کند.
پروژه اکسیژن، یکی از پروژه هایی است که عمیقترین اثر را بر گوگل داشته است. نام این پروژه برگرفته از این سوال است: چه می‌شد اگر همه افراد در گوگل یک مدیر فوق العاده داشتند؟ نه یک مدیر خیلی خوب یا خوب، بلکه مدیری که واقعا درکشان کند و به آن ها هیجان دهد تا هر روز سرکار حاضر شوند. در این صورت حس حضور در گوگل چگونه بود؟
علت این که اسم این پروژه اکسیژن انتخاب شده است این است: داشتن یک مدیر خوب مثل نفس کشیدن ضروری است و اگر مدیران بهتر شوند، مانند نفس کشیدن در هوای تازه است.
پروژه اکسیژن در ابتدا با این پیش فرض شروع به کار کرد که: کیفیت مدیر، هیچ اثری بر عملکرد تیم ندارد! یعنی هدف اولیه این پروژه این بود که ثابت کند که مدیران مهم نیستند و در نهایت نشان داد وجود مدیران خوب مسئله ای حیاتی است. برای انجام این تحقیق میانگین ارزیابی عملکرد هر مدیر را محاسبه و سه دوره آخر عملکرد آنها را بررسی کردند و همچنین بخشی از نتایج گوگل گایست هر مدیر را که در رابطه با نظر سایرین در مورد عملکرد، رفتار و حمایت مدیران سوال پرسیده بود تحلیل کردند و سپس آنها را در ماتریس زیر جای دادند:
نحوه دسته بندی اولیه مدیران در پروژه اکسیژن
بر اساس این تحقیق هشت ویژگی شناسایی شده که بین مدیران با بالاترین امتیاز مشترک هستند و در بین مدیران با پایین‌ترین امتیاز دیده نمیشود.
8 ویژگی کشف شده‌ی بهترین مدیران در پروژه‌ی اکسیژن
1- مربی خوبی باشید. بهترین مدیران گوش شنوا دارند، از مشکلات به عنوان فرصت یادگیری استفاده می‌کنند، بجای القای پاسخ خود، از کارکنان سوال می‌پرسند و این باعث میشود تیم آنها با کسب تجربه‌های ارزشمند رشد کند.
2- به تیم‌تان اختیار دهید و خرده مدیریت نکنید. مدیران بزرگ به کارکنان فرصت انجام دادن، ریسک کردن و اشتباه کردن میدهند به گونه‌ای که بتوانند آزادانه ایده‌های خود را به اشتراک بگذارند، همچنین ابزار و منابع انجام کار را در اختیار آنها قرار میدهند.
3- دغدغه‌ها و منافع مورد نظر برای موفقیت اعضای تیم و رفاه شخصی را بیان کنید. مدیران بزرگ در تیم ایجاد امنیت می‌کنند، در این تیم‌ها هیچ کس از به اشتراک گذاشتن ایده، پرسیدن سوال و یا اعتراف به اشتباه خجالت نمی‌کشد.
4- بسیار ثمربخش و نتیجه محور باشید. بهترین مدیران باعث رشد اعضای تیم در مسیر اهداف می‌شوند، به آنها کمک کرده و باعث ایجاد انگیزه در تمام اعضای تیم می‌شوند.
5- خوب ارتباط برقرار کنید(گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید) بهترین مدیران شنوندگان عالی هستند، خوب ارتباط برقرار کرده و در همدلی توانا هستند.
6- به توسعه‌ی شغلی تیم کمک کنید. بهترین مدیران افراد را صادقانه تشویق می‌کنند. در عین حال با بازخوردهای انتقادی شفاف در مسیر توسعه شغلی کمک میدهند، همچنین با کمک به توسعه اهداف شغلی شخصی به کارکنانشان در توسعه کمک می‌کنند.
7- استراتژی/ چشم انداز واضحی برای تیم‌تان ترسیم کنید. بهترین مدیران دقیقا می‌دانند تیم به کدام سو می‌رود و این که برای رسیدن به چشم انداز چه کارهایی باید انجام دهد، افراد نیز نقش خود را در تحقق چشم انداز درک می‌کنند.
8- مهارت‌های فنی مهمی داشته باشید تا بتوانید مشاوره مفیدی به تیم خود بدهید. مدیران بزرگ شغل افراد تیم خود(وظایف و چالش‌های روزمره) را می‌فهمند. بر خلاف انتظار مشخص شد که در بین این هشت رفتار مشترک، بین مدیران برتر، داشتن تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد، اما به اشتباه نیفتید، چون با وجود این که تخصص فنی کمترین اهمیت را دارد ولی الزامی است.
یادگیری‌هایی برای ما مرور پروژه اکسیژن در گوگل درس‌های زیادی برای ما به عنوان متولیان منابع انسانی سازمانها دارد از جمله:
*مدیران بیش از آنی که می پنداریم در عملکرد تیم‌ها موثرند.
*مهارت‌های رفتاری از جنس ارتباطات، هوش هیجانی، شنیدن، همدلی کردن، بازخورد دادن، ایجاد انگیزه، توانمندسازی تیم و... مدیران برتر را از سایر مدیران جدا میکند.
*مدیران در خط مقدم آموزشهای توسعه ویژگی‌های فوق قرار دارند. نیازی نیست شخصیت مدیران را تغییر دهیم کافیست نحوه رفتار آنها را تغییر دهیم و این امر با آموزش شدنی است.
*یک مدیر نامناسب میتواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند.
*هر چقدر در استقرار سیستم‌ها و فرایندها در حوزه مدیریت منابع انسانی تلاش کنیم اما رفتار مدیران فرهنگ دلزدگی را در سازمان ما تشویق کند افراد ما را ترک خواهند کرد یا بهترین عملکرد را نخواهند داشت.
نکته آخر این که: با بررسی دقیق مدیران و برنامه‌ریزی برای ایجاد و توسعه ویژگی‌های بالا در آن ها از طریق آموزشهای هدفمند شخصیت شرکتتان تغییر میکند و چرخه‌ای از بهبود مستمر را خلق خواهید کرد.
ما در آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی برنامه توسعه رهبری را به منظور توسعه ویژگی های فوق در مدیران سازمان ها طراحی کردیم، اطلاعات بیشتر در مورد این دوره را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.
