بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

جذب و استخدام

20 نکته کلیدی برای انجام یک مصاحبه استخدامی اثربخش

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

مصاحبه استخدامی از آن دسته مهارت ‏هایی است که تک تک ما و به خصوص مدیران سازمان‏ ها در مورد آن ادعا داریم.
"پس از یک دقیقه می‌توانم بگویم متقاضی خاصی مناسب شغل هست یا خیر!"
"با توجه به مدت زیادی که مشغول این کار بوده‌ام با دیدن یک متقاضی می‌فهمم که خوب و مناسب است یا خیر!".


بیشتر مدیران از روش" در زمان مصاحبه شخصی مصاحبه شونده را با حس خود خواهم شناخت" پیروی می‌کنند. در حقیقت بیشتر مدیران روش‌های مصاحبه‌گری خود را با تلفیق غریزه و فنونی که از زمان مصاحبه خود فرا گرفته‌اند توسعه دادند، و روش‌های نامناسب مصاحبه‌گری از یک نسل مدیران به نسل‌های بعدی آنها منتقل می‌شود.
انتخاب فرد نامناسب می‌تواند پیامد‌های پرهزینه و رنج‌آوری داشته باشد ممکن است کارمند استخدام شده توسط شما به قدری بد و نامناسب باشد که موجب ناراحتی مشتریان شود، اشتباهات زیادی مرتکب شود، روحیه سایر اعضای تیم و سازمان را کاهش و پول سازمان را هدر دهد.


یک مصاحبه خوب باید سه هدف را تعقیب کند:

ارزیابی دقیق و منصفانه متقاضیان، به منظور تشخیص متقاضیانی که بیشترین ارزش را به شغل مورد نظر اضافه می‌کنند.
• برخورد با متقاضیان به گونه‌ای حرفه‌ای و محترمانه، تا این که آن‌ها به کار در سازمان شما مشتاق و علاقمند شوند.
• کمک به متقاضیان جهت شناخت ماهیت شغل مورد نظر، تا بتوانند در مورد کار کردن برای سازمان شما تصمیم صحیحی اتخاذ کنند.


در این مقاله نکاتی را با هم مرور می‏ کنیم که به ما در جهت افزایش اعتبار مصاحبه‏ های استخدامی و تحقق اهداف فوق کمک می‏کند.

1- از یک روش و رویکرد دارای ساختار برای جمع آوری اطلاعات استفاده کنید. بدون هدف و بی برنامه مصاحبه نکنید، مصاحبه را بر اساس شایستگی‏ ها، ویژگی‏ ها و مهارت‏ هایی که قبلا تعریف کرده‏ اید انجام دهید مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست.


2- اجازه ندهید جاذبه ‏های ظاهری(شیک پوشی، خوب صحبت کردن و...) بیش از حد بر شما تاثیر بگذارد، مراقب خطاهای ادراکی و خطاهای ارزیابی باشید. مثل این که متقاضیان جذاب و دارای مهارت‌های بین فردی (ارتباط با دیگران) در امور دیگر نیز خوب و مناسبند. اما حقیقت این است که جذاب بودن شخص در مصاحبه و اثر مثبت او در این کار به معنای مهارت در سایر موارد نظیر کار در تیم یا خدمت به مشتریان نیست.


3- مراقب خطای شباهت باشید. مصاحبه کننده‌ها معمولا متقاضیان مورد علاقه خود را بیش از حد خوب ارزیابی می‌کنند و افرادی را که دارای پیش‌زمینه، مختصات شخصی یا علائق شخصی مشابه خود هستند را دوست دارند و به آنها امتیاز بیشتری می‌دهند و بدون آنکه خود متوجه باشند از متقاضیانی که دوست دارند یا مشابه خودشان هستند سوالات آسانتری می‌پرسند.


4- مراقب خطای تعمیم باشید. اجازه ندهید بعضی جنبه‌های منفی کوچک مصاحبه‌شونده بر آنها تأثیر کرده و نظرشان را نسبت به آن مصاحبه شونده خاص عوض کند، ‌برای مثال، متقاضی شغلی که به علت ترافیک دیر رسیده و نفس‌نفس می‌زند را ممکن است با وجود مهارت‌های زیاد و تجربه مفید به طور نامناسب به عنوان کسی که تاخیرمی‌کند نامناسب ارزیابی کنیم.


5- در سوالات خود از تعابیر کمترین، بیشترین، بهترین، تلخ‏ترین، شیرین‌ترین، سخت‌ترین، بزرگترین، مهمترین استفاده کنید. این تعابیر کمک می‌کند تا مصاحبه شونده روی نقاط عطف و رفتارش تاکید کند و از آن‌ها برای شما مثال و نمونه ذکر کند.
بزرگترین دستاورد شما در شغل قبلی چه بوده است؟
سخت ترین چالشی که با آن در زندگی حرفه‌ای خود مواجه شدید را توضیح دهید.


6- قبل از کسب اطلاعات کافی، به سوالات بعدی نپردازید، مصاحبه کننده است که باید تصمیم بگیرد آیا اطلاعات کافی از پاسخ به سوال قبلی شنیده است یا نه و اوست که باید تصمیم بگیرد که سوال بعدی را چه وقت طرح کند؟


7- به رفتارهای غیرکلامی مصاحبه شونده(حرکات دست و پا، حالت چهره و چشم ها و..) توجه کنید.


8- قبل از آغاز مصاحبه، اطلاعات شناسنامه‌ای و زندگینامه‌ای مصاحبه شونده را به دقت مطالعه کنید. این اطلاعات می‌تواند منبع خوبی برای طرح بعضی سوالات و به خصوص شناخت حفره‌های موجود در رزومه باشد. برای مثال شناخت دلیل بیکاری داوطلبی که مدتی بیکار بوده است و یا تغییر در مسیر شغلی یک داوطلب و وجود هر گونه اغراق گویی


9- تا پایان سوالات خود، اجازه ندهید مصاحبه شونده سوال طرح کند. اگر او در میان جلسه سوالی مطرح کرد، محترمانه پاسخ آن را به پایان جلسه مصاحبه ارجاع دهید.


10- به شکل محترمانه از پرحرفی مصاحبه شونده، بویژه وقتی به جای مطالب اصلی وارد حاشیه می‌شود یا از پاسخ‌های صریح و روشن طفره می‌رود جلوگیری کنید و او را به جریان اصلی مصاحبه برگردانید.

 

11- از طرح پرسش های روانشناسی عامیانه خودداری کنید، بعضی مصاحبه کنندگان گمان می‌کنند با پرسش‌هایی به ظاهر فلسفی می توانند به عمق روح متقاضیان نفوذ کنند! این پرسش‌ها هیچ ارزشی برای شما ایجاد نمی‌کنند.
اگر می توانستید شش نفر از شخصیت‌های تاریخی را به مهمانی شام دعوت کنید، از چه کسانی دعوت می‌کردید و چرا؟!


12- از طرح پرسش‌های تنش زا و آزار دهنده جلوگیری کنید این پرسش ها به ندرت می‌تواند واکنش متقاضیان را در شرایط فشار ارزیابی کند.
اگر بگویم شما بدترین متقاضی هستی که تا به حال دیده‌ام چه می‌گویی؟


13- از طرح پرسش‌های خودارزیابی کننده خودداری کنید:
نقاط قوت و ضعف شما کدامند؟
این پرسش‌ها ارزش زیادی ندارند زیرا پاسخ متقاضیان برای آن‌ها کاملا روشن است و پاسخ‌هایی است که مصاحبه شونده بر حسب عادت یاد گرفته است مثل این که کمال گرا هستم.


14- از طرح پرسش‌های راهنمایی کننده خودداری کنید، این پرسش‌ها پاسخ صحیح را القا می کند و متقاضیان پاسخی را می‌دهند که شما دوست دارید بشنوید مثل
آیا حاضرید اضافه کار کنید؟
مدیریت زمان در این پروژه خیلی اهمیت دارد آیا در زمینه مدیریت زمان مهارت دارید؟


15- با مصاحبه شونده مخالفت نکنید، با او وارد جدل‌های لفظی نشوید و نسبت به پاسخ‌های او عکس العمل‌های فوری و شدید نداشته باشید. تنها استثنا در این موارد موقعی است که بخواهید پایداری و مقاومت(استقلال فکر و رای) او را بسنجید.


16- اجازه ندهید مشابهت‌های شخصی و شخصیتی(مثل علایق مشابه، تحصیلات مشابه، سوابق کاری مشابه و...) روی تصمیم شما برای استخدام تاثیر بگذارد. این گونه مشابهت‌ها برای انتخاب دوست مناسبند اما برای انتخاب‌های استخدامی موضوعیت ندارند.


17- افرادی با دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌های بیش از نیاز شغل استخدام نکنید، چنین افرادی معمولا و دیر یا زود با شغل خود مشکل پیدا می‌کنند.


18- اجازه ندهید تعداد کم داوطلبان استخدام یا فشار زمان روی تصمیم شما برای استخدام اثر بگذارد و استانداردهای شما را پایین آورد.


19- وقتی شغل یا نقش مورد نظر شما با مشاغل قبلی داوطلب استخدام(مصاحبه شونده) متفاوت است، بیش از حد روی عملکرد او در مشاغل قبلی تاکید نکنید، به یاد داشته باشید که هر کارشناس خوبی لزوما مدیر خوبی نخواهد بود.


20- حسن ختام مصاحبه هم بسیار مهم است و آثار زیادی روی مصاحبه شونده دارد. با حوصله به سوالات مصاحبه شونده پاسخ دهید و مودبانه و محترمانه مصاحبه را تمام کنید.

شما چه تجربه ای دارید و چه نکاتی را به نکات طرح شده در این مقاله اضافه می کنید؟ با ما در بخش نظرات به اشتراک بگذارید.

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

جزوه آموزشی طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام

منابع

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خاقانی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

برای کارمندیابی و تامین منابع انسانی از خارج از سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است تصمیم بگیرید یک آگهی استخدامی طراحی و آن را در فضاهای مختلف اطلاع‌رسانی نمایید، از موسسات و یا سایت‌های کاریابی کمک بگیرید، به دانشگاه‌ها مراجعه کنید و افراد تازه فارغ التحصیل شده را کاندید نمایید، در نمایشگاه‌های شغلی شرکت کنید و یا از کارکنان فعلی شرکت بخواهید که افراد شایسته‌ای را که می‌شناسند به شما معرفی کنند.

 

تحقیقات نشان می‌دهد از بین روش‌های مختلف کارمندیابی، بهترین کارکنان استخدام شده کسانی بوده‌اند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده‌اند زیرا کارکنان کنونی می‏توانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آن‏ها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی می‏گذارند که به شرکت معرفی می‏نمایند.
داوطلب جدید هم می‏تواند تصویر واقعی‏تری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‌کند.


بنابراین استخداماز طریق معرفی کارکنان فعلی یکی از اثربخش‌ترین روش‌های پیوستن کارکنان به سازمان‌های ماست که متاسفانه در کشور ما کمتر به آن توجه می‌شود.
گوگل یکی از شرکت‌های پیشرو در این زمینه است، بیش از نیمی از کارکنان این شرکت افرادی هستند که سایر کارکنان معرفی کرده‌اند.
وقتی از گوگلی‌ها می‌پرسند چرا دوستان و همکارانشان را به گوگل معرفی می‌کردند پاسخ‌های جالبی دریافت می‌شود.


" شوخی می‌کنی؟ اینجا بهترین جای دنیاست. دوست دارم دوستانم اینجا کار کنند".
" آدم‌های اینجا خیلی باحالند. کسی را می‌شناسم که دقیقا به درد چنین جایی می‌خوره".
" این فرصت به من داده شده که بخشی از مجموعه‌ای باشم که از قد و قواره من بزرگتره. چند نفر دیگه هستن که می تونن چنین حرفی بزنن؟"


نکته جالب این است که افراد گوگل واقعا تجربه کاری خود را دوست دارند و می‌خواهند این تجربه را با سایر افراد به اشتراک بگذارند و با وجود این که گوگل بابت این معرفی پاداش خوب به کارکنان می‌دهد عده خیلی کمی به حق پاداش به عنوان عامل انگیزاننده برای معرفی افراد اشاره می‌کنند.

 


نکاتی برای بهره‌گیری از روش استخدام بر مبنای معرف
1- برای این که کارکنان بهترین افراد را به شما معرفی کنند، ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را دقیق و به طور کامل مشخص کنید.


2- بجای پرسیدن یک سوال کلی از کارکنان نظیر "آیا کسی را می‌شناسید که باید استخدام کنیم؟" سوالات دقیق‌تری بپرسید مثل: "آیا کسی را می‌شناسید که یک فروشنده خوب در شیراز باشد؟"


3- به کارکنان کمک دهید تا بررسی همه جانبه‌ای در مورد تمام افرادی که می‌شناسند به عمل آورند به طور مثال افراد را در گروه‌های 20 تا 30 نفره جمع کنید و از آن‌ها بخواهید اطرافیان و به خصوص شبکه‌های اجتماعی نظیر لینکدین خود را بررسی کنند و هر فرد مناسبی که به نظرشان می‌رسد را پیشنهاد دهند.


4- معرف‌ها را از وضعیت ارزیابی فردی که معرفی کرده‌اند مطلع کنید.


5- برای معرفی افراد شایسته به سازمانتان از طریق کارکنان پاداش مناسبی را در نظر بگیرید.به طور مثال در گوگل هر فرد در ازای معرفی هفت نفر به طور متوسط 2000 دلار دریافت می‌کند.

**********

استخدام از طریق معرفی کارکنان این کاریابی‌های درون سازمانی با هزینه‌ای به مراتب کمتر از کاریابی‌های خارجی انجام می‌پذیرد ضمن آن که کارکنان سازمان درک عمیق‌تری از بازار ما دارند و تجربه صمیمانه‌تر و گرم‌تری را برای کاندیداهای شغلی فراهم می‌کنند. 
پس با وسوسه کردن کارمندان به معرفی افراد، هر یک از کارمندان را به یک استخدام کننده تبدیل کنیم به گونه‌ای که جذب نیرو  بخشی از شغل همه افراد سازمانمان شود.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

 

باور را استخدام کنید.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

هرب کلهر نقل معروفی دارد که می گوید:" افراد را به خاطر مهارت‌شان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرش‌شان استخدام کنید. همیشه می‌توان مهارت‌ها را یاد داد".


یک شرکت یک فرهنگاست، گروهی از افراد که به خاطر مجموعه‌ای از باورها و ارزش‌های مشترک دور هم جمع شده‌اند. این محصول یا خدمات یک شرکت نیست که افراد را کنار یکدیگر نگه می‌دارد. اندازه و قدرت یک شرکت آن را قدرتمند نمی‌کند، فرهنگ شرکت است که چنین کاری می‌کند، همان احساس قدرتمندی که از باورها و ارزش‌هایی به وجود می‌آید که همه، از مدیرعامل گرفته تا منشی شرکت، در آن مشترکند. پس منطقی است اگر فکر کنیم هدف این نیست که افرادی را استخدام کنیم که مجموعه ای از توانایی‌های مورد نیاز ما را داشته باشند، هدف این است که افرادی را استخدام کنیم که به باورهای ما باور داشته باشند.


ما معمولا فهرستی از توانایی‌های مورد نیاز برای شغل مورد نظر را تهیه می‌کنیم و انتظار داریم بهترین کاندید برای این شغل کسی باشد که چنین توانایی‌هایی داشته باشد.


برای مثال متن آگهی به این شکل است:



این آگهی ممکن است باعث درخواست‌های زیادی شود، اما از کجا بدانیم کدام فرد انتخاب درست است؟


توانایی مشترک تمام رهبران عالی توانایی‌شان در پیدا کردن افراد مناسبی است که با سازمانشان مطابقت داشته باشند، افرادی که به باورهای او باور دارند.
خط هوایی ساوت وست مثالی عالی از شرکتی است که استعداد استخدام کردن افراد مناسب را دارد. توانایی این شرکت برای پیدا کردن افرادی که نمادی از هدف این شرکت هستند و ارائه خدمات عالی توسط این شرکت را بسیار آسان‌تر می‌کند.
این که فقط افرادی با رزومه قابل قبول یا اخلاق کاری عالی استخدام کنید، ضامن موفقیت شما نیست. برای مثال، بهترین مهندس اپل اگر در مایکروسافت کار می‌کرد، می‌توانست افتضاح باشد. همچنین که بهترین مهندس مایکروسافت نیز در اپل عالی نمی‌شد. هر دوی این افراد متخصصان ماهری‌اند و سخت کار می‌کنند. اما هر مهندسی با فرهنگ شرکت شما همخوانی ندارد.
هدف این است که افرادی را استخدام کنید که مشتاق به چرایی شما، هدف‌تان و باورتان هستند و رفتاری دارند که با فرهنگ شرکت شما همخوانی دارد. فقط وقتی چنین شرایطی وجود داشت، باید سراغ تجربه و دیگر مهارت‌هایشان بروید.

داستان این دو سنگ تراش را در نظر بگیرید.

به سمت اولین سنگ تراش می‌روید و از او می‌پرسید شغلتو دوست داری؟ سرش را بالا می‌آورد، به شما نگاه می‌کند و می‌گوید "از زمانی که یادم می‌آید، دارم این دیوار رو می‌سازم. کار یکنواختیه. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده پایان این پروژه را ببینم. اما از بیکاری که بهتره خرج زندگیمو میده.
تقریبا صد متر آن طرف‌تر به سمت سنگ تراش دیگری می‌روید. همان سوال را از او نیز می‌پرسید. سرش را بالا می‌آورد و جواب می‌دهد: "عاشق کارمم. دارم کلیسای جامع رو می‌سازم. البته از زمانی که یادم میاد این دیوار رو می‌سازم. خب آره، این کار یه وقت‌هایی یکنواخته. کل روز زیر گرمای سوزان خورشید کار می‌کنم. سنگ‌ها سنگین و بلند کردن هر روزه‌شون کمرم رو می‌شکنه. حتی مطمئن نیستم عمرم کفاف بده بتونم پایان این پروژه رو ببینم. اما دارم کلیسای جامع رو می‌سازم.


این که این دو سنگ تراش در حال انجام چه کاری هستند کاملا یکسان است. تفاوت این است که یکی از آن‌ها وجود هدفی را احساس می‌کند. احساس می‌کند به چیزی بزرگ‌تر از این کار تعلق دارد.
سنگ تراش اول به خاطر دستمزد بیشتر این کار را ترک خواهد کرد، اما سنگ تراش با انگیزه‌مان ساعت‌های بیشتری را کار می‌کند و پیشنهاد کاری آسان‌تر و با دستمزد بیشتر را به خاطر این که می‌خواهد بخشی از این هدف بزرگ باشد رد می‌کند.


شرکت‌های عالی دنبال این نیستند که افراد ماهر را استخدام کنند و بعد به آن‌ها انگیزه دهند، بلکه از ابتدا افراد باانگیزه را استخدام می‌کنند و به آن‌ها الهام می‌دهند. تا زمانی که به افراد باانگیزه چیزی ندهید که به آن باور داشته باشند، چیزی بزرگتر از شغل‌شان که به سمت آن حرکت کنند، به خودشان انگیزه خواهند داد تا کار جدیدی پیدا کنند و به این ترتیب، همان‌هایی نصیب‌تان می‌شوند که باقی مانده‌اند.
در استخدام بجای تمرکز روی تحصیلات و سابقه افراد، به دنبال این بگردیم که کاندیداهای مشاغل مورد نظر ما چه ارزش‌ها و نگرش‌هایی دارند و این ارزش‌ها چقدر با چرایی سازمان ما در یک راستا قرار می‌گیرد چرا که با گروهی از کسانی که باور مشترکی دارند و پیرامون یک هدف، دلیل یا باور مشترک جمع شده‌اند اتفاقات فوق العاده‌ای رخ می‌دهد.

برگرفته از کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

 دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

برنامه ریزی منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

برنامه‌ریزی منابع انسانی یعنی سازمان ما در آینده به چه تعداد افراد با چه مهارت‏ ها و قابلیت‏ هایی نیاز دارد و این نیازها را از چه منابعی باید تامین کند؟برنامه ریزی منابع انسانی یکی از فرآیندهای اصلی مدیریت منابع انسانی در سازمان است که به عنوان پیش نیاز فرآیند جذب و استخداماهمیت بسیاری دارد که البته متاسفانه در بسیاری موارد مغفول می‌ماند .
این برنامه‌ریزی مجموعه تلاش‏ ها، تحلیل‏ ها و تدابیری است که کمک می‏کند تا بر اساس اطلاعاتی که از اهداف، برنامه‏ ها، چالش‏ ها و قوت و ضعف‏ های سازمان از یک سو و روند(نرخ) خروج از خدمت کارکنان سازمان(که به دلایل مختلف مثل استعفا، بازنشستگی، اخراج، از کارافتادگی و... اتفاق می افتد) داریم، نیاز سازمان به نیروی انسانی برای ماه‏ها و سال‏های آینده برآورد و تعیین شود.

 

برنامه‌ریزی منابع انسانی قرار است به این سوال پاسخ دهد:
سازمان ما در آینده به چه تعداد افراد با چه مهارت‏ ها و قابلیت‏ هایی نیاز دارد و این نیازها را از چه منابعی باید تامین کند؟



برنامه ریزی منابع انسانی در یک سازمان بر 2 پایه اصلی استوار است که عبارت است از

 


تحلیل عرضه منابع انسانی
تحلیل عرضه منابع انسانی شامل تعداد کارکنان موجود، مهارت‌ها و قابلیت های آن ها، استعدادها و آمادگی آن‌ها برای جابجایی افقی و عمودی و اطلاعاتی از این قبیل است.
در تحلیل عرضه منابع انسانی، داشتن یک نظام اطلاعاتی دقیق و جامع می تواند موثر و مفید باشد به کمک اطلاعات و گزارشات تولیدی چنین نظامی است که می توانیم بدانیم تعداد کارکنان موجود چه اندازه است؟ آن ها در حال حاضر چه می‌کنند؟ چه مهارت‌ها و دانشی دارند؟ تا چه اندازه از آمادگی (تمایل و توانایی) لازم برای جابجایی برخوردارند، چه استعدادهایی دارند و برای انجام چه حجم و یا چه سطح جدیدی از مشاغل و نقش‌ها مناسبند؟


تحلیل تقاضای منابع انسانی
تحلیل تقاضای منابع انسانی، نیازهای آتی سازمان به تعداد بیشتری از کارکنان و مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز را تعیین می‌کند.
در تحلیل تقاضای نیروی انسانی باید از منابع اطلاعاتی محتلفی کمک بگیریم. اهداف و برنامه‌های استراتژیک سازمان، برنامه‌های سازمان برای کاهش یا گسترش حد و مرز کسب و کار برای مثال تصمیم برای ایجاد خطوط تولید جدید یا متوقف کردن برخی خطوط تولید) و استراتژی‌های سازمان در استفاده از تکنولوژی و... از جمله این منابع اطلاعاتی هستند همچنین می‌توان برای این پیش بینی از روش‌های کمی مثل نرخ روند و یا روش‌های کیفی مثل استفاده از نظر خبرگان استفاده کرد.


بعد از برآورد عرضه و تقاضای نیروی انسانی و مقایسه آن ها با یکدیگر یکی از دو حالت زیر اتفاق می افتد:
1- سازمان با مازاد نیروی انسانی مواجه است:مثلا وقتی سازمان در حال کوچک سازی، کاستن از تولید و فروش و یا ثابت نگه داشتن ابعاد فعالیت خود است و هم زمان در حال بهره‌گیری از تکنولوژی‌های سرمایه بر هم هست. در چنین صورتی باید از طریق متوقف کردن استخدام‌ها، برکنار کردن کارکنان پاره وقت یا موقتی، تشویق بازنشستگی‌های پیش از موعد قانونی و... مازاد نیروی انسانی را مدیریت کرد.


2- سازمان با کمبود نیروی انسانی مواجه است:مثلا وقتی سازمان در حال توسعه بازار و افزودن بر دامنه فعالیت‌های خود است و تعداد قابل توجهی از کارکنانش را نیز به دلیل رسیدن به سن بازنشستگی از دست داده یا در حال از دست دادن آن‌هاست در چنین شرایطی باید به شیوه‌های مختلف به تامین این نیاز و برطرف کردن این کمبود پرداخت.
برخی از رایج‌ترین روش‌هایی که به این منظور بکار گرفته می شود عبارتند از:


استخدام کارکنان جدید
فراخوان مجدد کارکنانی که اخیر از سازمان جدا شدند.
افزودن موقت بر ساعات کار و افزایش اضافه کاری‌ها
کاستن از مرخصی‌ها
واگذاری بخشی از کار به پیمانکاران واجد شرایط
آموزش کارکنان موجود
افزودن بر بهره وری و...


فرایند برنامه‌ریزی منابع انسانی وقتی کامل می‌شود که علاوه بر تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان حاوی اطلاعات دقیقی در مورد دانش، مهارت‌ها و شایستگی‌های نیروی انسانی هم باشد، یعنی علاوه بر کمیت، کیفیت را نیز لحاظ نماید. و همچنین حاوی اطلاعات دقیقی درباره بازار کار هدف باشد.

 منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

 

برند کارفرمایی چیست و چگونه ساخته می شود؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

 

اگر امروز به دنبال شغلی می‌گشتید، آیا باز هم حاضر بودید که برای شرکت فعلی‌تان کار کنید؟
هنگامی که افراد با استعداد و نیروهای کاری ماهر در حال جستجوی اطلاعات در مورد شرکت شما هستند، با چه چیزی مواجه می‌شوند؟
کارکنان شما در شبکه‌های اجتماعی چه چیزی در مورد شما می‌گویند؟


پاسخ به این سوالات شهرت شرکت به عنوان مکانی برای کار کردن یا همان برند کارفرمای شما را تعریف می‌نماید.

برند کارفرمایی چیست؟


برند کارفرما را می توان، ویژگی‌های یک سازمان (در نقش کارفرما) در ذهن کارکنان داخلی و متقاضیان کار در بازار کار درباره آن سازمان دانست. برند مثبت یک سازمان نشان دهنده ویژگی‌هایی است که آن سازمان را در ذهن کارکنان و متقاضیان کار دارای ویژگی‌هایی می‌ سازد که آن را به عنوان محیطی مناسب برای کار کردن تعیین می کند.


برندینگ کارفرما به عنوان زیربنای ساخت یک استراتژی موثر در روند کارمندیابی محسوب می‌گردد که می‌تواند تفاوت‌های چشمگیری برای پیروزی در نبرد جذب نیروهای ماهر و با استعداد ایجاد نماید.
در حال حاضر اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است. چالش های موجود در جذب استعدادها، به خصوص آن‌هایی که در زمینه‌های مهندسی نرم افزار، نمایندگان فروش، فعالان عرصه‌ی بهداشت و درمان و مدیران عالی که از مهارت و دانش فراوانی برخوردارند، باعث شده است که اهمیت این موضوع افزایش یابد.
همچنین با در نظر گرفتن توسعه ی روزافزون شبکه های اجتماعی چه بخواهید و چه نخواهید برند کارفرمایی شما در معرض دید همگان قرار دارد و اگر شما برند خود را تعریف نکنید، دیگران این کار را برای شما و بر خلاف میلتان انجام خواهند داد.

 


برند کارفرمایی


یک برند کارفرمای قدرتمند، مزایای متعددی در بردارد، زیرا:


باعث کاهش هزینه‌های کارمندیابی می شود: هر چقدر برند شما در مسیر شناساندن شرکت به مخاطبین به عنوان مکانی که افراد خواهان کار کردن در آن هستند موفق‌تر عمل نماید، هزینه‌های کمتری را برای جذب کارکنان جدید صرف خواهید نمود. بر اساس تحقیقی که توسط سایت لینکدین انجام شده است، برندهای قوی حدود 50 درصد به ازای هر استخدام، در هزینه ها صرفه جویی می‌کنند.


شما را از رقبایتان متمایز می‌کند: تعریف برند کارفرما فرصتی برای تعریف آن چه که باعث تفاوت شما نسبت به دیگر شرکت‌ها می‌شود، فراهم می‌آورد.


میزان حفظ کارکنان را بهبود می‌بخشد: یکی از بخش‌های مهم ساخت برند کارفرما، گوش دادن به حرف‌های کارکنان و برطرف نمودن نگرانی‌های آن‌هاست. بدین صورت احتمال این که کارکنان در سازمان شما بمانند و در یافتن افراد با صلاحیت و ماهر به شما کمک کنند افزایش می‌یابد.


در ادامه چندین گام عملی را معرفی می‌نمایم که در صورت اجرا باعث ارتقای برند شرکت در میان کارکنان و متقاضیان می‌گردد.


توسعه استراتژی برند
استراتژی برندینگ کارفرمای شما، در واقع وظیفه‌ی بیان علت جذاب بودن شرکت به عنوان محلی مناسب برای کار را بر عهده دارد. هر فردی در شرکت شما باید بداند که استراتژی شما چیست و قادر باشد که آن را تبیین کند.


مراقب شهرت خود باشید
به منظور ایجاد یک برند معتبر و واقع بینانه، شرکت شما باید از شهرت خود به عنوان یک کارفرما مطلع باشد. برای این منظور می‌توانید از منابع متعدد درونی و بیرونی نظیر نظرسنجی از کارکنان جدید، جلسات ملاقات با کارکنان، مصاحبه‌های خروج و همچنین نظر سایت‌های مختلف و.... استفاده کنید.


هم راستا کردن مشتری و برند کارفرما
کسانی که برای شغل خاصی در شرکت شما، درخواست ارسال می‌کنند مصرف کننده و مشتری شما نیز محسوب می‌شوند. شرکت‌هایی که دارای یک برند کارفرمای قوی هستند، تجربه‌ای مشابه آن چه که مصرف کننده تجربه می‌کند برای متقاضیان فراهم می‌آورند.


ایجاد یک هویت بصری برای برند
یک برند تصویری، ارتباطی احساسی بین متقاضیان و شرکت برقرار می‌نماید. همچنین تصویری معتبر از تجربیات احتمالی کار با شما ارائه می‌کند. با دقت به ماموریت و ارزش‌های پیشنهادی شرکت خود فکر کنید و سپس ویدئویی با حضور کارکنان تهیه کنید تا از این پیام‌ها حمایت کند.


برند خود را واقعی نگه دارید
هیچ شرکتی کامل نیست، هنگامی که سیستم پیام رسانی برند شما در حال شکل‌گیری است، نه تنها آن چه که باعث تمایز شرکت‌تان از دیگران می‌شود را به اشتراک بگذارید بلکه حقایق واقعی و بعضا تلخ را نیز مطرح کنید. در مورد محیط کاری صادق باشید، متقاضیان به دنبال یک شرکت کامل نیستند چون می‌دانند چنین شرکتی وجود ندارد، برای آن‌ها مهم این است که به شما اعتماد کنند و بدانند کار کردن با شما گزینه مناسبی است.


با آغوش باز پذیرای رسانه‌های اجتماعی و موبایل باشید
استفاده از استراتژی رسانه‌های اجتماعی و موبایل به منظور بهبود برند کارفرما، نه تنها باعث جذب تعداد زیادی از متقاضیان می‌گردد بلکه صرفه‌جویی مالی چشمگیری نیز برای شما به همراه خواهد داشت. هر چقدر که شرکت شما به عنوان برندی که با کارکنان خود به خوبی رفتار می کند بیشتر دیده شود، هزینه‌های کمتری برای یافتن افراد با استعداد صرف خواهید نمود.


به حداکثر رساندن سیستم ردیابی متقاضی
هنگامی که یک شرکت از استراتژی‌های برندینگ کارفرما در سیستم ردیابی متقاضیان(ATS)، استفاده می‌نماید، متقاضیان می توانند به صورت آنلاین برای مشاغل مختلف درخواست ارسال کنند. مسئولین استخدام نیز می‌توانند در میان داده ها جستجو کرده و آن ها را ساماندهی کنند تا بهترین تصمیمات استخدامی را اتخاذ نمایند، از کسی بخواهید که ATS شما را مورد ارزیابی قرار دهد تا میزان راحتی یا دشواری آن در روند ارسال درخواست برای شغل مشخص گردد.


تبدیل کارکنان به سفیران برند
یکی از مواردی که افراد در هنگام ملاقات با دیگران انجام می دهند این است که از آن‌ها بپرسند کجا کار می کنید؟ کارکنان تمایل دارند که بتوانند به این سوال با افتخار پاسخ دهند. کارکنان شما بخش اعظمی از شهرت شما را شکل می دهند، بنابراین لازم است بدانید در مورد شما و کار کردن با شما چه مطالبی را بیان می‌کنند.


برندینگ کارفرما فرایندی نیست که بعد از طراحی به دست فراموشی سپرده شود. هرگز زیر نظر داشتن و رصد شهرت خود و کار بر روی بهبود برند کارفرمایتان را متوقف نکنید. به ابن صورت تناسب بین پیام شرکت شما و افراد با استعداد مدنظرتان هیچ گاه از بین نخواهد رفت.

 

 منابع: برندینگ کارفرما به زبان ساده/ آلیشا آ. گاریبالدی/ مترجمین: جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور

پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام

علی‌رغم آنکه چیزی به نام فرآیند استخدام استاندارد وجود ندارد و هر سازمان باید بر اساس استراتژی‌ها، فرصت‌ها، منابع و محدودیت‌های خود فرآیندی اقتضایی و اختصاصی برای خود طراحی و اجرا کند، اما الگوبرداری از سازمان‌های برتر و پیشرو و تحلیل بهترین تجارب جهانی در این فرآیند حاکی از آن است که یک فرآیند مطلوب و ایده آل استخدام دارای ابعاد و ارکان اصلی و پایداری است که می‌توان آن‌ها را تعمیم داد و تحت شرایط مختلف و متفاوت بکار گرفت.


از سوی دیگر بسیاری از مدیران سازمان ها، به ویژه مدیران منابع انسانی مایلند به ابزاری دستیابی داشته باشند که به کمک ان بتوانند فرآیند موجود استخدام در سازمان را ارزیابی کنند، آن را با بهترین تجارب جهانی مقایسه نمایند و بعد از شناسایی نقاط قوت و ضعف این فرآیند به بهبود و اصلاح آن بپردازند.


پاسخ به سوالات پرسشنامه زیر می تواند تصویری از وضع موجود فرآیند استخدام در سازمان ها را فراهم آورد و پتانسیل‌های بهبود این فرآیند را تعیین کرده و راهنمایی برای مدیران در مسیر بهبود مستمر این فرآیند باشد.
هر چه تعداد پاسخ های مثبت(بلی) به این سوالات بیشتر باشد نشان دهنده وضعیت مطلوب و نزدیک به استانداردهای جهانی است و تعداد پاسخ‌های منفی حاکی از وجود نقض، کمبود یا ضعف در فرآیند استخدام و نشاندهنده فرصت برای اصلاح و بهبود است.

 

 

اهمیت استخدام
اهمیت استخدام مناسب

سوالات پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام


1- آیا مدل و یا فهرستی از قابلیت‌ها و شایستگی‌ها برای هر شغل یا هر خانواده شغلی وجود دارد؟
2- آیا در تدوین فهرست قابلیت‌ها از شرکت‌های مشابه و موفق الگوبرداری شده است؟
3- آیا استراتژی‌ها، ارزش‌ها، اهداف و برنامه‌های بلندمدت شرکت در تدوین فهرست شایستگی‌های مشاغل مورد استفاده قرار گرفته است؟
4- آیا فهرست شایستگی‌های مشاغل، متناسب با تغییرات در درون و بیرون سازمان به روزآوری می‌شود؟
5- آیا شواهد عملی و مصادیق رفتاری هر شایستگی تدوین و مکتوب شده است؟
6- آیا استخدام‌های شرکت بر مبنای شایستگی انجام می‌شود؟
7- آیا نیازهای استخدامی شرکت از نظر تعداد، خصوصیات و مهارت‌های مورد نظر، زمان نیاز، نوع نیاز،(دائمی یا موقت) و... برآورد و پیش بینی می‌شود؟
8- آیا از روش‌های علمی مثل تحلیل روند یا استفاده از شاخص‌های راهنما مثل تولید سرانه/ فروش سرانه و... برای برآورد دقیق نیروی انسانی مورد نیاز استفاده می‌شود؟
9- آیا تامین برخی از نیازهای استخدامی از درون شرکت و از میان کارکنان شاغل در سایر واحدها مورد توجه قرار می‌گیرد؟
10- آیا علاوه بر آگهی‌های استخدام از سایر روش‌ها و ابزارهای جذب افراد واجد صلاحیت از جمله ارتباط با دانشگاه‌ها، موسسات کاریابی، سایت‌های اینترنتی، کارمندیابی و... استفاده می‌شود؟
11- آیا بازار کار هدف برای هر شغل یا هر خانواده شغلی شناسایی شده است تا جستجو برای یافتن داوطلبان واجد شرایط در محدوده این بازار هدف انجام شود؟
12- آیا برای معرفی شرکت در بازار کار هدف اقدامات تبلیغاتی و اطلاع رسانی موثری(مثل حضور در مراسم فارغ التحصیلی دانشگاه‌ها، حضور در کنفرانس ها و همایش‌های تخصصی یا معرفی شرکت در نشریات صنفی و تخصصی انجام می‌شود؟
13- آیا قبل از استخدام از امکان یا عدم امکان تامین نیاز از طریق آلترناتیوهای استخدام(مثل اضافه کاری، شیفت کاری بلند و...) اطمینان حاصل می‌شود؟
14- آیا واگذاری کار به پیمانکار(out-sourcing) به عنوان یکی از آلترناتیوهای استخدام مورد توجه و استفاده قرار می‌گیرد؟
15- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان موجود وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
16- آیا بانک اطلاعاتی کاملی از متقاضیان استخدام وجود دارد تا در فرآیند استخدام مورد استفاده و جستجو قرار گیرد؟
17- آیا فرآیند استخدام از سرعت کافی برخوردار است؟
18- آیا هزینه هر استخدام برآورد و مدیریت می‌شود؟
19- آیا اثربخشی استخدام‌ها(بویژه از نظر کیفیت قابلیت‌ها و مهارت‌های استخدام شدگان و رضایت واحدهای درخواست کننده استخدام) چندی بعد از استخدام مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار می‌گیرد؟
20- آیا مدیران شرکت برای کسب مهارت‌های لازم برای حضور در تیم‌های ارزیابی و مصاحبه استخدامی آموزش دیده‌اند؟
21- آیا ارزیابی‌های استخدامی شرکت(بویژه مصاحبه‌ها) بصورت گروهی برگزار می‌شود؟
22- آیا از مصاحبه‌های استخدامی گروهی به عنوان رایج‌ترین و معتبرترین آزمون و ابزار استخدامی استفاده می‌شود؟
23- آیا مصاحبه‌های استخدامی دارای ساختار(Structured)هستند؟
24- آیا مصاحبه‌ها رفتار محور(شایستگی محور) هستند؟
25- آیا علاوه بر مصاحبه از سایر روش‌ها و ابزارهای ارزیابی(مثل تست‌های روان سنجی، شبیه‌سازی کار، استعلام از معرف‌ها، آزمون‌های دانشی و مهارتی و...) استفاده می‌شود؟
26- آیا از مصاحبه تلفنی و یا مرور رزومه‌ها به نحوی سازمان یافته و منظم برای فیلتر کردن درخواست‌های اولیه استخدام و تدوین فهرست کوتاهی از متقاضیان مناسب‌تر استفاده می‌شود؟
27- آیا اعضای تیم استخدام در همه آزمون‌ها به ویژه مصاحبه‌ها، نظرات و ارزیابی انفرادی خود را قبل از بحث و تصمیم‌گیری گروهی در فرمی ثبت و درج می‌کنند؟
28- آیا روش موثری برای بحث گروهی و رسیدن به تفاهم و توافق بین اعضای تیم ارزیابی وجود دارد بنحوی که باعث اتخاذ تصمیماتی معتبر و قابل اتکا شود؟
29- آیا در مصاحبه‌های استخدامی و سایر ابزارها و آزمون‌ها، علاوه بر دانش و مهارت به خصوصیات رفتاری و ویژگی‌های شخصیتی داوطلبان استخدام توجه و در مورد آن کنجکاوی و کنکاش می‌شود؟
30- آیا در آگهی‌های استخدامی، شغل و سازمان مورد نظر بنحوی مناسب معرفی می‌شود؟
31- آیا در فرآیند استخدام از طریق دادن اطلاعات لازم و پاسخ به سوالات داوطلب استخدام، به او کمک می‌شود تا او هم انتخاب درستی داشته باشد و تصمیم مناسبی اتخاذ کند؟
32- آیا داوطلبان استخدام به موقع در جریان آخرین اطلاعات مربوط به فرآیند استخدام خود، از جمله در جریان نتیجه ارزیابی خود قرار می‌گیرند؟
33- آیا فرم استخدام(Application Form) مناسب و کامل طراحی شده و بکار می‌رود؟
34- آیا امکان ارائه درخواست استخدام یا تکمیل فرم درخواست استخدام بصورت online وجود دارد؟
35- آیا امکان انجام برخی تست‌های اولیه غیرحضوری برای ارزیابی داوطلبان استخدام وجود دارد؟
36- آیا برای کارکنان جدیدالاستخدام، برنامه‌های آموزش توجیهی بدو استخدام وجود دارد؟
37- آیا مدیران شرکت و سرپرستان مستقیم کارکنان جدید، سهم موثری در آموزش‌های استخدام دارند؟
38- آیا دوره استخدام آزمایشی بصورت جدی و قابل قبول وجود دارد؟
39- آیا در طی دوره استخدام آزمایشی و در پایان دوره، ارزیابی رفتاری و عملکردی دقیقی از استخدام‌شدگان جدید انجام می‌شود؟
40- آیا برای تکمیل پرونده پرسنلی استخدام شدگان جدید استعلام‌های لازم در مورد سوابق و مدارک آن‌ها انجام می‌شود؟
41- آیا در فرآیند استخدام، ارزش ها، اخلاقیات و مقررات و قوانین موضوعه بصورت دقیق رعایت می‌شود؟
42- آیا در طراحی یا بازطراحی فرآیند استخدام از بهترین تجارب جهان الگوبرداری می‌گردد؟


حال که با سوالات ارزیابی فرآیند استخدام آشنا شدید پیشنهادم این است که یکدور با دقت و تمرکز فرآیند استخدام سازمان خود را با این پرسشنامه ارزیابی کنید. برای سوالاتی که پاسخ شما به آن‌ها خیر است یک اقدام یا پروژه بهبود تعریف کرده و آن را در بازه زمانی عمشخص اجرایی کرده و اثربخشی آن را پایش نمایید، اینکار باعث می شود که فرآیند استخدام سازمان شما طی زمان بهبود قابل ملاحظه‌ای پیدا کند.


منابع: شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

 

جذب و استخدام

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

 

آیا می دانید:

هزینه استخدام یک فرد نامناسب، معادل 20 برابر حقوق و مزایای سالیانه فرد است؟

 

 انتخاب و استخدام

استخدام از مهمترین اقدامات و تصمیمات در حوزه مدیریت منابع انسانی است، آنقدر مهم که برخی صاحبنظران استخدام را سنگ بنای موفقیت سازمان­ها می­دانند. به عقیده آقای پیتر دراکر هیچ سازمانی نمی­تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد. استخدام افراد مناسب و شایسته کمک می­کند تا استراتژی­های سازمان بخوبی تحقق یابد. استخدام کارکنان خلاق سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم سازمان را منظم می­کند، سازمان­ها و مدیران آن­ها مایلند کسانی را استخدام کنند که با فضا، فرهنگ و ارزش­های سازمان سازگارند و به تقویت و تحکیم آن کمک می­کند.

ظریفی می گفت علت اصلی همه طلاق ها ازدواج است. با این استدلال و از این نگاه علت همه ماندن­ها و رفتن­های کارکنان هم به موضوع مهم استخدام بر می­گردد.

بسیاری از تلاش های آموزشی و انگیزشی سازمان ها به سرانجام مطلوب نمی­رسند و به اهداف خود نائل نمی شوند فقط به این دلیل که در انتخاب و انتصاب افراد اشتباه شده است و افراد در موقعیت­های سازمانی قرار گرفته اند که مناسب آن نیستند. به تعبیر دیگر هیچ برنامه آموزشی یا انگیزشی نمی­تواند اشتباهاتی که در زمان استخدام رخ داده است را جبران کند.  انتخاب درست کارکنان به این معنی است که آن­ها با شغل، همکارشان و سازمان تناسب دارند، و تناسب یکی از عواملی است که موجب حفظ ارتباط و پایداری رابطه استخدامی می­شود.

فرایند استخدام سه رکن اصلی دارد کهمثلث استخدام، ارتباط و تعامل این سه رکن را نشان می دهد.

 

 

 

مثلث استخدام

 

اول: فهرستی از قابلیت ها که نشان می دهد سازمان در جستجوی چه فرد یا افرادی با کدام دانش، مهارت و ویژگی ها وتواناییهاست.

منظور ازشایستگی ها، مجموعه­ ای از ویژگی­ها و خصوصیات زیربنایی فرد است که او را قادر می سازد در یک شغل، نقش یا موقعیت تعریف شده، عملکرد پیشرو و برجسته ای داشته باشد،پیش از استخدام می بایست مدلی از شایستگی­ها در شغل ترسیم نماییم.  از طریق تجزیه و تحلیل شغل به عنوان یک ورودی تعیین شایستگی هانیز می­توان به فهرستی از ابعاد رفتاری و شایستگی­ های مورد نیاز برای انجام شغل پی برد.

 

دوم: ابزارها و آزمون هایی که برای سنجش قابلیت های استخدام مورد استفاده قرار می گیرد. انتخاب ابزارهای ارزیابی را می بایست بر اساس مدل شایستگی هاانجام داد به گونه ای که بتواند شایستگی های مورد نظر را با دقت و صحت مورد نظر بسنجد، استفاده از کانون های ارزیابی رویکرد معتبری است که برای ارزیابی شایستگی های داوطلبان به خصوص در مشاغل مدیریتی و کلیدی استفاده می شود.

 

سوم: تیم های ارزیابی که باید با بکارگیری ابزارها و آزمون های موجود به ارزیابی قابلیت ها ومهارت های داوطلبان استخدام بپردازد.

 

 این سه رکن با یکدیگر در تعامل هستند و یر یکدیگر اثر میگذارند. برای مثال فقط وقتی تعریف و تعیین شد چه قابلیت

هایی مورد نیاز است می توان ابزارها و آزمون های مناسب و مرتبط را انتخاب کرد.

 

  

نکته آخر این که تصمیم های مرتبط با کارکنان، آخرین و شاید تنها تدبیر اداره کردن هر سازمان است، یکی از مهمترین

این تصمیم ­ها این است که چه کسی را استخدام کنیم و به چه کاری بگماریم، پس کارکنان را به اتکا غریزه خود

استخدام نکنید، برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان از بین داوطلبان استخدام راه و روش منظم و معتبر فراهم کنید.

منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ بهزاد ابوالعلایی

سایر مقالات حوزه جذب و استخدام

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

 

 

چگونه در یک مصاحبه استخدامی گفتگو در مورد پول را هدایت کنیم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

 

بیشتر ما برای گذران زندگی خود باید کار کنیم و دست کم یکی از دلایلی که ما را به شغل جدیدی جذب می کند دریافت پول بیشتر است. اما یکی از بزرگترین ادعاهای بیشتر متقاضیان شغل این است که بگویند توجه زیادی به پول ندارند. بیشتر توصیه هایی که به متقاضیان می شود این است که صحبتی از پول به میان نیاورند. در واقع اغلب اوقات به متقاضیان گفته می شود تا زمانی که شغل مورد نظر به آن ها پیشنهاد نشده و مصاحبه کنندگان را به این که بهترین گزینه برای این شغل هستند متقاعد نکرده اند، وارد بحث راجع به حقوق و مزایا نشوند. تصور غالب این است که هر کس برای نخستین بار مبلغ مالی مشخصی را پیشنهاد کند، بازنده خواهد شد.

در این مقاله فهرستی از پرسش هایی را ذکر می کنیم که می توانید در مورد حقوق و مزایای درخواستی متقاضیان مطرح کنید. به هر حال، باید در نظر داشته باشید که بعضی از آن ها برحسب مورد بهتر از بقیه خواهند بود.

برای مثال، در صورتی که می خواهید تقریبا مستقیم در مورد حقوق یک نفر سوال کنید، از پرسش های زیر استفاده نمایید:

*با توجه به همه مزایای دریافتی، در حال حاضر چقدر درآمد دارید؟

*حقوق مورد نظرتان چقدر است؟

*لطفا تاریخچه حقوقی گذشته خود را برای من توضیح دهید، در شغل قبلی خود چقدر دریافت می کردید؟ درآمدتان از شغل فعلی چقدر است؟

 چنانچه می خواهید به نحو غیر مستقیم تری وارد بحث حقوق و مزایا شوید، از پرسش های زیر استفاده کنید:

*انتظار دارید در شغل جدید چه پیشرفتی در حقوقتان ایجاد شود؟

*تصور می کنم از این که مبلغ دقیق حقوق درخواستی خود را بگویید اکراه دارید. به هر حال، آیا می توانید محدوده حقوق درخواستی خود را بگویید تا ببینیم آیا پرداخت آن برای ما مقدور هست یا خیر؟

*حقوق پیشنهادی ما در محدوده الف تا ب قرار دارد. آیا حاضرید برای حقوقی در این سطح کار کنید؟

 

فراموش نکنید که بسته های حقوق و مزایای دریافتی بسیاری از متقاضیان ممکن است شامل مزایای مختلف تضمین شده و مبتنی بر عملکرد آن ها باشد. برای بررسی و کنکاش این موضوع، از پرسش هایی نظیر پرسش های زیر استفاده کنید:

*مجموعه دریافتی شما شامل چه عناصری است؟

*درصد دریافت اضافه کاری در کل درآمد شما چقدر است؟

*چه بخش هایی از کل دریافتی های شما از محل کمیسیون فروش تامین می شود؟

*آیا می توانید در مورد انواع پاداش و مزایای دریافتی خود صحبت کنید؟

*در سال گذشته چقدر پادش گرفتید؟

*در حال حاضر چقدر مزایای غیرنقدی می گیرید؟

 

به خاطر داشته باشید که بعضی از این پرسش ها ممکن است در مراحل بعدی فرآیند مصاحبه مناسب تر از بقیه باشند. در نخستین مرحله مصاحبه، شما باید از این که محدوده حقوق پرداختی مورد نظرتان با حقوق مورد انتظار متقاضی تطابق دارد خوشحال باشید.

دقت کنید که باید تنها زمانی در مورد جزئیات بسته حقوقی متقاضی(نظیر پرداخت بازنشستگی و مزایای غیرنقدی)پرسش کنید که تصمیم گرفته اید شغل مورد نظر را به او پینهاد کنید و می خواهید در مورد رقم دقیق حقوق و مزایای پرداختی با او گفتگو کنید.

متقاضیان شغلی به قدری در منحرف کردن پرسش های راجع به پول و طفره رفتن از پاسخ به آن ها مهارت دارند که مصاحبه کنندگان تازه کار ممکن است با چنین گفتگویی مواجه شوند:

مصاحبه کننده: مقدار حقوق درخواستی شما چقدر است؟

متقاضی: مهم ترین عامل انتخاب شغل برای من شغلی است که چالش انگیز باشد و به رشد و پیشرفت من کمک کند، بنابراین ترجیح می دهم هم اکنون در مورد پول صحبت نکنم.

مصاحبه کننده: اوه، خیلی خوب!

چنانچه در آغاز مصاحبه در مورد پول صحبت کنید، به احتمال زیاد متقاضیان زیرک به شما جواب خواهند داد که عمده دغدغه آن ها پیدا کردن یک شغل چالش آور، سازمانی معتبر و خوش نام، فرصت های جدیدبرای یادگیری و رشد و پیشرفت، فرهنگ سازمانی شرکت و مانند آن است. با وجود این، شما باید به آرامی و طمانینه در این موضوع پافشاری کنید. از همه این ها گذشته شما باید بدانید که آیا قادر به پرداخت حقوق درخواستی متقاضی هستید یا خیر. چنانچه بیشترین حقوقی که شما می توانید بپردازید کمتر از میزان حقوق درخواستی او باشد، ادامه مصاحبه با او ارزش و معنای زیادی ندارد.

یک مثال عملی

به مثال زیر توجه فرمایید که گفتگوی میان یک متقاضی شغل که از گفتن حقوق درخواستی خود اکراه دارد، را با مصاحبه کننده اصرار کننده ای نشان می دهد که می خواهد بداند آیا سازمان او به پرداخت حقوق درخواستی متقاضی قادر هست یا خیر؟

مصاحبه کننده: میزان حقوق درخواستی شما چقدر است؟

متقاضی: مهم ترین عامل برای من پیدا کردن شغلی است که برایم چالش آور باشد و به رشد و پیشرفت من کمک کند؛ بنابراین ترجیح می دهم در این لحظه در مورد حقوق صحبتی نداشته باشم.

مصاحبه کننده:من می دانم که شما از گفت و گو در مورد پول اکراه دارید، اما من باید بدانم که آیا قادر به پرداخت حقوق درخواستی شما هستیم یا خیر. آیا می توانید به من بگویید در حال حاضر چقدر حقوق می گیرید؟

متقاضی:مقدار حقوقی که من می گیرم اصلا مهم نیست. زیرا من واقعا به دنبال شغلی هستم که موجب پیشرفت من شود.

مصاحبه کننده: قبول دارم که شما به دنبال پیدا کردن شغل مناسب هستید. اما امیدوارم درک کنید که من باید تا اخذ پاسخ مناسب از شما در طرح این گونه پرسش ها اصرار کنم و ناچارم روی این سوال بمانم. در حال حاضر مجموعه حقوق و مزایای دریافتی شما چقدر است؟

متقاضی: حدود 6 میلیون تومان به اضافه یک پاداش مبتنی بر عملکرد که سال گذشته حدود 20 درصد بود.

مصاحبه کننده: سپاسگزارم، اجازه بدهید به مصاحبه خود ادامه دهیم و در مورد...

در این مثال مشاهده می کنید که مصاحبه کننده از یک پرسش کاملا ساده شروع می کند. فقط هنگامی که متقاضی عمدا از دادن یک پاسخ صریح و سرراست خودداری می کند مصاحبه کننده مجبور می شود به طرح پرسش های صریح تری دست بزند.

تا زمانی که لحن صدایتان آرام و رفتاری دوستانه را ادامه می دهید، متوجه خواهید شد که اکثر متقاضیان بالاخره پاسخ مناسبی به شما تحویل خواهند دارد. به هر حال، به خاطر داشته باشید که باید مواظب لحن صدا و نحوه رفتار خود باشید. زمانی که با متقاضیان گفتگو می کنید، یادتان باشد که همان قدر که شما در حال ارزیابی تطابق مشخصات آن ها با شغل مورد نظر هستید، آن ها هم در حال ارزیابی تناسب سازمان شما با خواسته های خود و تصمیم گیری در مورد قبول شغل پیشنهادی یا رد آن می باشند.

شما چه تجربه ای در خصوص این موضوع در مصاحبه های استخدامی دارید؟ خوشحال می شویم که تجربه خود را در بخش نظرات با ما به اشتراک گذارید.

منابع: کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

در دام خطاهای جدی مصاحبه استخدامی نیفتید!

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

مصاحبه استخدامی یکی از ابزارهای ارزشمند و بسیار رایج ما در انتخاب کارکنان است به گونه ای که بیش از 98 % شرکت ها در دنیا از آن استفاده می کنند. در کنار این مزایا چندین اشتباه متداول وجود دارد که همه ما کما بیش به آن دچار می‌شویم و می‌تواند اثربخشی مصاحبه‌های استخدامی ما را به شدت کاهش داده و یا از بین ببرد، در این مقاله قصد دارم 4 تا از رایج‌ترین آن‌ها را با شما به اشتراک گذارم.

خطاهای رایج مصاحبه استخدامی

 

خطاهای مصاحبه استخدامی
خطاهای مصاحبه


خطای اول: رهاورد(قضاوت)‌های فوری
به جلسات مصاحبه‌ای که تا الان برگزار کردید فکر کنید، در چند درصد مواقع در 10 دقیقه اول در مورد داوطلب استخدام به تصمیم نهایی رسیدید؟ و احتمالا بقیه زمان مصاحبه را به دنبال شواهدی گشتید که قضاوت اولیه شما را تایید کند؟!
یکی از اشتباهات بسیار رایج ما در مصاحبه‌های استخدامی قضاوت(ره آورد) های فوری است، یعنی در چند دقیقه آغاز مصاحبه، درباره داوطلب به نتیجه قطعی می‌رسیم و ادامه مصاحبه نمی‌تواند چیزی بر این دیدگاه بیفزاید و یا موجب تغییر دیدگاه ما شود. اگر از کسی خوشمان بیاید دنبال شواهدی می‌گردیم که این ارزیابی اولیه ما را تایید کند و بالعکس.
در حقیقت زمانی که در اولین دقایق مصاحبه دست به قضاوت می‌زنیم توان گوش دادن موثر به بقیه صحبت‌های داوطلب استخدام را از دست می‌دهیم.
یک تحقیق که روی 780 مصاحبه کننده در 6 کشور اروپایی انجام شد نشان داده است که به طور متوسط 20 درصد آن‏ها در 10 دقیقه اول و 40 درصد آن‏ها در 20 دقیقه اول مصاحبه تصمیم می‏گیرند و قضاوت می‏کنند و بقیه جریان مصاحبه و توضیحات مصاحبه شنونده تاثیری در ارزیابی و تصمیم آن‏ها ندارد.

 

خطای قضاوت های فوری در مصاحبه استخدامی
خطای قضاوت های فوری


چه باید کرد؟

تعلیق قضاوت توانایی مهمی است که به مصاحبه کنندگان اجازه و فرصت می‏دهد حرف‏های مصاحبه شونده را بدون پیش داوری و بدون گرفتار شدن در دام قضاوت‏ها و برداشت‏های زودرس و نادرست گوش کنند. «تعلیق قضاوت» مستلزم داشتن صبر برای دستیابی به تمام واقعیت‌های موجود در مورد داوطلب، قبل از هرگونه تصمیم‌گیری است.

تعلیق قضاوت مهارتی است که از طریق توجه، تکرار و تمرین تقویت می‏شود. در طول جلسه مصاحبه به خودتان هشدار دهید که در دام قضاوت‌‏های زودهنگام گرفتار نشوید. به خودتان مرتب یادآوری کنید که هنوز دقایقی از وقت مانده و شما می‏توانید ابعاد و زوایای جدیدی از مصاحبه شونده را کشف کنید.
برای شخص من بسیار اتفاق افتاده که در جریان یک مصاحبه و بعد از دریافت اطلاعات جدید، نظرم به صورت کامل درباره مصاحبه شونده و مهارت‌ها و شایستگی‌های او تغییر کرده است.


خطای دوم: شباهت و یا عدم شباهت
همه ما خودمان را دوست داریم، خودمان را قبول داریم، تا حدودی از خود راضی و خودپسند هستیم! این ویژگی در مصاحبه استخدامی باعث می‌شود متقاضی استخدامی که شبیه ماست را بیشتر می‌پسندیم. برعکس چندان مجذوب یک متقاضی استخدام که به هر دلیل شبیه ما نیست نشویم حتی از آن فراتر نقاط ضعف کسی که شبیه ماست را نبینیم یا حتی اگر آن را می‌بینیم آن را ضعف جدی یا مهمی تلقی نکنیم مثلا اگر من فرد منظمی هستم ممکن است به دلیل این که یک فرد 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده است، آن را ضعف جدی تلقی کنم و از ابتدا برچسب رد را به سینه متقاضی آویزان کنم!


چه باید کرد؟
ملاک ارزیابی در استخدام ما نیستیم، برای استخدام می‌بایست معیارهای دقیق و روشن و توافق شده داشته باشیم بهترین حالت وجود یک مدل شایستگی و ارزیابی داوطلبان بر اساس مدل شایستگی است، به جای این که افکار و سلایق مصاحبه‌کنندگان مبنای رد و یا پذیرش داوطلبان باشد.


خطای سوم: خطای هاله‌ای
تا به حال پیش آمده که به خاطر یک ویژگی داوطلب استخدام، مثل سطح بالای زبان انگلیسی سایر ویژگی‌های او را مطلوب ارزیابی کنید؟ یا بالعکس داوطلبی که مثلا 10 دقیقه دیر به جلسه مصاحبه رسیده را نامنظم ارزیابی کرده و سایر ویژگی‌های وی را نیز نامطلوب ارزیابی کنید؟ اگر پاسخ بله است دچار خطای هاله‌ای شدید.

اثرهاله ای
اثر هاله ای


خطای هاله‌ای یعنی من یکی از ویژگی‌های شما را می‌بینم و بر اساس آن ویژگی در مورد سایر ویژگی‌های شما پیش‌داوری می‌کنم.
یک مثال بارز برای خطای هاله‌ای این است که ما یک متقاضی را به علت ظاهر آراسته و یا کلام دلنشین بسیار مطلوب ارزیابی می‌کنیم فارغ از این که آیا این ویژگی‌ها بر عملکرد داوطلب در شغل مورد نظر ما موثر است و یا خیر؟


چه باید کرد؟
رفتارها و ویژگی‌های مختلف متقاضی استخدام را به صورت مستقل از هم و بر اساس تجزیه و تحلیل شغل و یا مدل شایستگی ارزیابی کنید و اجازه ندهید یک ویژگی و یا رفتار مثبت و یا منفی، بقیه رفتارها، قابیلت‌ها، قوت‌ها و ضعف‌های ارزیابی شونده را تحت تاثیر قرار دهد.


خطای چهارم: خطای تعمیم
همه فارغ التحصیلان دانشگاه... بی‌سواد هستند!
خانم‌ها برای مشاغل مهندسی مناسب نیستند!
دهه هفتادی‌ها مدیریت پذیر نیستند!


جملات بالا مصداق‌های روشنی از خطای تعمیم هستند. خطای تعمیم که خطای ارزیابی کلیشه‌ای نیز نامیده می‌شود یعنی ما قبل از کسب اطلاعات کافی و بر اساس پیشداوری‌هایی که در مورد یک گروه خاصی از افراد(مردم یک کشور، شهروندان یک شهر، فارغ التحصیلان یک دانشگاه و...) داریم اقدام به ارزیابی عجولانه درباره آن‌ها بکنیم. رواج این خطا به قدری است که برخی مصاحبه کنندگان قبل از برخورد حضوری با فرد و بر اساس رزومه گرفتار آن می‌شوند.


چه باید کرد؟
هر چقدر تعامل ما با یک فرد بیشتر شود، اثر کلیشه‌ها در شناخت و درک وی کمتر می‌شود پس طراحی یک مصاحبه ساختارمند بر مبنای شایستگی‌ها آثار مخرب خطای تعمیم را کاهش می‌دهد.


جمع بندی این که خطاهای مصاحبه استخدامی اجتناب ناپذیر هستند حتی افرادی که ادعای مصاحبه‌گری حرفه‌ای را نیز دارند در دام این خطاها گرفتار می‌شوند. شناخت و آگاهی نسبت به این خطاها، طراحی یک ساختار برای مصاحبه، نظیر مصاحبه شایستگی محور استفاده از معیارهای و شاخص‌های دقیق برای ارزیابی و همچنین بهره گیری از ارزیابی تیمی می‌تواند تا حدود زیادی این خطاها را کاهش داده و شانس ما را برای ارزیابی درست و انتخاب شایسته ترین‌ها افزایش دهد. پس لطفا در مصاحبه استخدامی به خطاها آگاه باشید و به حس درونی خود اعتماد نکنید! 

 

منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مدیریت منابع انسانی/ گری دسلر

اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

ده فرمان مصاحبه گری شایستگی محور

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در مقالات سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور و معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محورگفتیم که یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست به گونه‌ای که برخی منابع این قابلیت پیش بینی را بین 40 تا 60 درصد گزارش کرده‌اند.(اگر هنوز این مقالات را مطالعه نکردید ابتدا آن‌ها را مطالعه فرمایید)


مصاحبه شایستگی محور کاملا با مصاحبه مبتنی بر بیوگرافی که در گذشته کاملا مشهور و متداول بوده، تفاوت دارد. در مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه کننده وضعیت متقاضی را از طریق رزومه وی مورد بررسی قرار می‌دهد و پرسش‌هایی درباره مشاغل مختلف، دلایل تغییر این مشاغل، موضوعات لذت بخش یا نارحت کننده برای او و مانند آن مطرح می‌کند، به هر حال، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که طرح چنین پرسش‌هایی به ندرت به مصاحبه کننده اجازه می‌دهد که متقاضیان قوی و ضعیف را از یکدیگر تشخیص دهد.
به بیان دیگر مصاحبه بیوگرافی محور بر پایه گفته‌های متقاضی در رزومه خود ساخته می‌شود. در حالی که مصاحبه شایستگی محور، برعکس، بر پایه پرسش‌هایی ساخته می‌شود که شما به عنوان مصاحبه کننده تصمیم می‌گیرید از متقاضی بپرسید و در نتیجه این مصاحبه ابزار بسیار قدرتمندتر و مفیدتری جهت شناخت متقاضی مناسب در اختیار شما قرار می‌دهد.

 

اهمیت استخدام مناسب


ده فرمان مصاحبه‌گری شایستگی محور


ده فرمان و قاعده اساسی و کلیدی زیر به شما کمک می‌دهد حداکثر بهره برداری از فرآیند مصاحبه شایستگی محور ساخت یافته، را داشته باشید.


1- قبل از شروع مصاحبه، در مورد شایستگی‌های مورد نیاز برای شغل های مورد نظر که می‌خواهید در زمان مصاحبه مورد آزمون قرار دهید، تصمیم بگیرید. شما نباید پرسش‌های طرح شده برای استخدام یک جراح قلب را برای استخدام یک دانشمند موشک به کار برید! همان طور که نمی‌توانید از پرسش‌های مربوط به مسئول خدمت به مشتری برای یک مدیر فناوری اطلاعات استفاده کنید. از کلیه کارشناسان حاضر در سازمان که با نیازهای شغل مورد نظر آشنایی دارند بخواهید تا در مورد شایستگی‌هایی که متقاضی موفق باید داشته باشد(و رفتارهایی که باید از خود بروز دهد) اظهار نظر کنند.


2- فهرستی از پرسش های باز و کلی که می خواهید از متقاضیان بپرسید تهیه کنید. مطلوب ترین روش این است که، راهنمای مصاحبه‌گری ویژه ای تهیه کنید که برای مصاحبه کنندگان تازه کار نیز به آسانی قابل استفاده باشد. به خاطر داشته باشید که 70 تا 80 درصد وقت مصاحبه را باید صرف طرح سوالات شایستگی محور کنید.


3- دست کم ده دقیقه از وقت مصاحبه را برای هر شایستگی اختصاص دهید و در صورت امکان آن را به حد مطلوب 15 دقیقه افزایش دهید.


4- اطمینان حاصل کنید که پرسش‌هایتان در مورد رویدادها و مثال‌های واقعی رفتارهای گذشته متقاضی خواهد بود. به خاطر داشته باشید که اصل پایه و اساس مصاحبه شایستگی محور این است که رفتار گذشته متقاضی بهترین پیش بینی کننده موفقیت او در شغل آینده است.


5- کوشش کنید که با طرح پرسش‌های زیادی که با عبارت‌های زمان گذشته ساخته می‌شوند، جزئیات رفتارها و اقدامات واقعی متقاضی را مورد کنکاش قرار دهید. چنانچه متقاضان با جملات و عبارت‌های کلی و مبهم صحبت می‌کنند، با آن‌ها چالش کنید.


6- پرسش‌های خود را به موفقیت‌های متقاضیان محدود نکنید، بلکه از مواردی که با مشکلات و چالش روبرو شده‌اند یا حتی شکست خورده‌اند نیز پرسش کنید، تا به این وسیله نه تنها به نقاط قوت آن‌ها، بلکه به نقاط ضعفشان نیز آگاه شوید.


7- از مصاحبه فقط برای به دست آوردن شواهد و مدارک استفاده کنید، قضاوت در مورد شواهد و ارزیابی آن‌ها را به بعد از مصاحبه موکول کنید.


8- یادداشت بردارید و از اتکا به حافظه خود خودداری کنید!


9- چارچوب نشانه گذاری ساده ای را برای نمره دهی به متقاضیان بر مبنای تعدادی از شایستگی‌ها به گونه‌ای عینی، در اختیار مصاحبه‌کنندگان قرار دهید. از آن ها بخواهید قبل از این که متقاضیان را با هم مقایسه کنند، نمرات شایستگی هر یک از آن‌ها را تعیین کنند.


10- از همکاران مصاحبه‌گر خود بخواهید تا فقط بر پایه شواهد جمع آوری شده در خلال مصاحبه تصمیم گیری کنند، نه بر مبنای دریافت‌های کلی، حس درونی و یا غرایز خود.

سخن آخر این که بیشتر مدیران فکر می‌کنند که توانایی زیادی در شناخت دیگران دارند و می‌توانند تنها با یک گفتگوی غیر‌رسمی با افراد و پرسیدن چند سوال ساده در مورد خوبی یا بدی آنها قضاوت کنند اما حقیقت این است که بیشتر آنها توانایی خود در مصاحبه با دیگران را زیاد ارزیابی می‌کنند! طرح پرسش‌های صحیح و مناسب برای تشخیص اینکه چه کسی را استخدام کنیم، یک صفت و استعداد طبیعی انسانی نیست و تا زمانی که افراد نحوه مصاحبه با متقاضیان شغلی را نیاموزند، احتمال اینکه بتوانند چنین کاری را به درستی انجام دهند غیر ممکن است.

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

جزوه آموزشی طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

شایستگی ها

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

واژه شایستگی  اولين بار در سال 1973 در مقاله‌اي توسط مك‌‌كللند وارد ادبيات مديريت گرديد. پروفسور مک‌کللند روان شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه‌ی 1970 در مقاله‌ای با عنوان آزمون ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد، آزمون هوش، پیش بینی کننده‌ی ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است؛ از این رو، او شایستگی‌ها را ملاک گزینش توصیه کرد.

 

مفهوم شایستگی
شایستگی

شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل که دارنده آن‌ها را قادر می­ سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. شايستگي‌ها، به رفتارهاي هدفمند دلالت دارد که شامل عناصر ذيل است:

دانش و آگاهي‌ها: معلومات شغلي، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل؛

قابليت‌ها يا مهارت‌ها: توانايي انجام کارهاي مرتبط با اهداف شغلي؛

نگرش‌‌ها و ارزش‌ها: ترجيحات و يا مفروضات ذهني فرد؛

ويژگي‌ها:خصوصيات شخصيتي و نحوه واکنش به شرايط و افراد؛

انگيزش: سائقه هاي دروني و اشتياق براي اقدام؛

شایستگی‌ها را می‌توان به کوه یخ تشبیه کرد، بخشی از شایستگی‌ها شامل دانش و مهارت‌ها مشهودترند و به سرعت دیده می‌شوند و قابل ارزیابی هستند، اما بخشی مثل خصوصیات شخصیتی، انگیزه‌ها و استعدادها کمتر مشهودند و برای کشف آنها باید زمان بیشتری صرف کرد و از ابزارهایی نظیر کانون ارزیابی و توسعهاستفاده نمود. که طی آن با کمک مجموعه تمرین‌های شبیه سازی و آزمون‌های متناسب،  میزان یک شایستگی در افراد مورد ارزیابی و سنجش قرار می گیرد.

 

 کاریرد شایستگی ها

با بهره گیری از شایستگی ها می توان نگاهی یکپارچه به فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیر آموزش، ارزيابي عملكرد، جذب واستخدام… داشت . در واقع يكي از بهترين و مناسب‌ترين رويكردها براي نايل شدن به انسجام بین فرایندی، به كارگيري رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني است و مدل‌هاي شايستگي مي‌توانند به عنوان شيوه‌اي براي يكپارچه كردن اقدام‌هاي مختلف منابع انساني به كار روند. مي‌توان گفت که در این رویکرد شايستگي،‌ هسته مركزي تمامي فعاليت‌هاي منابع انساني سازمان قرار می‌گیرد.

 

انواع شایستگی­ ها

شایستگی‏های عمومی: شایستگی‏هایی که صرفنظر از کارکرد یا سطح، برای تمامی کارکنان ضروری و حیاتی هستند.

شایستگی‏های مدیریتی: شایستگی‏هایی که برای کارکنان دارای مسئولیت‏های سرپرستی و مدیریتی در هر حوزه کارکردی، لازم هستند.

شایستگی‏های اختصاصی: شایستگی‏هایی خاص که برای انجام هر شغلی در سازمان، در فضای کاری معین فنی یا عملکردی، ضروری هستند.

 

برای مدل سازی شایستگی‌ها سه رویکرد وجود دارد:

استراتژی قرض گرفتن: اساس این رویکرد، قرض گرفتن مدل شایستگی از یک سازمان دیگراست این رویکرد ارزان بوده و نیاز به متدولوژی ندارد.

استراتژی قرض گرفتن و بومی کردن:اساس این رویکرد، گرفتن مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن براساس فرهنگ سازمان خود است. این رویکرد، نیاز به حداقل متدولوژی دارد.

استراتژی ایجاد مدل مناسب برای خود: بر اساس این رویکرد، یک مدل شایستگی مناسب برای یک سازمان طراحی و ایجاد می شود.

 

روش‌های استخراج و شناخت شایستگی‌ها

به منظور استخراج شایستگی‌ها و تدوین مدل شایستگی روش‌های مختلفی وجود دارد. ازجمله این روش‌ها می‌توان به مصاحبه با مدیران ارشد سازمان، مصاحبه با مدیران موفق صنعت، مطالعه شرح شغل‌ها، طوفان فکری، روش‌های پرسشنامه‌ای، مطالعات الگوبرداری و مطالعه برنامه استراتژیک سازمان اشاره کرد.

 

طراحی مدل شایستگی از جمله روش‌هایی است که برای انطباق پذیری و سازگاری سازمان‌های مدرن با تغییرات مدام و مستمر محیط کاری به وجود آمده است. یک مدل تعریف شده، سطح آرمانی را برای کسانی که به دنبال موقعیت‌های بالاتر و اهداف مدیریت عملکرد مفید هستند، فراهم می‌کند. و به عنوان یک زیرساخت و چهارچوب قابل اتکا برای یکپارچگی فرآیندهای منابع انسانی عمل می کند.

 منابع:

راهنمای کاربردی تدوین شایستگی­های منابع انسانی/ احمد جعفری

شایستگی های مدیریتی/ دکتر وفا غفاریان

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی مدل شایستگی

فیلم نحوه بکارگیری تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی محور

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه و تماشای فیلم: 12 دقیقه

یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این نوع مصاحبه باید بتواند شواهدی دال بر نوع رفتار داوطلب استخدام در شرایط خاص و معین بدست آورد.
در مقاله معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور، گفتیم که STAR یکی از تکنیک‌های مفید برای انجام مصاحبه شایستگی محور است. که در آن طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم. این چهارگام عبارتند از:

 

 


موقعیت (Situation)
کار را با طرح یک پرسش کلی و باز در مورد نمونه مشخصی از رفتار گذشته متقاضی آغاز کنید.
این پرسش‌ها را می‌توانید با عبارت‌هایی نظیر در مورد زمانی صحبت کنید که شما... یا مثالی از موقعیتی بیاورید که در آن شما... شروع کنید.


وظیفه (Task)
در مورد نقش مشخص متقاضی در موقعیت مورد نظر پرسشی را مطرح کنید. در بیشتر مواقع، تعداد زیادی افراد دیگر در موقعیت مذکور دخیل بوده‌اند.
بنابراین سوال کنید: شما چه نقشی در این موقعیت بر عهده داشتید؟ شما قرار بود در این موقعیت چکار کنید؟


اقدامات (Action)
مهم‌ترین بخش کار شما پیدا کردن اقداماتی است که متقاضی مورد نظر در موقعیت مذکور انجام داده است. در اینجا از چنین پرسش‌هایی استفاده کنید:
شما چه گفتید یا چه کردید؟
برای حل و فصل مساله چه اقداماتی انجام دادید؟


نتیجه (Result)
کار خود را با طرح پرسش‌هایی در مورد نتیجه حاصله توسط متقاضی پایان دهید. در صورتی که اقتضا می‌کند، ممکن است مایل باشید در مورد درس‌هایی که متقاضی گرفته نیز پرسش‌هایی را مطرح کنید.


در فیلم زیر برشی از یک مصاحبه شایستگی محور را بهره گیری از تکنیک STAR شبیه سازی کرده‌ایم که بکارگیری چهار گام این تکنیک (موقعیت، وظیفه، اقدام و نتیجه) را برای شایستگی برنامه‌ریزینمایش می‌دهد.

تعریف شایستگی برنامه ریزی:مجموعه اقدامات و منابع مورد نیاز برای رسیدن به یک هدف خاص را به طور مشخص تعیین و تعریف می­ کند.

 

زمان فیلم: 8:44 دقیقه

 

 

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خاقانی

تجربیات شخصی نویسنده در انجام مصاحبه های استخدامی

جزوه آموزشی طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

کانون های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

مرکز(کانون) ارزیابی چیست؟

مرکز ارزیابی شامل ارزیابی استاندارد شده رفتار بر اساس درون دادهای چندگانه و متشکل از چند جزء است که طی آن رفتارهای شرکت کنندگان توسط ارزیابان آموزش دیده و بر اساس تمرینات شبیه سازی شده رفتاری، مورد مشاهده، ثبت و طبقه بندی قرار می گیرد. امتیاز کلی شرکت کنندگان در جلسه اجماع و طی نشستی بین ارزیابان یکپارچه می شود.

مراکز ارزیابی بر خلاف آن چه ممکن است از نام ان ها برداشت شود، یک مکان خاص نیست، بلکه ترکیبی ساختار یافته از تکنیک های ارزیابی است که به کار برده می شود تا ارزیابی کلی از هر شرکت کننده را فراهم کند.

 


دو نوع کانون وجود دارد:

اول کانون‌هايي که براي تصميم در مورد استخدام يا ارتقا طراحي مي شوند. اين كانون‌ها را كانون ارزيابي  مي‌نامند. در كانون ارزيابي استخدام بيروني و ارتقاي دروني مي‌توانند هدف مورد نظر باشند.


دوم کانون‌هايي که براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه فرد تشکيل مي‌شوند. اين نوع را کانون توسعه‌اي  مي‌نامند. کانون توسعه‌اي ابزاري تشخيصي است که با کمک آن، افراد بر توسعه متمرکز مي‌شوند. در كانون‌هاي توسعه‌اي شناسايي افراد مستعد و تشخيص نقاط قوت و ضعف شغلي مي‌توانند هدف باشند. این نوع کانون برای افراد فرصتی را فراهم می‌کند تا قابلیت‌هایشان کشف شده و نیازها و الزامات رشد و شكوفایی ایشان، مشخص شود. توجه شود که در کانون توسعه، قضاوت‌ها با هدف رد یا قبول افراد صورت نمی‌گیرد؛ بلكه توسعه و توانمندسازی شخصی و حرفه‌ای افراد هدف اصلی است. نتیجه‌ی چنین کانون‌هایی در قالب بازخورهای توسعه‌ای، برنامه‌های آموزشی، کارراهه‌ی شغلی و... در اختیار سازمان‌ها و افراد قرار می‌‌گیرد.
در این فرآیند تلاش می‌شود که افراد براساس راهبردهای مختلف آموزشی و شغلی، توسعه یافته و به کارکنانی برجسته تبدیل شوند. در این دیدگاه فرآیند توسعه به اجرای کانون‌های یک یا چندروزه محدود نبوده و افراد، به طور مستمر با راه‌حل‌های توسعه‌ای مواجه می‌شوند.

منتورینگ، آموزش برمبنای شایستگی، طراحی فرآیندهای منابع انسانی مبتنی بر شایستگی(نظیر پرداخت بر مبنای شایستگی، ارتقا بر مبنای شایستگی و...) از مكمل‌های این فرآیند می‌باشد که به توفیق بیش‌تر سازمان منجر می‌گردد. در جدول زیر اهداف کانون‌های ارزیابی و توسعه نمایش داده شده است.

در حال حاضر بیشترین استفاده از مراکز ارزیابی، ارزیابی پتانسیل مدیریتی شرکت کنندگان است.

 

کانون ارزیابی

کانون توسعه

هدف کلی

انتخاب

توسعه

هدف جزئی

استخدام بیرونی/ استخدام درونی/ پیش بینی عملکرد

شناسایی استعدادها/ شناخت نقاط قوت و ضعف

 

فرآیند کانون ارزیابی و توسعه

 

 

فرآیند کانون ارزیابی

 

کانون‌های ارزیابی و توسعه 5 رکن اصلی دارند:


افراد مدعو:در کانون‌های توسعه، افراد مدعو رکن اصلی هستند؛ چرا که همه‌ی ارکان کانون متناسب با شرایط و ویژگی‌های ایشان طرح ریزی می شود.


مدل شایستگی‌ها: این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی هاست که باعث می‌شود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند.پس از افراد، شایستگی‌ها محور کانون توسعه هستند و سایر عناصر با توجه به آن‌ها شكل می‌گیرند: ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که مکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند؛ ارزیابان به دنبال شناخت شایستگی‌ها‌ی بروز یافته افراد هستند؛ افراد نیز به منظور توسعه شایستگی‌ها مورد نظر، در فرایند شناخت شرکت می‌کنند.


شبیه‌سازی‌ها و ابزارها:به مجموعه تمرین‌های شبیه سازی و آزمون‌هایی گفته میشود که برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار می‌‌گیرند.
مصاحبه، کارتابل، کارگروهی، موردکاوی، بحث گروهی، آزمون‌های ذهنی، آزمون‌های شخصیت، ایفای نقش، ارائه مطلب، تكمیل شرح حال حرفه‌ای، بازخورد 360 درجه و... نمونه ای از ابزارهای مزبور هستند.
هرشایستگی حداقل باید با 2 ابزار بررسی شود تا بتوان شواهد کافی در رابطه با آن پیدا کرد. ابزارهای شبیه سازی باید مسئولیت‌ها و موقعیت‌های نه خیلی مشابه و نه خیلی متفاوت از موقعیت‌های یک شغل را شبیه‌سازی کنند؛ در این صورت بدون دخالت عادات رفتاری، امكان بروز رفتار مورد انتظار در شغل مدنظر، فراهم می‌آید.


ارزیابان حرفه‌ای: افرادی از درون یا بیرون سازمان هستند که باید شناختی دقیق از مفهوم قابلیت‌ها، ابزارها و روش شناخت مشاهده، ثبت رفتار، ارزیابی و مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتی مناسب در مورد افراد به دست بیاورند. این مهم با استفاده از ارزیابان متخصص و با تجربه و ارائه‌ی آموزش‌های لازم به ایشان میسر می‌شود. ارزیابان در کانون ارزیابی و توسعه پنج فعالیت اصلی را انجام می‌دهند:

*مشاهده  رفتار فرد در تمرینات، تست‌ها و تعاملات طراحي شده
*ثبت رفتارهاي مشاهده شده از طریق تکمیل فرم‌هاي استاندارد
*طبقه بندی  رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف مثل مهارت، استعداد، دانش و... و نیز طبقه بندي رفتارها در چارچوب شایستگی‌ها

*رتبه‌بندی شایستگی‌های افراد بر مبناي شواهد و قراین رفتاري
*تسهیم  و توافق بر روي رتبه بندي شایستگی‌ها افراد همراه با سایر ارزیابان

در کانون‌های ارزیابی و توسعه از چند ارزیاب استفاده می‌شود تا از بروز خطا، نگرش تک بعدی و یا تعصبات، جلوگیری شده و شناخت به دست آمده شامل زوایای دید متعدد باشد.


گزارشات بازخور: گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی و توسعه است و بازخور نیز فرایندی است که کانون با کمک آن به هدفش دست می‌یابد. در اکثر موارد هدف از ارائه بازخور، پشتیبانی از فرآیند توسعه شخصی افراد است؛ بنابراین بازخور بخشی مهم از کانون به خصوص کانون توسعه در نظر گرفته می‌شود.

 

طبق گزارشات جهانی، روش كانون ارزیابی و توسعه معتبرترین روش مورد استفاده در رابطه با شناخت شایستگی‌‌های افراد است و نتایج آن، تا حدود70 درصد رفتارهای عمومی و عملکرد آتی فرد را پیش بینی می‌‌‌کند.
کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال های اخیر، توسعه‌ چشمگیری پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری در خارج و داخل کشور، تجربه شده است.

 

منابع: کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

کتاب کانون ارزیابی/بالانتاین

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی

مطالعه سایر مقالات در حوزه کانون های ارزیابی و توسعه


   

مصاحبه تلفنی: بایدها و نبایدها

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد: فراهم آوردن فرصت برای مصاحبه گر و متقاضی برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند. چون زمانی که برای هر متقاضی صرف می‌شود محدود است، وجود یک رویکرد سازمان یافته به شما کمک می‌کند تا حداکثر بهره را از زمان برده و اطلاعات بیشتر و بهتری را به دست آورید.
مصاحبه تلفنی روش ساده و موثری است که در سازمان‏ های خوب دنیا رایج است و می‏توان قبل از مصاحبه نهایی از آن استفاده کرد.

به طور مثال در شرکت مایکروسافت بعد از ارزیابی رزومه‌های داوطلبان کارشناس استخدام از طریق یک مصاحبه تلفنی، اطلاعات لازم را بیش از آنچه که در رزومه آمده است در مورد کاندیدای استخدام جمع آوری می‌کند. موضوعات مورد علاقه کارشناسان استخدام در این شرکت که از طریق مصاحبه تلفنی درصدد کشف آن هستند عبارتند از: 
سوابق کاری فرد و عملکرد او در کارهای قبلی
خلاقیت و ابتکارات کاری فرد
شخصیت و نگرش فرد
بعد از این مصاحبه اولیه است که بعضی کاندیداها مورد پذیرش مقدماتی قرار می‌گیرند.

 

بنابراین مصاحبه تلفنی روش مقرون به‌صرفه‌ای برای کوتاه کردن فهرست کارجویان برای یک موقعیت شغلی- به خصوص زمانی که تعداد متقاضیان اولیه زیاد است- می باشد. و کمک می‌کند که متقاضیانی که با معیارهای شغل و یا سازمان همخوانی ندارند از ابتدا حذف شوند.کوتاه شدن فهرست داوطلبان این امکان را به سازمان می‌دهد که فرایند ارزیابی و انتخاب را دقیق‌تر و کامل‌تر برای افرادی کم تعدادتر طراحی و اجرا کند.



نکات مهم در طراحی مصاحبه تلفنی(بایدها و نبایدها)


1- میزان ساخت یافتگی مصاحبه تلفنی نباید از مصاحبه رودررو کمتر باشد. به عبارت دیگر پرسش‌های مصاحبه تلفنی دقیقاً مانند سوالات مصاحبه حضوری از پیش تعیین شده هستند.


2-از همه کارجویان سوالات یکسان پرسیده شود و پاسخ‌ها یادداشت شود تا امکان ارزیابی و مقایسه(با معیارها و استانداردهای شغل و سازمان) وجود داشته باشد.

 


3-سوالات مطرح شده در مصاحبه تلفنی بایستی کوتاه و دقیق باشد. هدف انجام مصاحبه شغلی نیست، هدف چک کردن موارد مهم قبل از مصاحبه است. زمان این مصاحبه به طور میانگین حدود 15دقیقه می‌‏باشد.


4-مصاحبه تلفنی قرار نیست جایگزین مصاحبه اصلی و رو در روی ما با متقاضیان استخدام و حذف این مرحله مهم از فرآیند استخدام شود.


5-در این مصاحبه قضاوت تنها بر اساس شنیده‌های مصاحبه کننده انجام می‌شود و معمولا منجر به ارزیابی ضعیف‌تر متقاضیان توسط مصاحبه کنندگان می‌شود، بنابراین جایی که در خصوص حذف متقاضی تردید وجود دارد بهتر است فرصت حضور در مصاحبه حضوری را از وی دریغ نکنیم.

6- پیش از تماس تلفنی یک محیط راحت ایجاد کنید. به خصوص اگر تجربه زیادی با مصاحبه های تلفنی ندارید،  حواس پرتی ها را متوقف و سر و صدای پس زمینه را از بین ببرید.


چه سوالاتی بپرسیم؟
مصاحبه تلفنی را می‌توان در سه بخش شروع مصاحبه، بدنه مصاحبه و پایان مصاحبه دسته بندی کرد:


شروع مصاحبه
با معرفی خود/ سازمان/ نحوه دریافت رزومه متقاضی شروع کنید و مناسب بودن زمان فعلی و همچنین طول مدت مصاحبه را با متقاضی چک کنید.


بدنه مصاحبه
در این بخش سوالات اصلی پرسیده می‌شود. نمونه سوالات مناسب برای یک مصاحبه تلفنی در ادامه آمده است.


از چه طریق با شغل و سازمان ما آشنا شدید؟
در مورد این شغل چه می‏دانید؟
چرا می‌خواهید تغییر کار دهید؟
مهمترین دستاوردهای کار قبلی؟
از چه زمانی قادر به شروع به کار هستید؟
حقوق و دستمزد فعلی/ حقوق و دستمزد مورد نظر؟


پایان مصاحبه
در انتها اجازه دهید متقاضی شغل نیز یکی دو سوال کلیدی مد نظر خود را بپرسد، و زمان اطلاع رسانی و یا مصاحبه‌های بعدی را تعیین نمایید.


سخن آخر این که مصاحبه تلفنی همانقدر که فرصت مناسبی برای دستیابی به برخی برداشت‌های اولیه از متقاضی است و به ما در غربال‌گری اولیه کمک می‌کند نمی‌تواند جایگزین مصاحبه حضوری و چهره به چهره شود، بنابراین هدف اصلی از انجام این مصاحبه باید رساندن ما به تعدادی افراد باشد که برای مصاحبه رودررو به سازمان دعوت خواهند شد.

منابع:

کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی

کتاب شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای مصاحبه های استخدامی

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

دوره آموزشی غیر حضوری طراحی و اجرای مصاحبه‌ شایستگی‌محور

مصاحبه گری و انتخاب

تصمیم های مرتبط با کارکنان، آخرین و شاید تنها تدبیر اداره کردن هر سازمان است. کارکنان هر سازمان تکلیف عملکرد آن را تعیین می کنند.(پیتر دراکر)

مصاحبه رایج ترین ابزار استخدام در کشور ما و در کل دنیاست، البته رواج استفاده از مصاحبه در فرآیند استخدام به معنی سهولت و سادگی ابزار نیست، بلکه مصاحبه را باید از حساس ترین و پیچیده ترین روش های ارزیابی افراد تلقی کرد.

رایج بودن این ابزار گاهی دردسرهایی را نیز ایجاد کرده است، بیشتر مدیران روش‌های مصاحبه‌گری خود را با تلفیق غریزه و فنونی که از زمان مصاحبه خود فرا گرفته‌اند توسعه دادند و از روش" نیاز به مطالعه قبلی نیست در زمان مصاحبه شخصی مصاحبه شونده را با حس خود خواهم شناخت" پیروی می‌کنند. با وجود این پژوهش‌های انجام شده نشان می‌دهد که دریافت حسی به هیچ وجه برای شناخت بهتر متقاضیان مشاغل قابل اعتماد نیست.

 

ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟

ما با حضور در سازمان شما و انجام مصاحبه های عمیق (بر اساس شیوه های نوین مثل مصاحبه) با داوطلبان استخدام و یا ارتقا، به شما کمک می کنیم با قابلیت پیش بینی بسیار بالاتری نسبت به مصاحبه های سنتی، افراد متناسب با مشاغل مورد نظر در سازمانتان را انتخاب کنید.

جهت کسب اطلاعات بیشتر با ما در ارتباطباشید.

 

مصاحبه موردی چیست؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 6 دقیقه

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد و آن فراهم کردن فرصت برای مصاحبه‌گر و متقاضی شغل برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند.
مصاحبه بر اساس هدف، به شکل‌های مختلف قابل انجام است، به طور مثال مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و...
اما برخی شرکت‌ها پا را فراتر گذاشته و با استخدام از طریق مصاحبه موردی برای مشاغل استراتژیک، درک عمیق تری از متقاضی و این که چگونه با مسائل مواجه می‌شود به دست می‌آورند.

مصاحبه موردی


مصاحبه موردی روشی است که متقاضی را در معرض یک سناریو و مشکل کسب و کار، مشابه مواردی که در شغل با آن‌ها روبرو می‌شود قرار می‌دهیم. این سناریو اغلب شامل وضعیتی از کسب و کار است و فرد باید پیشنهادات و نظراتی در رابطه با شرایط حاضر بدهد. به طور معمول در این روش چند دقیقه‌ای زمان در اختیار فرد قرار می‌گیرد تا اطلاعات داده شده را تحلیل و سپس پاسخ را ارائه نماید. از متقاضی انتظار می‌رود که حداقل یک راه حل مناسب برای حل مشکل ارائه دهد؛ و مصاحبه‌گران می‌توانند ببینند که یک متقاضی چگونه با یک مشکل مواجه می‌شود؟

 

به طور مثال فرض کنیم که هدف استخدام مدیر بازاریابی است، مصاحبه‌گر ویژگی‌های عمومی یک صنعت و مشتریان آن را برای متقاضی شرح می‌دهد و بعد به طور مثال از متقاضی می‌پرسد که از چه روشی برای عرضه یک محصول جدید به بازار استفاده خواهد کرد؟ نوع توضیحات متقاضی توان وی را در تحلیل مساله و تشخیص راه حل‌های ممکن نشان می‌دهد.


این مصاحبه سه ویژگی عمده دارد:
1- تا حد امکان به شرایط واقعی نزدیک می‌شود و فرصتی است که می‌توان توانایی ذهنی فردی با آمادگی کم یا بدون آمادگی را سنجید.
2- به متقاضیان کمک می‌دهد که درک بهتری از شغل به دست آورند.
3- شایستگی‌های نظیر تفکر استراتژیک، توانایی تجزیه و تحلیل و قضاوت، حل مساله و تصمیم گیری، تفکر منطقی، گوش دادن فعال، پرسش گری و...را مورد ارزیابی قرار می‌دهد.


برخی از موضوعاتی که می‌تواند برای نوشتن یک سناریو مصاحبه موردی کاربردی باشد عبارتند از: راه اندازی یک خط تولید جدید، انتخاب یک تامین کننده مناسب، بهبود برند یک سازمان، نحوه پاسخ به یک تهدید رقابتی و...

 


مصاحبه موردی بسیار شبیه تمرین مطالعه موردی است که در کانون‌های ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد این تمرین یک ابزار مسئله محور در کانون‌های ارزیابی محسوب می‌گردد و شرکت کنندگان با استفاده از مهارت‌های تحلیلی و دانش سازمانی خود اقدام به حل آن می‌نمایند. معمولا شرکت کنندگان در این تمرین اطلاعاتی را در قالب جداول و نمودارها(مرتبط با شغل مورد نظر) دریافت می‌کنند و به شرکت کننده وقت می‌دهند تا اطلاعات را تحلیل و گزارشی در مورد آن بنویسد، البته یک سناریو مطالعه موردی کانون ارزیابی معمولا بسیار مفصل‌تر از سوالاتی است که در مصاحبه موردی به عنوان سناریو طرح می شود.

مصاحبه موردی بیشتر در مورد متقاضیان پست‌های مهم مورد استفاده قرار می‌گیرد به طور مثال زمانی که قرار است یک مدیر کارخانه ویا یک مشاور را استخدام کنید.


شرکت‌های مشاور مدیریت نظیر Bain، Deloitte، Bcg و McKinseyکه به طور مداوم اعضای جدید می پذیرند(نرخ ترک شغل در این صنعت حدود 22 درصد است)، سال‌هاست از روش مصاحبه موردی استفاده کرده‌اند. آن‌ها به افرادی نیاز دارند که بتوانند دیدگاه‌های استراتژیک را توسعه دهند، و مصاحبه موردی کمک می کند که از ابتدا مشخص شود یک متقاضی چطور یک سوال استراتژیک را تحلیل و راه حل‌های ممکن را ارائه می‌دهد. دیگر شرکت‌های مطرح نیز مثل مایکروسافت، دل، استیپلز و... نیز از این تکنیک استفاده کرده‌اند.

 

به طور مثال یکی از سوالات مصاحبه موردی در شرکت مکنزی در ادامه آمده است:
مشتری شما پیست اسکی است. گرم شدن کره زمین باعث شده است که میزان بارش برف طبیعی 50٪ کاهش یابد و این به شدت باعث نگرانی مشتری شما شده است. چه پیشنهادی برای آن ها دارید و چرا؟


این مصاحبه به خصوص برای مشاغلی که هیچ پیش زمینه درست یا متقاضی نمونه برای آن وجود ندارد و مستلزم داشتن مدرک و تجربه خاصی هم نیست، به شما این امکان را می‌دهد که همه افراد را به یک چشم ببینید، اما این روش در سنجش شایستگی‌هایی نظیر انگیزش، رهبری و یا توانایی کار با دیگران کاربرد ندارد.
بدیهی است فردی که این مصاحبه را انجام می‌دهد می‌بایست به سناریو مورد نظر و شایستگی‌های مورد ارزیابی تسلط کامل داشته باشد که بر اساس پاسخ‌های متقاضی، وی را مورد ارزیابی قرار دهد.

سخن پایانی این که به کارگیری روش مصاحبه موردی  در کنار سایر روش های مصاحبه به ما کمک می کند تا با ریسک کمتری در خصوص متقاضیان استخدام به خصوص برای مشاغل کلیدی تصمیم گیری کنیم.

منابع:

www.caseinterview.com

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ترجمه دکتر علی شیرازی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

جزوه آموزشی طراحی و اجرای مصاحبه‌ شایستگی‌محور

معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور


نویسنده: سونیا جلالی


زمان مطالعه: 10 دقیقه

 

هر کسی را بهر کاری ساختند                                                  میل آن را در دلش انداختند


مصاحبه استخدام، رایج‌ترین ابزاری است که در ارزیابی‌هایی که برای انتخاب و استخدام افراد انجام می‌شود بکار می‌رود. معتبرترین مصاحبه‌ای که امروزه در فرایند استخدام مورد استفاده قرار می‌گیرد، مصاحبه رفتار محور و مبتنی بر شایستگی هاست. سوالات این نوع مصاحبه برای کسب اطلاع از شایستگی‌های مصاحبه شونده طراحی می‌شود. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این نوع مصاحبه باید بتواند شواهدی دال بر نوع رفتار داوطلب استخدام در شرایط خاص و معین بدست آورد.


مصاحبه شایستگی‌محور

مصاحبه شایستگی محور به شکل عمقی انجام می‌شود و آن‌قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت های خاص بدست آورده‌اند.


پایه مصاحبه شایستگی محور شناخت شایستگی‌های شغلی در سازمان است. منظور از شایستگی مجموعه مهارت‌ها، صفات، قابلیت‌ها و رفتارهایی است که عملکرد کارآمد و موثر و بالاتر از حد متوسط شاغلان در هر یک ازمشاغل‌ را موجب می‌شود مثل حل مسئله، کار تیمی، رهبری، ارتباط با دیگران، تاثیر بر دیگران، خدمت به مشتری و...

 



بنابراین پیش از طراحی مصاحبه شایستگی محور، نخستین گام این است که شایستگی‌های مربوط به هر یک از مشاغل را استخراج کرده و در خصوص مفهوم هر یک از آن‌ها با کلیه مدیران سازمان به توافق برسیم.


بعد از آن نوبت به طراحی سوالاتی می‌رسد که قادر به سنجش شایستگی‌های تعیین شده برای مشاغل مورد نظر باشد. کلید طرح پرسش‌های رفتاری موثر این است که پرسش‌هایتان به زمان گذشته مطرح شوند و پاسخ‌هایی به زمان گذشته را ایجاب کنند.
پرسش‌های آغازگر مناسبی که بر رفتار گذشته تمرکز می‌کنند، معمولا با عبارت‌هایی نظیر عبارت‌های زیر آغاز می‌شوند:


*در مورد زمانی صحبت کنید ک...
* مثالی از موقعیتی را ارائه دهید که در آن شما...
*درباره وضعیتی صحبت کنید که شما...


معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور


یکی از تکنیک های مفید برای انجام مصاحبه شایستگی محور تکنیک STAR است. در این تکنیک طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم.

تکنیک استار در مصاحبه شایستگی محور
تکنیک STAR


Situation: فرد در چه شرایط و موقعیتی قرار داشته است؟
Task:در موقعیت مذکور چه سهم، نقش و وظیفه ای داشته است؟
Action: چه کرده است؟
Results: چه نتایجی به بار آمده است؟


به مثال زیر توجه کنید: فرض کنید که می خواهید شایستگی برنامه ریزی و سازماندهی را با کمک تکنیک STARمورد پرسش قرار دهید:


Situation: موقعیتی را بیان کنید که یک پروژه دشوار را برنامه ریزی و سازماندهی کرده‌اید؟
Task: دقیقا سعی می‌کردید به چه چیزی دست یابید؟/ نقش شما چه بود؟
Action: برای انجام این کار چه اقداماتی انجام دادید؟/مساله را چگونه حل و فصل کردید؟(مسائل بعدی را چگونه؟)
Results: نتیجه همه این اقدامات چه بود؟


دقت کنید در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستید. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشید که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است. برای مثال، چنانچه شغل مورد نظر نیازمند مهارت‌های خدمت به مشتری است، به طور طبیعی از مواردی سوال می‌کنید که در آن‌ها متقاضی موفق به کسب رضایت مشتری شده است. با وجود این، با طرح پرسش از موارد مخالف، می‌توانید اطلاعات بیشتری از رفتار او به دست آورید.
مهمترین دلیل بکارگیری مصاحبه‌های مبتنی بر شایستگی را باید به اثربخشی این روش نسبت داد، البته رواج استفاده از مصاحبه در فرآیند استخدام به معنی سهولت روش و سادگی ابزار نیست، بلکه مصاحبه را باید از حساس‌ترین و پیچیده‌ترین روش‌های ارزیابی افراد تلقی کرد.بر اساس پژوهش‌های انجام شده توسط مدارس کسب و کار معروف سازمان‌های پیشرو برای پیدا کردن مناسب‌ترین فرد برای شغل مورد نظر، تکنیک مصاحبه شایستگی‌محور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست، و تاثیر قضاوت و انتخاب‌های سلیقه‌ای و مبتنی بر مدل ذهنی مدیران را تا حد زیادی کاهش می‌دهد.

فیلم شبیه سازی شده بکارگیری تکنیک استار در مصاحبه شایستگی محور را در این مطلب مشاهده کنید.

جزوه آموزشی طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

 منابع:

TIPS ON USING THE STAR TECHNIQUE TO ANSWER JOB INTERVIEW QUESTIONS

By Enterprise Rent-A-Car

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

معرفی کارجویان منابع انسانی(فرای رزومه)

در این صفحه معرفی افراد کارجو در حرفه مدیریت منابع انسانی را ملاحظه می فرمایید، این یک معرفی متفاوت از جانب کارجویان با تاکید روی ویژگی های فردی، باورها، نگرش ها، ارزش ها و چشم انداز آن ها می باشد. چیزی که ما در استخدام به آن نیاز داریم. و شرکت های بزرگ دنیا هم بدنبال آن می گردند، به طور مثال ایوای(EY)، که یک شرکت حسابداری جهانی است، به تازگی اعلام کرده شرط داشتن تحصیلات دانشگاهی را از معیارهای جدید استخدامی‌اش حذف می‌کند: این شرکت در یک مطلب مطبوعاتی نوشت: “پژوهش‌های ما هیچ مدرکی دال بر این نتیجه‌گیری نیافته است که سابقه‌ی موفقیت در تحصیلات عالی دانشگاهی رابطه‌ی مستقیمی با موفقیت‌های آتی داشته باشد.”

یا تجربه جک ولش که می گوید:

"بسیاری از اشتباهات استخدامی من برخاسته از پیش داوری های نادرست من بود. در ابتدا من عاشق موقعیت و موفقیت های تحصیلی افراد بودم، اما به تدریج دریافتم که تحصیلات فرد، به تنهایی، چیز زیادی درباره جستجوگری، تعهد، هیجان و چالشگری فرد را نشان نمی دهد".

عامل موفقیت در استخدام این است که بدانیم دنبال چه فردی می گردیم؟ با چه شایستگی ها، ارزش ها و باورها، رسالت و چشم اندازی؟ 

هدف این است که افرادی را استخدام کنید که به چرایی شما، هدف‌تان و باورتان و شایستگی های مورد انتظارتان نزدیک هستند و رفتاری دارند که با فرهنگ شرکت شما همخوانی دارد. فقط وقتی چنین شرایطی وجود داشت، باید سراغ تجربه و دیگر مهارت‌هایشان بروید.

هدف ما در آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی این است که به شما به عنوان کارفرما کمک کنیم تصویر متفاوت تری از کارجویان در حرفه مدیریت منابع انسانی را مشاهده کنید، تصویری که مبتنی بر نگرش یک فرد در مورد خودش، باورهایش و آنچه که می خواهد در زندگی حرفه ای داشته باشد و تجربه کندمی باشد. 

بعد از مشاهده معرفی این افراد و انتخاب آن هایی که به باور سازمان شما نزدیک ترند می توانید از طریق ارتباط با ما درخواست کنید که رزومه آن ها در اختیار شما قرار گیرد.

مهارت‌های نرم مهم‌ترند یا مهارت‌های سخت؟(با نگاهی به گزارش لینکدین)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

کارکنان در سازمان‌های امروز به دو دسته مهارت برای کار کردن در هر شغلی نیاز دارند. مهارت‌های نرم و مهارت‌های سخت


مهارت‌های سخت(Hard Skills):مهارت‌هایی هستند که شما برای موفقیت در یک شغل خاص به آن‌ها احتیاج دارید. این مهارت‌ها به تناسب هر شغل متفاوت هستند، معمولا به سادگی قابل سنجش هستند، از طریق آموزش‌های رسمی و غیررسمی و یا کسب تجربه عملی در محیط کار قابل فراگیری هستند، مثل مهارت برنامه نویسی، مهارت کار با اکسل، تسلط به زبان انگلیسی، کار با دستگاه مونتاژ، مهارت مصاحبه استخدامی


مهارت‌های نرم(Soft Skills): مهارت‌های نرم مهارت‌های شخصی، درون فردی و رفتاری وترکیبی از مهارت های اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی ، شخصیت یا ویژگی‌های شخصیتی ، نگرش‌ها ، هوش اجتماعی و هوش هیجانی است که کارمندان را قادر می سازد در محیط خود با دیگران خوب کار کنند، عملکرد مطلوب داشته باشند، سازمان پذیرتر باشند و در نهایت به موفقیت برسند.
مثل مهارت‌های ارتباطی، کار تیمی، مدیریت زمان، حل مساله، رهبری، توسعه خود و... این مهارت‌ها به سادگی قابل سنجش نیستند، در عین حال قابل یادگیری و توسعه هستند.

 

 

مهارت های نرم و مهارت های سخت
مهارت های نرم وسخت

مثال‌های زیر تفاوت این دو دسته مهارت را شفاف‌تر می‌کند:

 

یک پزشک موظف است یک مجموعه گسترده از مهارت‌های سخت، به ویژه توانایی تشخیص،تجویز و درمان بیماران را داشته باشد. اما اگر فاقد مهارت‌های نرم مثل هوش هیجانی، اعتماد به نفس، درک دیگران، شنیدن موثر و... باشد به احتمال زیاد مورد توجه بیماران آنها قرار نمی‌گیرد.
یک فروشنده که ممکن است دانش بی نظیری و جامعی از بازار خود داشته باشد، تکنیک‌های فروش را بشناسد، قیمت گذاری کالا ها را بلد باشد، اما در صورت نداشتن مهارت های بین فردی و مذاکره، در بسته شدن معامله و حفظ مشتری خود مشکل خواهد داشت.

 
کدامیک مهم‌ترند؟
اگر چه مهارت‌های سخت و مهارت‌های نرم هر دو برای موفقیت در کسب و کار ضروری هستند، اما روندهای اخیر بیانگر این است که اهمیت مهارت‌های نرم رو به افزایش است. لینکدین در سال 2019  گزارشی را با عنوان روندهای جهانی که محیط کار را متحول می کند منتشر کرده است، در این گزارش مهارت‌های نرم اولین روندی است که از دید حرفه‌ای‌های حوزه مدیریت منابع انسانی بسیار مهم است. در نظرسنجی انجام شده 92 درصد پاسخ دهندگان معتقدند مهارت‌های نرم کارکنان، به اندازه و یا بیشتر از مهارت‌های سخت اهمیت دارد.

 

همچنین 89 درصد معتقدند که عمده استخدام‌های نامناسب به دلیل فقدان مهارت‌های نرم است.


 

5 مهارت مورد نیاز در بازار کار بر اساس گزارش لینکدین
بر اساس گزارش 2019 لینکدین، 5 مهارت زیر به عنوان مورد نیازترین مهارت‌های بازار کار معرفی شده‌اند.
1- خلاقیت
2- متقاعدسازی
3- همکاری
4- انعطاف پذیری
5- مدیریت زمان

در صورت علاقمندی گزارش کامل لینکدین را از لینک زیر دانلود نمایید.

global_talent_trends_2019_emea.pdf
محبوب 3.86 MB 198
30/09/1398 09:38:41


درس‌هایی برای متولیان منابع انسانی
اگر تنها روی مهارت‌های سخت در استخدام و انتخاب تاکید کنیم قطعا ریسک شکست در استخدام را افزایش داده‌ایم، مدیر پروژه راه اندازی یک واحد کسب و کاری را در نظر بگیرید که روندهای کسب و کار را می‌شناسد، دانش فنی فراتر از انتظار دارد، اما به دلیل فقدان مهارت‌هایی مانند رهبری تیم، گوش دادن، همدلی و... قطعا در ایجاد و توسعه تیم‌های کاری در سازمان به منظور پیشبرد پروژه شکست خواهد خورد.
بنابراین لازم است ضمن شناسایی و تعریف مهارت‌های نرم مورد نیاز مشاغل سازمانمان، راه و روشی مشخص برای ارزیابی و شناسایی آن داشته باشیم، برای انجام این کار مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.


1- تعریف مهارت‌های نرمی که برای سازمان شما ارزش آفرین هستند.

 با رهبران سازمان گفتگو کنید و تعریف کنید در سازمان شما کدام مهارت‌های نرم برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارد؟ روی لیستی از آن توافق کنید، بهتر است این لیست 5-6 مهارت نرم را در بر گرفته و تعداد آن بیشتر از 9 تا نباشد.


2- تعریف رفتارهای مرتبط با مهارت‌های نرم

مطمئن شوید که کل سازمان و به خصوص متولیان جذب و استخدام درک مشترکی از مفهوم مهارت‌های نرم تعریف شده دارند. بدین منظور هر یک از عناوین مهارت‌های نرم که در گام یک تعریف کردید را با ذکر رفتارها شفاف‌تر کنید به طور مثال اگر یکی از مهارت‌های نرم تعریف شده برای سازمان شما کار تیمی است، رفتارهای مرتبط می‌تواند شبیه زیر باشد:


مهارت نرم: کار تیمی
رفتارهای مرتبط(مصادیق رفتاری)
*خودجوش است و براي انجام كارها داوطلب مي‌شود.
*در كار گروهي از خود گذشتگي نشان مي‌دهد.
* در گروه مشاركت فعال دارد و وجود او در جلسه و براي سایرین سودمند است. تعهد و اشتیاق را در سایر اعضای تیم بر می‌انگیزد.
* از تصمیمات جمع و گروه حمایت مي‌كند، حتي اگر برخلاف نظر وي باشد.
*متعهد به اهداف تیم است و براي نگهداري تیم به شدت كار مي‌كند.
* با سایر اعضای تیم رابطه‌ای مثبت و سازنده برقرار می‎کند.
*دیگران را در موفقیت تیم سهیم می‌کند.


3- طراحی رویه‌ای برای ارزیابی مهارت‌های نرم در هنگام استخدام
به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم در مصاحبه استخدامی می بایست ساختار و ابزارهای متناسبی را طراحی کنیم، بدین منظور مصاحبه‌های شایستگی محور یا رفتار محور توصیه می‌شود، به طور مثال در ارزیابی مهارت نرم کار تیمی یکی از سوالات مصاحبه شایستگی محور می تواند شبیه زیر باشد:


موقعیتی رو بگویید که تیمی رو در راستای یک هدف مشخص تشکیل دادید؟/ چطور افراد از هدف تیم مطلع شدند؟ چطور تقسیم وظایف کردید؟ آیا تعارضی پیش اومد؟ آن را چطور مدیریت کردید؟


مهم این است که ساختار مصاحبه برای شما مشخص بوده و از همه داوطلبان سوالات یکسان بپرسید که در انتها امکان امتیازدهی و رتبه بندی داوطلبان استخدام وجود داشته باشد، در کنار مصاحبه می‌توانید از سایر ابزارها مثل بازی گروهی، بحث گروهی، ایفای نقش و... هم به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم استفاده کنید به طور مثال برای ارزیابی کار تیمی می‌توانید یک بازیترتیب داده و رفتارهای فرد و در ادامه مهارت کار تیمی وی را ارزیابی کنید.

 


مهارت‌های نرم تفاوت بین کاندیداهای کافی و کاندیداهای ایده آل است. امروزه در بیشتر بازارهای شغلی رقابتی، معیارهای استخدامی محدود به توانایی فنی و دانش تخصصی نمی‌باشد. هر نقش شغلی مستلزم تعامل با دیگران، مدیریت زمان، متقاعدسازی، کار با دیگران، خلاقیت و... می باشد. بنابراین مهارت‌های نرم برای بیشتر کارفرمایان مهم خواهد بود.


خبر خوب این است که مهارت‌های نرم قابل توسعه هستند هر چند اندازه‌گیری میزان پیشرفت آن کار چندان آسانی هم نیست اما اگر به عنوان کارفرما به دنبال یک محیط کار مفید و سالم هستید بر روی مهارت‌های نرم سرمایه‌گذاری کنید.

 

منابع: 

 Linked in Global Talent Trends
The 3 trends transforming
2019,your workplace

https://www.skillsyouneed.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme