OKR چیست و چه کاربردی دارد؟(به همراه دانلود کتاب)

نوشته شده توسط Super User در 07 آبان 1398.

نویسندگان: سیما لبیبی، سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

تاریخ نشان داده است که هیچ شرکتی بدون اهداف و مقاصد مشخص و تمرکز روشن، رهبری صنعتش را به دست نگرفته، موفق به دستیابی به نتایج عالی نشده و  یا به موفقیت مهمی نایل نیامده است. زیرا تیم‌ها یا تک تک افراد هیچ مسیر روشنی از جایی که باید به سمت آن رهسپار شوند ندارند.

یک سیستم‌ هدف‌گذاری موثر با تفکر منظم از بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که زمان و انرژی را صرف چیز‌هایی می‌کنند که اهمیت دارد. ارزیابی آنچه اهمیت دارد با این سوالات آغاز می‌شود:

• مهمترین نقاط تمرکز ما برای سه، شش یا دوازده ماه آینده چیست؟
• اولویت‌های ما برای دوره زمانی ‌آینده چیست؟
• تلاش‌های افراد کجا باید متمرکز شود؟

سازمان‌های موفق روی چند محرک که می‌توانند منجر به تغییر واقعی شوند و غیر ضروری‌ها را به تاخیر بیاندازند، تمرکز می‌کنند. رهبرانشان به آن تصمیمات در سخن و عمل متعهد هستند. با پشتیبانی کردن از چند هدف مهم، به تیم‌هایشان یک قطب نما و معیار برای ارزیابی می‌دهند.

با توجه به اهمیت هدفگذاری طی زمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی برای تنظیم اهداف ارائه شده است. پیتر دراکر در سال 1954 مفهوم MBO یا مدیریت بر مبنای اهداف را در کتاب خود با عنوان شیوه مدیریت مطرح کرد، اهداف SMART یکی دیگر از سیستم‌هایی است که جورج تی آن را در سال 1981 در مقاله‌ای در مجله بازبینی مدیریت مطرح کرد.

و اکنون OKR‌ها به عنوان یک سیستم هدفگذاری قوی مطرح هستند که هم بر اصولMBO  و هم SMART تکیه دارند.

اما

OKR چیست و از کجا آمده است؟

OKR یک سیستم هدف گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها، تیم‌ها و افراد که باعث ایجاد هماهنگی، عملکرد و نتایج شرکت‌های در حال رشد با کارایی بالا می‌شود.

شروع استفاده از OKR به اندی گرو از شرکت اینتل برمی‌گردد. در سال 1975 جان دوئر که در آن زمان مدیر فروش اینتل بود دوره‌ آموزشی را در خصوص OKR با تدریس اندی گرو گذراند و در سال 1999 آن را در گوگل به کار گرفت و با همراهی گوگل آن را به شکل جدی مورد استفاده قرار دادند. گوگل بیش از یک دهه است که به صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است. به گونه‌ای که ریک کلا رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید" گوگل تا زمانی که OKR را اتخاذ نکرد گوگل نبود".

بعد از استفاده جدی و موفق OKR در گوگل سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مثل مایکروسافت، توییتر، لینکدین و... شروع به استفاده از این سیستم برای هدفگذاری کردند.  در حال حاضر این ابزار در بسیاری از شرکت‌های خصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و هم چنین در بسیاری از استارت آپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

و اما تعریف OKR 

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

اهداف

اهداف چیزی که می‏خواهیم به آن برسیم، نه کمتر و نه بیشتر.

 اهداف قابل اندازه گیری و با مدت زمان محدود هستند همچنین باید مهم، عینی، عملگرا و (به صورت ایده‌آل) الهام بخش باشند.

نتایج کلیدی

نتایج کلیدی مشخص می‏کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‏ ایم؟

نتایج کلیدی برای موثر بودن بایستی معین، محدود به زمان، تهاجمی اما واقع‌گرایانه و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری و قابل بازبینی باشند.

ویژگی‌های OKR‌ها

• هماهنگی آبشاری، اتصال هر فرد به اولویت‌های برتر
• تفکیک اهداف به واحدها و مرحله‌های کوچکتر
• رهبری با 70 درصد پایین به بالا در مقابل 30 درصد بالا به پایین.

یک مثال از OKR

نکات کلیدی در مورد OKR‌ها

*اهداف به طور معمول به صورت سه ماهه تنظیم می‌شوند هر چند بعضی شرکت‌ها هر ماه اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند اما این می‌تواند به شدت فشارآور باشد چون برنامه‌ریزی زمان‌بر است. بنابراین بهتر است یک  OKRسه ماهه تنظیم و سپس اطمینان حاصل کنید که حدود 10 درصد پیشرفت طی هر 13 هفته حاصل می‌شود.

*هیچ فردی در سازمان نباید بیش از 3 تا نهایت 5 هدف در هر سه ماه داشته باشد با 5 نتیجه کلیدی یا کمتر برای هر هدف.

*OKR‌ها باید توسط مالک هر OKR اولویت‌بندی شوند. 

*اهداف باید خاص و بلندپروازانه باشند.

*زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما اهداف نیز برآورده شده‌اند.

*OKR ها می توانند برای هر شرکتی فارغ از اندازه آن کار کنند.

برنامه‌ریزی یکدوره اجرایOKR در یک سازمان متوسط

مرحله یک: طوفان فکری OKR‌های سالیانه و سه ماهه اول شرکت (4 تا 6 هفته قبل از شروع دوره‌ی سه ماهه)

رهبران ارشد شروع به طوفان ذهنی  اوکی آرها در سطح بالای شرکت می‌کنند. ظرف مدت یک هفته اطلاعاتی که لازم است از بخش‌های مختلف در اختیار آن‌ها قرارمی‌گیرد و در یک برنامه یک تا سه روزه که معمولا خارج از شرکت برگزار می‌شود طی یکسری جلسات چالشی این اهداف مورد تصویب گروه مدیران ارشد قرار می‌گیرد. مشاوران در این بخش نقش فعالی بازی می‌کنند. خروجی این جلسه هم اوکی آر سالانه و سه ماهه است که همزمان تصویب می‌شود. بهترین شکل برگزاری این جلسه به صورتی است که پیش‌بینی OKR های تیم‌های اصلی سازمان با مشارکت رهبران آن‌ها در این بخش استخراج شده باشد و علاوه بر OKR مشترک در مرحله بعدی در اختیار تیم‌ها قرارگیرد.

مرحله دوم: مطلع کردن افراد از OKR‌های سال و سه ماهه اول (سه هفته قبل از دوره سه ماهه)

در یک جلسه عمومی موارد کلی به اطلاع همه کارکنان می‌رسد. در مواردی که اندازه سازمان این نیاز را به وجود آورد جلسات در گروه‌های کوچک جهت اطلاع رسانی تشکیل می‌شوند. البته بهتر است که مدیرعامل یا نماینده او در همه جلسات حاضر باشد.

مرحله سوم: تهیه OKRتیمی (دو هفته قبل از دوره سه ماهه)

ابتدا در جلسات تیمی OKR سازمان مورد تحلیل تیم‌‌ها قرار می‌گیرد. سپس هر تیم OKR خودش را تهیه نموده و رهبران تیم‌ها از همسویی آن با OKR سازمان اطمینان پیدا می‌کنند. نتیجه معمولا با متولی OKR در سازمان یا تیم رهبری، بازبینی و تصویب می‌شود.

مرحله چهارم: تهیه OKR فردی (یک هفته قبل از دوره سه ماهه)

هر فردی مطابق با اهداف تیم برای خود OKR فردی را تعیین می‌کند. سپس افراد در جلسات جداگانه با مدیران خودشان مذاکره و آن را نهایی می‌کنند.

مرحله پنجم: ثبت پیشرفت‌ها و دنبال کردن اطلاعات (طی دوره سه ماهه)

در طی دوره افراد پیشرفت را می‌سنجند و به اشتراک می‌گذارند. مشارکت‌کنندگان به صورت تناوبی پیگیری می‌کنند که چه میزان به OKRها دست پیدا کرده‌اند. اگر دستیابی نامحتمل به نظر برسد، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد وجود داشته باشد.

مرحله ششم: تحلیل و ارزیابی و امتیاز دهی

در پایان دوره، مشارکت‌کنندگان پیشرفتشان را ارزیابی می‌کنند، در جلسات مشترک در این خصوص به هم بازخور می‌دهند و در همین زمان OKR های دوره بعد را تعیین می‌کنند.

چطور OKR به افزایش اشتیاق سازمانی کمک می‌کند؟

هر ساله نظرسنجی‌های گالوپ، نشان می‌دهد که در محیط های کاری امروز عدم وجود اشتیاق کارکنان موضوعی جدی است. کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی مشتاق به کارخود هستند و در محل کار خود فعالانه مشارکت دارند، متاسفانه آمار دقیقی در خصوص ایران نداریم اما از روی شواهد می‌توان حدس زد که این آمار در ایران وخیم‌تر است! در مورد میلیون‌ها نفری که اشتیاق کمتری دارند، نیمی‌از آن‌ها حاضرند برای کمتر از بیست درصد اضافه حقوق شرکت خود را ترک کنند.

احساس عدم اشتیاق در کسب و کار یک مشکل فلسفی انتزاعی نیست؛ بلکه در نتیجه‌ی نهایی کسب و کار کاملا تاثیر‌گذار است. گروه‌های کاری دارای مشارکت بالا، بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر شده دیلویت نگهداشت و مشارکت در کار به مساله شماره دو در ذهن رهبران کسب و کار تبدیل شده است و تنها مساله‌ای که از آن مهمتر است ساختن رهبری جهانی است.

اگر اهداف به ماموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورد دادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و مهمتر از همه محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، ما وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به چیزی که ممکن است خارج از دسترس‌ به نظر برسد تلاش کنیم.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند.

نکته پایانی این که اوکی آر راه حلی سحرآمیز نیست. نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. اما اگر این اصول درجای خود باشند می‌تواند شما را به اوج قله برساند.

برای مطالعه بیشتر در مورد این موضوع کتاب الکترونیکی با موضوع OKR را از لینک زیر دانلود بفرمایید.

منابع: کتاب مهم ها را بسنجید جان دوئر ترجمه محمدمهدی محسنی

کتاب دستورالعمل قطعی اهداف و نتایج کلیدی، ترجمه منصور شیخ الاسلامی

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

تجربیات شخصی نویسندگان

 دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی مدیریت عملکرد کارکنان

از توزیع اجباری انسان‌ها دست بردارید!

نوشته شده توسط Super User در 23 فروردين 1399.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

یکی از روش‌های متداول ارزیابی عملکرد به خصوص در کشور ما روش توزیع اجباری یا انتخاب اجباری است در این روش، توزیع عملکرد کارکنان از نظر آماری یک توزیع نرمال در نظر گرفته می‌شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هر یک از کارکنان اختصاص دهد تا نسبت‌های معینی از کارکنان در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد. در این روش اکثر کارکنان دارای نمراتی متوسط بوده و افراد با عملکرد قوی و ضعیف به طرفین طیف توزیع می‌روند.

دقیقا شبیه چیزی که در دوران مدرسه تجربه می‌کردیم و معلم ما را به ترتیب قد از کوتاه تر به بلندتر صف می‌کرد، برخی به خاطر قد بلند‌تر در سمت راست طیف توزیع، و چند نفری هم که از بقیه خیلی کوتاه‌تر بودند تکلیفشان مشخص بود و به سمت چپ صف می‌رفتند و بقیه افراد مثل من هم در میانه این توزیع جای می‌گرفتیم. این طور به نظر می‌رسد که حداقل در یک قرن گذشته معلم‌ها از دسته بندی گروهی دانش آموزان بر مبنای قدشان لذت می‌بردند و در حال حاضر مدیران از دسته‌بندی کارکنان بر اساس عملکردشان!

بر اساس این روش به طور مثال در هر دوره ارزیابی بیست درصد کارکنان که امتیاز بالای 90 دارند می‌توانند در دستهA، شصت درصد با امتیاز ارزیابی متوسط در دسته B و بیست درصد هم جزو دسته ضعیف‌ها با عملکرد زیر 70 درصد قرار می‌گیرند.

یکی از مبدعان و طرفداران پر و پا قرص توزیع اجباری جک ولش بود، "ولش" و "کوناتی" سیستم رتبه بندی 20-70-10 را اجرا کردند که در آن کارمندان جنرال الکتریک به سه گروه 20 درصد برتر، 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی تقسیم می‌شدند.

بر اساس مدل مدیریتی برتر باشید یا اخراج می‌شوید جک ولش، به کارمندان برتر توجه زیادی می‌شد و به عنوان جایزه، حق انتخاب شغل، امکان شرکت در برنامه‌های آموزشی رهبری و حق اختیار خرید سهام را دریافت می‌کردند و 10 درصد انتهایی اخراج می‌شدند.

در زمان مدیریت "ایملت" در جک ولش عناوین این نظام توزیع اجباری بهتر شدند و عناوین خشک و بی‌روح 20 درصد برتر 70 درصد میانی و 10 درصد انتهایی با عناوین محترمانه‌ی استعداد برتر، بسیار باارزش و نیازمند بهبود جایگزین شدند.

به بیان ساده یعنی شما یا باید در سازمان پیشرفت می‌کردید یا حذف می‌شدید.

اما چرا این شکل ارزیابی عمل نمی‌کند؟
در توزیع اجباری تمام کارکنان باید در دسته‌های عملکردی با یک توزیع ثابت قرار بگیرند. چنین رویکردی برای یک فرهنگ سم است؛ زیرا کارکنان، برای قرار نگرفتن در انتهای طیف عملکرد، حریصانه علیه یکدیگر می‌شورند. "کرت آیشنوالد" در سال 2012 در "مجله‌ی ونتی فر" نقد تندی در مورد ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) نوشت:

تقریبا حدود یک سال بعد، رئیس منابع انسانی مایکروسافت، به کارمندان ایمیلی زد و در آن نه تنها حذف ارزیابی توده‌ای(توزیع اجباری) بلکه حذف تمام سیستم‌های ارزیابی را اعلام کرد!

در کشور ما در بهترین حالت توزیع اجباری تبدیل به یک فرآیند نوبتی می‌شود یعنی مدیر کارکنان را به ترتیب در دسته‌های برتر و یا ضعیف قرار می‌دهد! این که مدیر تیمی را که همه‌ی اعضای آن فوق ستاره‌اند را مجبور کنیم تا یکی از اعضای تیم را به عنوان ناموفق ارزیابی کند عاقلانه نیست.

چیزی که ما نیاز داریم گفتگوی مربی‌گری به جای رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

عملکرد ضعیف به ندرت به دلیل بی‌کفایت بودن یا بد بودن فرد است و معمولا نتیجه یک شکاف مهارتی است که یا قابل اصلاح است که چه بهتر! یا نیست یا نخواهد بود یعنی در این حالت، شخص انگیزه‌ای برای پر کردن شکاف ندارد در مورد آخر، عدم تمایل شخص به بهبود می‌تواند یک مساله شخصی باشد یا نشانه‌ای از مشکل بزرگتری در تیم که باید به آن پرداخته شود.

اگر معتقدید که اصولا افراد خوب هستند و ارزش اعتماد کردن را دارند، برای بهبود عملکرد فرد نیاز به گفتگوی عمیق و همدلانه و مبتنی بر صداقت و شفافیت داریم این صداقت و شفافیت شامل این هم می‌شود که وقتی عملکرد کارکنان در حد انتظار نیست آن‌ها را در جریان بگذارید. همچنین داشتن یک محیط کاری هدفمند و ماموریت محور، مستلزم این است که با حساسیت به افراد نزدیک شوید. اکثر افرادی که عملکرد ضعیفی دارند از این مساله آگاه هستند و خواهان بهتر شدن هستند؛ مهم است که این شانس را به آن‌ها بدهید.
می‌توان در ابتدا طیفی از آموزش‌های مختلف را به افراد پیشنهاد داد که به کمک آن بتوانند توانایی‌های خود را بروز دهند، اگر این کار هم جوابگو نباشد می‌توان به فرد کمک داد تا شغل دیگری در همان سازمان پیدا کند، البته که در این بین برخی شرکت را ترک می‌کنند ولی با این کار راضی‌تر خواهند شد چون به آنان فرصت می‌دهیم تا سازمانی را پیدا کنند که بتوانند در آن بدرخشند.
افراد ضعیف در دنباله انتهایی بزرگترین فرصت برای بهبود عملکرد در شرکت به شمار می‌آیند، به آنها کمک کنیم.

منابع:

کتاب اسرار کار در گوگل، لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد و محمد حسین میرمجیدی

کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام مدیریت عملکرد کارکنان

جان دوئر از okr می گوید(ویدئو)

نوشته شده توسط Super User در 29 آذر 1398.

تهیه کننده: سونیا جلالی

زمان مطالعه و تماشای ویدئو: 13 دقیقه

در مقاله OKR چیست و چه کاربردی دارد، او کی آر را به عنوان یک سیستم هدفگذاری قدرتمند معرفی کردم. در این بخش ویدئویی را با شما به اشتراک گذاشتم که OKR را از زبان جان دوئر که اصلی ترین توسعه دهنده این سیستم هدفگذاری در گوگل و جهان است معرفی می کند.

امروزه تقریبا بیست سال پس از اولین ارائه دوئر در گوگل در خصوص او کی آر، او کی آر ها به عنوان جزئی از زندگی روزانه گوگل باقی مانده اند. او کی آر ها مانند داربست برای محصولات اصلی و کلیدی گوگل هستند که شامل محصولاتی می شوند که هر کدام یک میلیارد و یا بیشتر استفاده کننده دارند مثل کروم، اندروید،گوگل پلی و جیمیل.

امیدوارم از تماشای آن لذت برده و مکمل یادگیریتان در مورد این سیستم هدفگذاری باشد.

چطور یک جلسه بازخور عملکرد اثربخش را برگزار نماییم؟

نوشته شده توسط Super User در 07 دی 1396.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بازخور عملکرد

همه انسان ها به شدت مایلند مورد تایید و تمجید قرار بگیرند، همه انسان ها از شنیدن انتقاد در مورد خودشان می رنجند و از خود دفاع می کنند.همه انسان ها تمایل دارند که موفقیت های خود را به حساب عوامل درونی بگذارند(مثل توانایی شخصی یا تلاش و کوشش) شکست ها و اشتباهات را به عوامل بیرونی(مثل شانس، عدم همکاری دیگران و...) نسبت دهند. بنابراین ارائه بازخور عملکرد به خصوص بازخور انتقادی برای مدیران کار بسیار سختی است که به ظرافت و هنرمندی نیاز دارد.

در عین حال یکی از اصلی ترین مراحل چرخه مدیریت عملکردکارکنان برگزاری جلسه بازخور عملکرد است، این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم ترین مرحله فرایند(چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. یعنی مرحله ای که  مدیر و کارمند در جلسه ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می پردازند. اگر این مرحله به درستی برگزار نشود کل فرآیند مدیریت عملکرد ارزش چندانی را در سازمان ایجاد نمی کند. به قول آقای اسکات آدامز در کتاب پرفروش اصول گیلبرت " در عالم تئوری، فرایند بازبینی عملکرد یک تعامل مثبت بین مدیران و کارکنان برای نیل به حداکثر عملکرد است؛ ولی در عالم واقعی مثل این است که سنجاب مرده ای را در حیات خانه خود پیدا کنید و احساس کنید که بهترین راه حل آنست که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید! "یعنی پس از ارزیابی عملکرد کسی مسئولیت شکست ها را بر عهده نمی گیرد"

در این مقاله قصد دارم با یادگیری از تجربیات واقعی پیاده سازی مدیریت عملکرددر سازمان ها راهکارهایی را برای بهبود جلسات بازخور عملکرد ارائه نمایم.

ارتباط انسانی بین مدیر و کارمند: اولین و مهمترین مسأله این است که ریشۀ بازخورد دادن، علاقه به کارمند و موفقیت اوست. مهم نیست که بازخورد مثبت یا انتقادی است. همۀ بازخوردها باید حمایتی تلقی شوند. ما تنها به افرادی بازخورد می‌دهیم- حتی بازخوردهای ناخوشایند – که به آنها توجه داریم. تا به حال شده که دکمۀ لباس شما باز مانده باشد و کسی به شما نگفته باشد؟ از کسی که این را به شما گفته باشد متشکر نمی‌شوید؟ بنابراین در جلسه بازخور کارمند باید احساس کند که شما فردی هستید که به دنبال رشد و موفقیت او هستید نه مچ گیری. بازخورد را در جلسه رو در رو به کارمند بدهید، جلسه را حتی الامکان غیر رسمی و در فضای حمایتی و محرمانه برگزار کنید، در ابتدای جلسه، هدف از تشکیل جلسه و ضرورت و اهمیت موضوع را برای کارمند روشن کنید، تمرکز اصلی این جلسه، ضمن مرور و تحلیل گذشته، باید بر اصلاح آینده باشد چرا که به هر حال راهی  برای جلوگیری از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد.

جلسه را با یک بازخور مثبت شروع کنید: به طور متوسط 75 تا 85 درصد از بازخوردها باید مثبت و در راستای تقویت کارهای مثبت افراد باشند. تنها 15 تا 25 درصد بازخوردها باید در راستای تغییر رفتار یا اصلاح عملکرد افراد باشد.

تمرکز بر رفتار:همیشه بازخورد را بر اثر و پیامدهای رفتار متمرکز کنید؛ هرگز آن را در مورد افراد  به کار نبرید. در مورد اشخاص و خصوصیات شخصیتی آنها بازخورد ندهید، هرگز به افراد نگویید که « نگرش بد » دارند، اگر چنین چیزی را بگویید، بلافاصله نگرش بد را ساخته اید! بلکه به مواردی از رفتار کارمندان اشاره کنید که قابل تغییر و بهبود باشد.مطمئن شوید که رفتار مشخص مورد نظرتان را شناسایی می‌کنید، و اهمیت و ارزش بروز آن رفتار را توضیح دهید.

مشخص بودن بازخورد: بازخوردها را نه به صورت کلی و مبهم بلکه به صورت مشخص، معین و دقیق ارائه کنید و آن را به یک اقدام، زمان و مکان خاص نسبت دهید مثال بزنید و به رفتارها و اقدامات اخیر فرد و تاثیری که روی شما یا سازمان گذاشته استناد کنید. مثلا وقتی به سه جلسه اخیر با نیم ساعت تاخیر رسیدی این احساس به من دست داد که جلسه برات به اندازه کافی مهم نیست.

زمان بندی بازخوردها:به منظور کسب آمادگی و افزایش کارایی بازخورد، زمان بندی بازخوردها را در تقویم شخصی خودتان یادداشت کنید. در کنار زمان بندی خودتان، زمان بندی دیگران را هم در نظر بگیرید. چه زمانی برای کارکنان شما بهتر است؟

توافق بر برنامه بهبود:در پایان جلسه باید خلاصه مذاکرات و توافقات را ثبت کرد و نقش و سهم هر یک از طرفین ارزیابی را برای بهبود عملکرد فرد در دوره زمانی بعدی تعیین نمود. برای اینکه مطمئن شویم کارمند، بازخوردها را کاملاً درک کرده  و در مورد آنچه باید انجام دهد نیز اطلاع و آگاهی کافی و لازم را پیدا کرده است می توان نوشتن صورتجلسه را به او واگذار کرد.

کوتاه سخن این که ، بعد از جلسۀ ارزیابی، سرپرست و کارمند باید پر انرژی و با انگیزه باشند، نه مثل افرادی که به کلی انگیزه شان را از دست داده اند.

منابع: کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی
کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ پاول مارسیانو
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

چک لیست سنجش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان

نوشته شده توسط Super User در 13 دی 1397.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

چگونه بفهمیم که سیستم موجود ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ما کامل است و خوب کار می‌کند؟

بسیاری از مدیران مایلند ابزاری در اختیار داشته باشند تا با کمک آن سیستم ارزیابی عملکرد فعلی کارکنان را ارزیابی کنند، قوت‌ها و ضعف های این سیستم را پیدا کنند و برای بهبود آن ایده‌هایی داشته باشند.
فهرست سوالات زیر، با استفاده از تجارب سازمان‌های موفق جهان تهیه شده و این امکان را دارد که به عنوان چک لیست برای منظور فوق مورد استفاده قرار گیرد.
به 32سوال زیرپاسخ دهید، پاسخ های مثبت(بلی) به هر یک از سوالات نشان دهنده یک نقطه قوت(تطابق) و پاسخ های منفی(نخیر) نشان دهنده یک نقطه ضعف(مغایرت) است و می‌تواند شما را برای شناخت و برطرف کردن کمبودها و ضعف‌های سیستم موجود ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمانتان راهنمایی کند.

چک لیست سنجش سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان

1- آیا معیارهای مندرج در فرم ارزیابی عملکردکارکنان بر اساس قابلیت‌ها و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام موفق آن شغل تعیین و تدوین شده است؟
2- آیا این معیارها، تعاریف عملیاتی و مصادیق رفتاری روشن و دقیق دارند و کارکنان از این معیارها مطلع هستند؟
3- آیا تعدادی معیار عمومی و مشترک برای همه شغل‌ها و نقش‌های سازمان و تعدای معیار اختصاصی برای هر شغل یا نقش وجود دارد؟
4- آیا برای اجرای سیستم ارزیابی عملکرد، سیاست‌ها و ضوابط مکتوب و مدون و منظم وجود دارد؟
5- آیا برای تعیین و تدوین معیارهای ارزیابی از استراتژی‌ها، ارزش‌ها، و چشم انداز مطلوب سازمان استفاده شده است و این معیارها بازتاب استراتژی‌ها و ارزش‌ها هستند؟
6- آیا مدیران و سرپرستان برای ارزیابی موفق کارکنانشان در مواردی مثل نحوه هدفگذاری، چگونگی مربی‌گری، خطاهای ارزیابی و شیوه‌های جلوگیری از آن، نحوه ارائه بازخورد سازنده و شیوه‌های موثر بهبود عملکرد کارکنان آموزش دیده‌اند؟
7- آیا در ابتدای هر دوره زمانی، هدفگذاری و برنامه‌ریزی مشارکتی دقیق در مورد عملکرد و رفتار مورد انتظار از کارکنان انجام می‌شود؟
8- آیا در پایان هر دوره ارزیابی، مرور و تحلیل و ریشه‌یابی عملکردها و رفتارها به صورت مشارکتی( بین ارزیابی‌کننده و ارزیابی‌شونده) انجام می‌شود؟
9- آیا نسخه‌ای از فرم تکمیل شده ارزیابی عملکرد هر کارمند در اختیار خودش قرار می‌گیرد؟
10- آیا نیازهای آموزشی کارکنان از فرم ارزیابی عملکرد آن‌ها استخراج می‌شود؟
11- آیا در صورت ابهام یا اعتراض کارمند به فرایند یا نتایج ارزیابی، امکان تجدید نظرخواهی وجود دارد؟
12- آیا برای جلوگیری از فراموشی اطلاعات، از فرم ثبت وقایع حساس استفاده می‌شود و عملکرد و رفتار کارمند در طی دوره ارزیابی مستند می‌شود؟
13- آیا هدف از ارزیابی عملکرد برای کارکنان روشن است؟
14- آیا کارکنان، سیستم ارزیابی عملکرد فعلی سازمان را مهم و مفید ارزیابی می‌کنند؟
15- آیا هدف از ارزیابی عملکرد برای مدیران و سرپرستان روشن است؟
16- آیا مدیران و سرپرستان، سیستم ارزیابی عملکرد فعلی سازمان را مهم و مفید ارزیابی می‌کنند؟
17- آیا سیستم ارزیابی عملکرد با سیستم پاداش مرتبط است؟
18- آیا پاداش‌های مربوط به رفتارهای مطلوب و عملکردهای رضایت بخش، برانگیزاننده هستند؟
19- آیا از سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان برای استعداد‌یابی استفاده می‌شود؟
20- آیا امکان خود ارزیابی برای کارکنان(ارزیابی شوندگان) وجود دارد؟
21- آیا تعداد ارزیابان در تکمیل هر فرم ارزیابی حداقل 2 نفر هست؟
22- آیا کارکنان بین عملکرد خودشان و عملکرد تیم یا سازمان ارتباطی احساس می‌کنند؟
23- آیا ارزیابی عملکرد کارکنان و مراحل مختلف آن زمان‌بندی ثابت مناسبی دارد؟
24- آیا پس از ارزیابی، برنامه بهبود عملکرد کارمند توسط مدیر و با مشارکت کارمند تهیه می‌شود؟
25- آیا در هر بار ارزیابی، نتایج ارزیابی‌های قبلی کارمند هم مورد توجه قرار می‌گیرد؟
26- آیا عملکرد مدیران و سرپرستان در ارزیابی عملکرد کارمندشان نظارت و پایش می‌شود؟
27- آیا برای بهبود سیستم ارزیابی عملکرد، الگو برداری و بهینه کاوی صورت می‌پذیرد؟
28- آیا ارزیابی عملکرد در همه سطوح سازمان(از بالاترین تا پایین‌ترین سطح) جریان دارد؟
29- آیا مدیران ارشد در فرایند ارزیابی عملکرد، الگوی مدیران میانی هستند؟
30- آیا مدیران و سرپرستان برای ارزیابی عملکرد کارکنان وقت کافی تخصیص می‌دهند؟
31- آیا اجرای سیستم ارزیابی عملکرد در سال‌ها و دفعات گذشته، موجب بهبود رفتارها و عملکردها شده است؟
32- آیا برای نرمالیزه کردن امتیازات و رتبه‌های ارزیابی که توسط مدیران مختلف تعیین می‌شود اقدامی صورت می‌گیرد؟

منبع: کتاب مدیریت عملکرد/ دکتر ابوالعلایی

خطاهای ارزیابی عملکرد را جدی بگیرید.

نوشته شده توسط Super User در 10 اسفند 1397.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

شاید هیچ یک از وظیفه های مدیر وحشتناکتر از ارزیابی عملکرد کارکنان نباشد. قضاوت کردن، داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوت‌های انجام شده به جریان افتاده‌اند مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است. در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله‌ها وجود دارد.
از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله‌های فراروی مدیران در ارزیابی کارکنانشان می‌تواند آنها را به احتیاط بیشتر تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجان‌های مقطعی و موردی وا دارد، در این مقاله، تعدادی از خطاهای رایج ارزیابی را همراه با برخی توصیه‌ها و تکنیک‌هایی که می‌تواند از خطرات و پیامدهای منفی آنها بکاهد معرفی می‌کنم.

اول: خطای شباهت

انسان‌ها خودپسند و از خودراضی هستند، خودشان را قبول دارند و کامل می‌دانند. مدیران (ارزیابی کنندگان) هم از این قاعده مستثنی نیستند. اگر معیارهای ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان را دقیق تعریف نکرده باشیم ممکن است در ارزیابی آن‌ها، کارمندی را که به ما شبیه‌تر است بیش از آنچه استحقاق دارد و کارمندی که چندان شبیه ما نیست کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی کنیم. به تعبیر دیگر، ما مدیران نقاط ضعف کارمندی را که شبیه ماست نمی‌بینیم. این شباهت ممکن است در رشته تحصیلی یا دانشگاه حل تحصیل، در شهر محل تولد، در گرایش‌های سیاسی و یا در زمینه‌های مشابه دیگر باشد.

دوم : خطای عدم شباهت

این خطای رایج در ارزیابی‌ها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما(مدیران) نیست، افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگوها با ما و نظراتمان مخالفت می‌کند و به این ترتیب موجب رنجش ما می‌شود یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌کنیم. هر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی می‌شود که معیارهای دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده خودش و افکار و سلیقه‌اش را معیار ارزیابی قرار داده است.

سوم : نگاه مثبت یا منفی مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته

خاطرات گذشته به راحتی ذهن و فکر ما پاک نمی‌شود. ما افراد دیگر را براساس سوابق و تجاربی که از برخوردهای قبل با آنها داریم ارزیابی می‌کنیم و به سختی می‌توانیم این ارزیابی‌ها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار(حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و در زندگی جدیدی را همراه با رفتارها و عملکردهای مطلوب آغاز کرده باشند) می‌شود از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را، تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.

چهارم: بی خبری، خوش خبری است.

این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده‌ایم و کسی از او رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطاهای رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کارکرده، چون کمتر از همکارانش ریسک، خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش های ناکارامد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیارهای ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالشگری، ریسک پذیری، خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری های موقت ایجاد کنند، باز دارد.

پنجم: اثر هاله‌ای

اگر کارمندی که خوب صحبت می‌کند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شده‌ایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی می‌شود یا کارمندی غیر‌خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی می‌شود و پاداش می‌گیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست، به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتارهای مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان درحوزه‌ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند و اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد. یکی از رایج‌ترین ویژگی‌های کارمند که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت، دستورپذیری و فرمانبرداری اوست، ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق‌تر است، وقتی حرف می زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید می کند و کلمات ما را یادداشت می‌کند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی می‌کنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتارهای مهم و لازم برای موفق بودن باشد.

ششم : خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر

برخوردهای اول ما با هر کس و اولین قضاوت‌ها و ارزیابی‌هایی که از او می‌کنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابی‌ها را، بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم، ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم یا کم اهمیت‌تر از آنچه هست می‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شود.
از سوی دیگر، اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان انجام دهیم، در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد، ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر او، ماه‌ها بی‌تدبیری، تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.

هفتم : خطای تعمیم

این خطا که آن را ارزیابی کلیشه‌ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی و لازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، براساس این پیش داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلاً کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و....) ارزیابی کنیم.

هشتم: سخت‌گیری یا سهل‌گیری
برخی مدیران تمایل دارند که به همه کارکنان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند که اولی در کشور ما شایع‌تر است. چنین وضعی را در قالب سهل گیری یا سخت گیری بیان می شود، بازهم راه حل این است که فارغ از این تمایل افراد را بر اساس نتایج عملکردی ارزیابی کنیم.

نهم: میل به مرکز
مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال اگر مقیاس نمره دادن از یک تا هفت باشد، مدیر تمایل دارد از دادن نمره های بالا(6و7) و بسیار پایین(1 و 2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و 5 بدهد. چنین محدودیتی فرایند ارزیابی را خدشه دار می‌کند.

منابع:

کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی/ دسلر

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

ماتریس قابلیت/ عملکرد را می‌شناسید؟

نوشته شده توسط Super User در 20 شهریور 1397.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

ماتریس قابلیت/عملکرد

یکی از ابزارهایی که برای شناسایی استعدادها در سازمان می‌توان به کار گرفت ماتریس قابلیت/ عملکرد است که در بعضی شرکت‌های موفق جهان به کار می‌رود. در این ماتریس، همه کارکنان هم از نظر عملکرد در شغل و نقش فعلی و هم از نظر پتانسیل و استعداد برای تصدی مناصب و مشاغل مدیریتی و غیرمدیریتی ارزیابی و گروه‌بندی می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

محور عمودی: عملکرد فعلی

محور عمودی عملکرد فرد در شغل فعلی را نشان می‌دهد که معمولا با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد فرد طی دوره‌های متوالی تعیین و استخراج می‌شود، بنابراین لازم است یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد در سازمان طراحی و طی دوره های متوالی(حداقل 1 سال)، جاری سازی شده باشد.

محور افقی: قابلیت ارتقا
محور افقی قابلیت ارتقا فرد در مشاغل موردنظر سازمان(مدیریتی و غیرمدیریتی) را در آینده نشان می‌دهد، پیش نیاز این ارزیابی این است که مدل شایستگی(مدیریتی و غیر مدیریتی) به تفکیک مشاغل در سازمان طراحی و نهادینه شده باشد و رویکرد مناسب نظیر کانون ارزیابی، برای ارزیابی شایستگی ها در سازمان وجود داشته باشد.

به مثال زیر توجه کنید:
آقای علی یوسفی به مدت 2 سال است که در شرکت A مشغول به عنوان مسئول حسابداری مشغول به کار می باشد.
خلاصه گزارش ایشان ناشی از ارزیابی عملکرد و ارزیابی قابلیت‌ها را مطالعه نمایید:

آقای علی یوسفی فردی است بسیار جدی، متعهد و بی حاشیه، ویژگی جدی بودن در ایشان تا حدی است که نماد بیرونی آن از نظر دیگران ممکن است برچسب بداخلاقی باشد. از طرفی این ویژگی در کار موجب این می شود که اگر مسئولیتی را پذیرفت آن را به نتیجه برساند. فعالیتشان در سمت فعلی که مسئول حسابداری است، بر اساس کسب تجربه در حوزه حسابداری حاصل شده و تحصیلات آکادمیک آن را پشتیبانی نمی کند. این امر موجب شده است که بین پوزیشن واقعی مسئول حسابداری با کاری که واقعا در این پوزیشن در حال انجام است فاصله ای ایجاد شود. ایشان در چارچوب وظایف فعلی فردی مسئولیت پذیر است اما تمایل چندانی به رشد و توسعه و کسب مهارت های جدید و بر عهده گرفتن نقش های جدید و برداشتن گام های بزرگ در ایشان مشاهده نشد، که شناخت دلایل فقدان کافی این انگیزه و سعی در جهت رفع آن ها میتواند به بهبود عملکرد ایشان کمک کند. یکی از دلایل این امر می تواند فاصله بین علاقمندی اصلی ایشان که فعالیت در حوزه کشاورزی است و موقعیت شغلی فعلی باشد. همچنین بر اساس گزارشات سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد ایشان طی 6 ماه گذشته در حد انتظار گزارش شده است، از سوی دیگر خروجی کانون ارزیابی مدیریتی، وضعیت ایشان در 2 شایستگی متوسط و در 4 شایستگی، پایین تر از حد انتظار گزارش کرده است.

با توجه به ویژگیهای شخصیتی، ایشان فعالیتهایی را بهتر انجام می دهند که به صورت فردی باشد، علت اصلی این امر کمبود تمایل و مهارت ایشان به برقراری ارتباطات گسترده و انجام فعالیت‌ها به صورت گروهی می باشد. مهارت خودشناسی و آگاهی به نقاط قوت و ضعف خود و تدوین برنامه ای برای توسعه آن در ایشان نیاز به بهبود دارد.

با توجه به موارد ذکر شده جایگاه ایشان در ماتریس قابلیت/ عملکرد نمایش داده شده است.

دقت شود که همیشه عملکرد عالی در شغل فعلی به معنای قابلیت ارتقا فرد بخصوص ارتقا برای مشاغل مدیریتی محسوب نمی‌شود، خیلی اوقات، ارتقاها در سازمان بدون توجه به این موضوع صورت می پذیرد، به طور مثال به یکی از مهندسین ارشد که عملکرد بسیار مطلوبی در حیطه تخصص خود دارد، یک شغل مدیریتی واگذار می کنیم، اما بعد از مدتی عملکرد وی در شغل جدید ما را ناامید می کند! چرا که ما فقط عملکرد وی را مبنای انتخاب قرار دادیم و از ارزیابی قابلیت ها غافل ماندیم.

 ماتریس قابلیت عملکرد به ما کمک می‌کند که دیدگاه جامعی برای شناسایی استعدادها در سازمان بدست آوریم و آن گروه از کارکنان را که دارای قابلیت هستند شناسایی کرده و از طریق برنامه‌های استعدادپروری به آن‌ها کمک دهیم تا قابلیت‌هایشان را به فعلیت درآورند.

منابع:

مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

مدیریت عملکرد

نوشته شده توسط Super User در 04 آبان 1396.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

مدیریت عملکرد کارکنان

مدیریت عملکرد در کنار جذب و استخدام دو فرآیند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت، تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و ملاک‌های ارزیابی، نشان­دهنده و منعکس کننده ارزش‌ها، اولویت‌ها، استراتژی‌ها و چالش‌های سازمان هستند و به کارکنان نشان می‌دهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان(و مدیران آن) از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارند.

پس از یک انتخاب و استخدام مناسب و شایسته محور که باید اطمینان دهد که بین فرد و شغل تناسب لازم و کافی وجود دارد، مدیریت عملکرد می‌تواند از طریق ارزیابی رفتارها و عملکردها، پاداش دادن به رفتارها و عملکردهای مطلوب و آموزش‌های لازم اثرگذاری زیادی بر عملکرد کارکنان داشته باشد.

  
اما سیستم‌های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش‌ها و تنبیه‌های مالی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری ازسازمان‌های ایرانی است، موضوعی است که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آن­ها در آینده می‌باشد. در مقابل طراحی سیستم مدیریت عملکردبر مبنای گفت و گوهای منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می‌نماید.

مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه‌ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می‌کند تا پس از هدف گذاری و برنامه‌ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه‌یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

اگر چه مفهوم مديريت عملكرد، مفهوم جديدي به حساب می‌آيد، اما ارزيابی عملكرد طي چند دهه گذشته از جمله بحث انگيزترين خدمات پرسنلي و فعاليت‌هاي مديريتی بوده است و مي‌توان گفت كه مديريت عملكرد با مطرح ساختن مجموعه‌ای از ديدگاه‌ها و برانگيختن احساسات گوناگون، يكي از پيچيده‌ترين فعاليت‌ها و فرآيندهای مديريت منابع انساني است. چرخه مدیریت عملکرد کارکنان در شکل زیر نمایش داده شده است.

چرخه مدیریت عملکرد کارکنان

مرحله اول: هدف گذاری و برنامه ریزی اول دوره

در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش‌ها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می‌گیرد. اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و در مورد آنها توافق می‌شود باید از اهداف کلان سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد.

 مرحله دوم: هدایت، حمایت و مربی گری طی دوره

در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می‌کند، او را راهنمایی و تشویق می‌کند، او را از انحرافات یا مغایرت‌ها رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می‌کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می‌دهد. ابزار و امکانات لازم و همچنین آموزش‌های مورد نیاز کارمند را تأمین کرده و در اختیار او قرار می‌دهد.

مرحله سوم: ارزیابی عملکرد در پایان دوره

مدیر و سرپرست باید در پایان دوره ارزیابی، رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با آنچه توافق و در مورد آن هدف گذاری شده بود ارزیابی کند و در صورت لزوم کارکنان را از نظر عملکرد رتبه بندی کند. در ارزیابی رفتار و عملکرد باید وارد جزئیات شد و با دقت نشان داد که کدام عملکردها و رفتارها در حد انتظار و قابل قبول بوده‌اند، کارمند در کدام رفتارها و عملکردها ماورای انتظار و استاندارد عمل کرده است و  بالاخره در کدام رفتارها و عملکردها ضعیف بوده و اهداف و انتظارات را تامین نکرده است.

 مرحله چهارم: مرور و بازنگری و بهبود عملکرد

این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم­ترین مرحله فرایند(چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. در این مرحله نیز مدیر و کارمند در جلسه‌ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می‌پردازند. تدوین برنامه بهبود عملکرد از نتایج مهم این مرحله است.

مدیریت عملکرد از دشوارترین و اثرگذارترین اقدامات و تلاش‌ها است که در چارچوب فرآیندهای مدیریت منابع انسانی انجام می‌شود و از آن جایی که موفقیت هر سازمانی به عملکرد افراد آن بستگی دارد، اجرا و استقرار موفق و کامل این فرآیند می‌تواند به شدت بر موفقیت سازمان‌ها بیفزاید.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ بهزاد ابوالعلایی
مقاله مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر نقاط تماس/ سونیا جلالی، زهرا لبیبی/ ماهنامه تدبیر
تجارب شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

سایر مطالب مرتبط با مدیریت عملکرد و ترتیبی که آکادمی منابع انسانی برای مطالعه پیشنهاد می‌دهد:

مدیریت عملکرد با رویکرد چابک(Agile HR: Performance Management)

نوشته شده توسط Super User در 08 اسفند 1398.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و... همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

(گزارش مرسر)

بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است، هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدامکردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید. ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:

تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی: در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی: در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.

بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری: در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

پس در یک جمع بندی کلی 
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند

درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

مدیریت عملکرد کارکنان (مبتنی بر نقاط تماس)

نوشته شده توسط Super User در 28 آبان 1396.

نویسندگان: سونیا جلالی، زهرا لبیبی

زمان مطالعه: 20 دقیقه

چاپ شده در نشریه تدبیر شماره 297/ مهر 96

چکیده

سیستم­ های مدیریت عملکرد نیز مانند بسیاری از سیستم­ های مدیریتی طی زمان دستخوش تغییرات قابل ملاحظه­ ای قرار گرفته­ اند به گونه ­ای که این سیستم­ها از ابزاری برای ثبت و مستند کردن عملکرد کارکنان و تخصیص پاداش بر مبنای آن در دهه 1940 به سیستم­هایی مبتنی بر بازخوردهای متناوب اصلاحی و مبتنی بر توسعه و بعضا غیررسمی در دهه 2016 که توسط شرکت­هایی نظیر دیلویت و پی،دبلیو، سی بکار گرفته شد تغییر ماهیت پیدا کردند. گرچه علی رغم همه این تحولات طی این سال­ها، ضرورت وجود سیستم مدیریت عملکرد از دیدگاه صاحبنظران بر کسی پوشیده نمانده است.

در کشور ما همان گونه که توسعه و کاربرد ساير مفاهيم و متدولوژيهاي مديريتي به دليل خاستگاه غير بومي آن عموما با تاخير قابل توجهي صورت مي­پذيرد، استفاده از رویکرد مدیریت عملکرد در مفهوم جدید نیز تا­کنون در سازمان­هاي داخل کشور عموميت نيافته است. با توجه به اهمیت به کارگیری دیدگاه­های نوین مبتنی بر توسعه و ارائه بازخوردهای مداوم در پیاده سازی سیستم مدیریت عملکرد موفق، در این مقاله سعی شده است با مروری بر سیر تحولات نظریات مدیریت عملکرد و مبنا قراردادن رویکرد جدید به مدیریت عملکرد و تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد و تعامل مداوم بین مدیران و کارکنان، مدلی برای مدیریت عملکرد با تاکید بر تعریف نقاط تماس(نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارکنان در طی یک چرخه مدیریت عملکرد)توسعه یافته و در اختیار مدیران سازمان­های ایرانی قرار گیرد.

واژه ­های کلیدی: مدیریت عملکرد کارکنان، بازخورد، نقاط تماس، توافق نامه عملکردی

مقدمه

عملکرد مناسب و اثربخش کارکنان یکی از کلیدهای موفقیت سازمان‌هاست. عملکرد خوب به معنی بهره­ وری، کیفیت، سودآوری و مشتری مداری است. به همین دلیل است که سازمان­ های موفق جهان، تلاش زیادی می­کنند تا عوامل موثر بر عملکرد و رفتار کارکنان را شناسایی و مدیریت کنند و به این توفیق دست پیدا نمایند که با فراهم کردن این عوامل، بر عملکرد کارکنانشان(هم از نظر میزان و هم از نظر کیفیت) بیفزایند.

مدیریت عملکرد یک فرآیند استراتژیک و یکپارچه است که از طریق بهبود عملکرد و توسعه قابلیت­های افراد و تیم­ های کاری موجب موفقیت پایدار سازمان­ها می­شود.

برخی اندازه‌گیری‌هایی که اخیرا در بعضی کشورها و شرکت‌ها انجام شده نشان می‌دهد. که هنوز ظرفیت بلا استفاده زیادی در منابع انسانی سازمان‌ها وجود دارد که می‌توان آن‌ها را از طریق مدیریت عملکرد فعال کرد و به کار گرفت. برای مثال بر اساس اطلاع طرح شده در سی و پنجمین کنفرانس جهانی مدیریت منابع انسانی فقط 17 درصد از کارکنان سازمان‌های انگلیسی با استفاده از همه توان و ظرفیت‌های خود کار می‌کنند، اطلاع دیگری که موسسه گالوپ منتشر کرده نیز نشان می‌دهد که سالانه بیش از 382 میلیارد دلار هزینه به اقتصاد آمریکا تحمیل می‌شود چرا که درصد قابل توجهی از کارکنان عملکردهای مطلوب ندارند و این عملکردها و رفتارهای نامطلوب و غیررضایت بخش به کاهش بهره وری و کیفیت، از دست دادن سهم بازار، دوباره کاری و اتلاف منابع و نارضایتی مشتریان و سایر ذی‌نفعان می‌انجامد.

علی‌رغم این که در سازمان‌های کشور ما، مطالعه علمی و قابل اتکایی در مورد عملکرد کارکنان انجام نشده است، اطلاعات اجمالی در مورد روند بهره‌وری منابع انسانی در سال‌های اخیر و اظهارنظرهای پرتعداد خبرگان و صاحب نظران حاکی از آن است که ظرفیت‌های استفاده نشده زیادی در این حوزه وجود دارد که باید آن‌ها را مدیریت کرد و به کار گرفت.

از سوی دیگردر حال حاضر بازار نخبگان داغ­تر شده و حفظ نیروهای خوب اهمیت بسیاری پیدا کرده است، هم چنین کسب و کارها دیگر چرخه روشن و منظم سالانه گذشته را طی نمی­کند. پروژه­ها کوتاه مدت هستند و طی مسیر خود تغییر می­کنند. بنابراین، اهداف و وظایف کارکنان نمی­توانند از همان ابتدا با همان دقت گذشته برای یک سال ترسیم شوند. در چنین شرایطی سیستم­های ارزیابی عملکرد سنتی و مبتنی بر عملکرد گذشته، قادر به پاسخگویی به نیاز سازمان­ها نیستند، سیستم­های ارزیابی سنتی توجه اندکی به بهبود عملکرد فعلی و پرورش استعدادها برای آینده نشان می­دهند. این موضوع می­تواند مانعی در راه قابلیت رقابت سازمان­ها در دراز مدت باشد به گونه­ای که باز اندیشی در مورد سیستم­های مدیریت عملکرد در دستور کار بسیاری از تیم های مدیریتی ارشد قراردارد. در نگاه جدید به مدیریت عملکرد، تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد، افزایش گفتگوهای منظم با کارکنان تحت عنوان نقطه تماس اهمیت بیشتری یافته است.

در این مقاله سعی شده است با مروری بر سیر تحولات نظریات مدیریت عملکرد و مبنا قراردادن رویکرد جدید به مدیریت عملکرد و تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد و تعامل مداوم بین مدیران و کارکنان، مدلی برای مدیریت عملکرد با تاکید بر تعریف نقاط تماس(نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارکنان در طی یک چرخه مدیریت عملکرد)تعریف شود. بکارگیری این مدل، مدیران را قادر می سازد، بازاندیشی در سیستم مدیریت عملکرد کارکنان به منظور اثربخشی بیشتر را در دستور کار خود قرار دهند.

مروری بر ادبیات موضوع

بدون تردید مدیریت عملکرد درباره عملکرد است. براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. دیدگاه­های مختلفی در­باره مفهوم عملکرد وجود دارد، عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد. و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند.

مدیریت عملکرد فرآیند شناسایی، اندازه‌گیری و توسعه‌ی عملکرد افراد و تیم‌ها و همسو کردن آن با اهداف استراتژیک سازمان است و این امر مستلزم هدف­گذاری، مشاهده‌ی عملکرد، مربی‌گری و ارائه بازخورد به طور مستمر است تا عملکرد افراد در راستای اهداف سازمان قرار بگیرد. مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه­ ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می­کند تا پس از هدف­گذاری و برنامه ­ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه­ ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه ­یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

چرخه مدیریت عملکرد در شکل زیر نمایش داده شده است:

به عبارت دیگر، مدیریت عملکرد یک فرآیند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می­کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه­ ها و ایفای موفق و مطلوب ماموریت­ ها و مسئولیت­ های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوب­تر تقویت و تشویق شوند.

سیر تحول نظریه­ های مدیریت عملکرد

زمینه­ های تاریخی و اقتصادی نقش بزرگی در سیر تکامل مدیریت عملکرد طی دهه­ ها داشته اند. وقتی سرمایه انسانی زیاد بود، تمرکز بر این بود که کدام یک از کارکنان را کنار بگذاریم، کدام یک را حفظ کنیم و به کدامیک پاداش دهیم و برای این هدف، ارزیابی­ های سنتی کارایی خوبی داشتند. اما وقتی عرضه استعدادهای انسانی کاهش یافت(شرایطی که در حال حاضر داریم) توسعه و پرورش کارکنان توجه بیشتری را به خود معطوف کرد و سازمان­ ها به دنبال راه­ حل­های جدید برای برآوردن این نیاز می­ گشتند.

تاریخچه ارزیابی عملکرد را می­توانیم در سیستم رتبه بندی بر مبنای شایستگی ارتش آمریکا ردیابی کنیم که در طی دوران جنگ جهانی دوم برای شناسایی افرادی با عملکرد نامطلوب به منظور انفصال خدمت یا انتقال آن­ها توسعه یافت. پس از جنگ جهانی دوم، حدود شصت درصد شرکت­ها این سیستم ارزیابی را مورد استفاده قرار دادند(در دهه 1960، نزدیک به نود درصد شرکت­ها، این سیستم را به کار گرفتند). قوانین سخت و ارشدیت تعیین کننده افزایش حقوق و ارتقای کارکنان بود و کسب نمرات شایستگی بالاتر به معنای آینده خوب مدیران برای ترفیع بود. به این ترتیب در ابتدا بهبود عملکرد، اولویت نخست سیستم ارزیابی نبود.

بعدتر، کمبود قابل توجه استعدادهای مدیریتی منجر به تغییر اولویت­های سازمانی شد. شرکت­ها از ارزیابی­ها برای پرورش و ارتقای کارکنان به پست­های سرپرستی و به ویژه آماده کردن مدیران برای تصدی پست­های مدیریت ارشد استفاده کردند. در مقاله ­ای مشهور در اچ. بی. آر در سال 1957، روانشناس اجتماعی، داگلاس مک گریکور، ادعا کرد زیردستان باید با استفاده از بازخوری که از روسایشان می­گیرند، در جهت تعیین اهداف عملکردی و ارزیابی خود کمک و آموزش ببینند: فرآیندی که باید بر پایه قوت­ها و ظرفیت­های آن­ها باشد. او بعدها این رویکرد را تحت عنوان "تئوری وای" در مدیریت مطرح کرد. این تئوری، فرض می­کند کارکنان خواهان این هستند که عملکرد خوبی داشته باشند و در صورتی که به شکلی مناسب مورد حمایت قرار گیرند، حتما عملکرد مطلوبی خواهند داشت.

در اوایل سال­های قرن بیست و یکم، سازمان­ها ارزیابی عملکرد را اصولا برای پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان و تخصیص پاداش­ ها استفاده می­ شد. در عین حال، تغییرات دیگری در زندگی سازمانی، استفاده از ارزیابی عملکرد را برای اهداف زمان­بر و بهبود عملکرد فردی و پرورش استعدادها برای نقش های آتی دشوار ساخت.

کم کم تاکید روی پاسخگویی در زمینه عملکرد گذشته محو شد، از دیدگاه سازمان ها گزارش­های ارزیابی عملکرد ناشیانه است، سوگیری دارند و کارکنان را در انتظار بازخورد رها می­کنند.( وقتی نارضایتی از سیستم­های سنتی افزایش یافت، شرکت­ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین  اندیشیدند. و ارزیابی­های دائمی و ارائه بازخورد جایگزین سیستم مدیریت عملکرد کرده است.

در حقیقت شرکت­ ها تحت فشار رقابتی شدیدی برای بالا بردن سطح تلاش­هایشان در جهت مدیریت استعداد هستند، این رویکرد مستلزم ارائه بازخوردهای خوب و ارزشمند از سوی مدیران به کارکنان است. نیازی که بیشتر با بررسی­های غیر رسمی و منظم برآورده می­شود تا ارزیابی سالانه، تمرکز روی پاسخگویی­های فردی، ترویج کار تیمی را آسان­تر می­کند. به طور ایده آل، گفت و گوهای میان مدیران و کارکنان به این دلیل اتفاق می­افتد که پروژه به پایان برسد، اهداف تحقق یابد، مشکلات رفع شود و به کارکنان اجازه داده شود، در فعالیت فعلی خود مسائل را حل کنند، و در عین حال مهارت­ های خود برای فعالیت های آینده را توسعه دهند.

اهداف سالانه با اهداف کوتاه مدت جایگزین شده­ اند. در بسیاری از شرکت­ها، مدیران هدف گذاری کوتاه مدت دارند و با کارکنان در سرتاسر سال در زمینه مسائل مرتبط با اهداف شغلی گفتگو می­کنند. ارزیابی با استفاده از معیارهای چند گانه عملکردی و چندین بار در سال برای رشد توسعه کارکنان صورت می پذیرد.

مدل مدیریت عملکرد کارکنان (مبتنی بر نقاط تماس)

در مدل پیشنهادی این مقاله سعی شده است با الگو­گیری از رویکرد جدید به مدیریت عملکرد با تاکید بر بازخوردهای منظم، اصلاحی و توسعه بخش به منظور توسعه و بهبود عملکرد، نقاط تماس به عنوان نقاط کلیدی ارتباطی بین مدیران و کارکنان طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان تعریف شود.

منظور از نقاط تماس نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارمند در یک چرخه مدیریت عملکرد می­باشد.

هدف از تعریف نقاط تماس، تاکید بر زمان­ هایی است که می­ بایست بین مدیران و کارکنان در خصوص اهداف و نتایج عملکردی تعامل صورت گیرد.

نقطه تماس1: ابتدای هر دوره

برگزاری جلسه توافق نامه عملکردی بین مدیر و کارمند

در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش­ها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می­گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می شود. در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می­گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند.(ابوالعلایی، 1395) این جلسه که می­بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد، حدود 20 دقیقه به طول می­ انجامد و می­بایست منجر به تعیین و توافق بر اهداف و شاخص­ های ارزیابی گردد. در پایان این جلسه مدیر و کارمند می­بایست به درک مشترک در خصوص خروجی­ ها و اهداف مورد انتظار در پایان دوره ارزیابی برسند.

پایان این جلسه می بایست به دو سوال پاسخ دهیم

من چه کارهایی انجام می­دهم که باید آن­ها را ادامه دهم؟

 من چه کارهایی انجام می­دهم که باید آن­ها را تغییر دهم؟

در حقیقت در ابتدای هر دوره مدیر و کارمند بر آن چه که در انتهای هر ماه می بایست به عنوان نتیجه کلی کار اندازه گیری شود با هم توافق می کنند. خروجی و نتایج این جلسه در فرمی شبیه فرم زیر قابل ثبت است.

جدول1: فرمت توافق نامه عملکردی

توصیه می­شود تعداد اهداف ماهیانه بیش از 5 هدف نباشد و مقادیر آن به صورت کمی قابل اندازه گیری باشد.

نقطه تماس 2: بازخوردهای طی دوره

ارائه غیررسمی فیدبک در طی دوره

در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می­کند، او را راهنمایی و تشویق می­کند، او را از انحرافات یا مغایرت­های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می­کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می­دهد. این بازخوردها ممکن است به هدف‌های محقق شده یا محقق نشده، رفتارهای مثبت یا منفی با همکاران، تعهد داشتن یا نداشتن، حوزه‌های نیازمند بهبود، مسائل شخصی، کارها و موفقیت‌های ارزشمند،‌ شکست‌ها و اشتباهات، بازخوردهای مشتریان و موارد مشابه مربوط باشد. در صورت لزوم مدیر همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه­ ها می­پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هر چه ازهنر سرپرستی و مدیریت می­داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می­برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد.

نقطه تماس 3: بازخورد پایان دوره

ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد

در این مرحله، نتایج ارزیابی عملکرد به فرد مورد نظر طی جلسه­‌ای مشترک، انتقال داده می­شود و توصیه­ های بهبود ثبت می­گردد، تا برای دوره‌های آتی برنامه­ ریزی‌های مرتبط صورت پذیرد.

این مرحله باید بر اساس اطلاعات دقیق، به صورتی منصفانه و با تعادل میان گذشته(آن چه انجام شده) و آینده(آن چه باید انجام شود) به اجرا درآید.

کلید موفقیت این مرحله از کار آن است که کارکنان(ارزیابی شوندگان) به مدیران(ارزیابی کنندگان) اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند.

ارائه فیدبک(بازخورد) در این جلسه به دو صورت قابل طرح است:

فیدبک مثبت: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که خوب هستند و باید ادامه پیدا کنند اشاره دارد.

فیدبک توسعه‌ای: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که باید اصلاح و یا حذف شوند توجه دارد.

جلسه بازخورد که بین مدیر و کارمند تشکیل می­شود ارتباط دو سویه است و مانند هر ارتباط موثر دیگری نیاز به فضای حمایتی و همدلی از سوی هر دو طرف دارد. همدلی به این معنی است که طرفین ارتباط یکدیگر را درک کنند و بتوانند خود را جای طرف مقابل بگذارند.

نقطه تماس 4: توافق بر توسعه

تحلیل نتایج و تدوین برنامه توسعه فردی

بعد از ارائه بازخورد به کارمند در این مرحله مدیر و کارمند در اقدامی مشترک به تعیین اقدامات و تلاش هایی می پردازد که طرفین باید برای بهبود و اصلاح انجام دهند. بهتر است در برنامه بهبود روی حداکثر دو یا سه حوزه بهبود که اهمیت و اولویت بیشتری دارند تمرکز نمایید.

خروجی این مرحله می بایست منجر به برنامه توسعه فردی IDP شود که اهداف یادگیری و توسعه مهارت ها و قابلیت های فرد را شناسایی می کند.

مواردی که در یک برنامه توسعه فردی به عنوان خروجی این نقطه تماس می بایست تعریف شود در جدول زیر نمایش داده شده است.

جدول2: فرمت برنامه توسعه فردی

بحث و نتیجه گیری

سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش­ها و تنبیه­های مالی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری از سازمان­ های ایرانی است، موضوعی است که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آن­ها در آینده می­باشد. در مقابل طراحی سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای گفت و گوی­های منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می­نماید.

در این مقاله سعی شد نحوه طراحی سیستم مدیریت عملکرد با رویکرد نوین و با تاکید بر نگاه انسانی و با هدف بهبود عملکرد و توسعه در سازمان­های ایرانی تشریح گردد. به کارگیری این رویکرد مستلزم این است فرهنگ سازمان امکان ارائه بازخوردهای مستمر را فراهم آورد. همچنین مدیران در خصوص مربی­گری و نحوه تعامل و ارائه بازخورد به کارکنان آموزش­های لازم را دریافت کرده باشند.

بکارگیری این رویکرد و تاکید بر انجام گفتگوهای منظم در قالب نقاط تماس طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان منجر به ارزیابی­ های منظم­تر، گفتگوهای معنادارتر میشود، فرصت یک سنجش کلی را در اختیار کارکنان قرار می دهد و به کارکنان کمک می­کند اولویت بندی کنند. یاد بگیرند چه قوت­های کلیدی دارند و تلاش برای توسعه خود را کجا متمرکز نمایند.

 دوره آموزشی گام به گام طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

راه حل مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر نقاط تماس

منابع

• آرمسترانگ، م، (1393)، مدیریت عملکرد(فرد، تیم، سازمان)، تهران، صفار
• ابوالعلایی، ب، (1394)، مدیریت عملکرد، راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان، تهران، سازمان مدیریت صنعتی
• Byars, L.I & Rue, L.W. (2008), Human Resource Management: 9 th Edition, (2008) New York: Mc GrawHill
• Bernardin, H.J,Human Resource Management: an experiential approach.(2003) 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
• P, Tavis A, )2016) , The Performance Management Revolution, Harvard Business Review, 58–67
• L, Gale J, Grant A, Let Not Kill Performance Evaluations Yet, (2016), Harvard Business Review, 90–94

مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر نقاط تماس

نوشته شده توسط Super User در 06 آبان 1396.

سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش­ ها و تنبیه ­های مالی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری از سازمان­های ایرانی است،  بزودی مدیران را از اثر بخش بودن سیستم مدیریت عملکرد کارکنان ناامید می­کند و بعد از مدتی اگر مدیران فرم­های ارزیابی عملکرد را دور نریزند! این سیستم به پر کردن مستندات ارزیابی عملکرد کارکنان تبدیل می ­شود. موضوعی که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آن­ها در آینده می­ باشد.

 ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟

آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان را با رویکرد نوین و با تاکید بر نگاه انسانی و با هدف بهبود عملکرد و توسعه در سازمان­ های ایرانی را طراحی و اجرایی نموده است.

در این مدل با تاکید بر بازخوردهای منظم، اصلاحی و توسعه بخش به منظور توسعه و بهبود عملکرد، نقاط تماس به عنوان نقاط کلیدی ارتباطی بین مدیران و کارکنان طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان تعریف می شود. و مدیران در خصوص انجام اقدامات لازم در هر یک از نقاط تماس با کارکنان ­آموزش­ های لازم را دریافت می ­نمایند.

با سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای گفت و گوهای منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می ­نماییم.

مراحل اجرایی کار

معرفی مدل SBI در ارائه بازخورد به کارکنان

نوشته شده توسط Super User در 24 آذر 1397.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

بازخورد توسط کرت لوین از بنیانگذاران دانش تحول سازمانی از رشته مهندسی الکترونیک قرض گرفته شده و به معنی سیستمی برای اصلاح مسیر حرکت است. ارائه بازخورد به کارکنان تعاملی است که می‌تواند به افزایش انگیزه و بینش یا تحول و توسعه در زمینه دانش، مهارت و یا رفتار فرد منجر شود. بازخورد همچنین می‌تواند موجب افزایش آگاهی از استعدادها و توانایی‌های افراد شود.

بازخورد می‌تواند به دو گونه باشد:
 بازخورد مثبت:به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که خوب هستند و باید ادامه پیدا کنند اشاره دارد.
 بازخورد توسعه‌ای: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که باید اصلاح و یا حذف شوند توجه دارد.

در غیاب بازخورد ما فکر می‌کنیم همه چیز خوب است و یا اگر مستعد نگرش منفی و یا خود کم بینی باشیم ممکن است تصور کنیم که اوضاع خراب است. بهر صورت ما معمولا بر مبنای فرضیات غلط تصمیم گیری خواهیم کرد. بنابراین بازخورد دادن مداوم به کارکنان در همان ابتدای جوانه زدن مشکل و پیش از پیچیده شدن یا نهادینه شدن آن، از هدر رفتن منابع سازمانی جلوگیری می‌کند.
یکی از اصلی ترین وظایف سرپرستان، مدیران و رهبران سازمان ارائه بازخوردهای کامل، خاص و در زمان مشخص و به شکل محترمانه، سازنده و حمایتی به کارکنان است بازخوردی که با هدف تقویت و بهبود ارائه می‌شوند، نه برای شرمنده کردن یا تنبیه.
اما همیشه کار به این سادگی نیست و ارائه بازخورد به یکی از سخت‌ترین وظایف همه مدیران و سرپرستان تبدیل شده است، دادن بازخوردهای انتقادی (یعنی مطرح کردن نقاط ضعف و اشتباهات یا به تعبیر زیباتر نقاط بهبود کارکنان) کار دشواری است که به ظرافت و هنرمندی نیاز دارد. در این مقاله مدلی را با هم مرور می‌کنیم که چارچوبی را برای ارائه بازخورد موثر به کارکنان ارائه می‌کند.

مدل SBI در ارائه بازخورد به کارکنان

در این مدل ارائه بازخورد در سه گام موقعیت،رفتار و تاثیر صورت می پذیرد.

Situation موقعیت: موقعیت را به صورت کامل و شفاف توصیف کنید: زمان و مکانی که در آن موضوعی که قصد ارائه بازخورد در مورد آن را دارید اتفاق افتاده است.
مثال: در جلسه هیئت مدیره صبح که نیم ساعت دیر رسیدی...

Behavior رفتار: رفتار مشاهده شده را توصیف نمایید. موارد و مصادیق واقعی، روشن وغیر قابل انکار را از رفتار فرد بیان کنید. از هر گونه قضاوت پرهیز کنید و موارد ناشی از ذهن خوانی خودتان را بیان نکنید.
مثال: قرار بود گزارش پروژه را اول ماه تحویل بدی، الان 5 روز از اون تاریخ گذشته...

Impact تاثیر: تاثیر مستقیم حاصل از این رفتارها بر خودتان و یا بر سازمان را بیان کنید. تا جاییکه ممکن است احساس و یا نتیجه معلوم و مشخصی را بیان کنید.
مثال: من نگرانم که نتونیم پاسخگوی سفارشات مشتریان باشیم...

به مثال زیر که ارائه یک بازخورد کامل را با مدل SBI نشان میدهد توجه کنید:
(موقعیت)علی قرار بود در ماه گذشته 5 نفر کارشناس نرم افزار استخدام کنیم،(رفتار) اما تا الان که سررسید موعد توافقیمونه فقط یک نفر جذب شده،(تاثیر)و با توجه به این که ما یک حوزه جدید رو شروع کردیم من نگران این هستم که از برنامه عقب بمونیم و نتونیم محصول جدید رو تا پایان سال به بازار عرضه کنیم...

بر اساس چگونگی گفتگو، شما احتمالا پس از بحث، درباره اقدامات و پیشنهادات لازم برای جلوگیری از تکرار رفتار در آینده صحبت خواهید کرد. 
یکی دیگر از چیزهایی که باید در نظر داشته باشید این است که مدل SBI برای دادن بازخورد مثبت نیز بسیارموثر است.

در انتها به یاد داشته باشیم
کارکنان، بازخورد را از مدیران و سرپرستانی می پذیرند که :
* در حوزه مورد نظر و موضوع مورد ارزیابی صاحب نظر و متخصص باشند.
* صادق و صریح باشند.
* وقتی به ما بازخورد می دهند نفع شخصی نداشته باشند بلکه بازخورد را خیرخواهانه و دلسوزانه ارائه کنند.
* بتوانند علاوه بر دادن بازخورد، راهنمایی هم بکنند و مشاور موثری برای اصلاح رفتار و بهبود عملکرد باشند.

امیدوارم چارچوب SBI به توسعه مهارت شما در ارائه بازخورد اثربخش به کارکنان کمک کند.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

https://teamsandleadership.net

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

یک نمونه فرمت ارزیابی 360 درجه

نوشته شده توسط Super User در 27 دی 1398.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

ارزیابی 360 درجه از روش‌های ارزیابی گروهی است که رواج نسبتا زیادی دارد. طبق تعریف ارزیابی 360 درجه عبارتست از جمع آوری داده های عملکرد در مورد افراد بر اساس دیدگاه های ذی نفعانشان. ارزیابی چند جانبه و یا بازخورد چند ارزیاب از نام‌های دیگر ارزیابی 360 درجه هستند.

این ارزیابی بر این فرض استوار است که اطلاعات هیچکس کامل نیست و وقتی می‌توانیم اطلاعات کامل‌تری از رفتار و عملکرد کارمندی به دست آورده و بر اساس آنها ارزیابی معتبرتری از عملکرد او داشته باشیم که از دیدگاه های مختلف به او و کارش توجه کنیم.

در این ارزیابی ابتدا ذینفعان یک کارمند(سرپرست، همکار، هم تیمی، مشتری، خود فرد و...) را شناسایی کرده و از آن‌ها می‌خواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند.

اولين بار این روش در سال 1940توسط ارتش ایالات متحده جهت توسعه و بهبود عملکرد کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفت در سالهای 1990 به بعد و با توجه به رشد تکنولوژی اطلاعات و اینترنت مجددا این روش مورد توجه قرار گرفت و امروزه از رواج قابل توجهی در سازمان‌های دنیا و همینطور کشورمان برخوردار است.
ارزیابی 360 درجه کمک می کند تا بفهمیم دیگران ما را چگونه میبینند و باعث کشف نقاط کور قابلیت ها و رفتارهای ما می‌شود‌ و مقدمه‌ای برای یادگیری است.

به منظور طراحی فرآیند ارزیابی 360 درجه طی گام‌های زیر مورد نیاز است:

1- تعریف شاخص‌های ارزیابی
برای انجام ارزیابی 360 درجه قدم اول تعریف شاخص‌های ارزیابی است. اما چطور شاخص‌های ارزیابی را تعریف کنیم؟
به منظور تعریف شاخص‌های ارزیابی می‌بایست باید به سوال زیر پاسخ دهیم:

فرد شاغل در این شغل باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد که بتواند عملکرد بالاتر از متوسط را در شغل خود بروز دهد؟

در حقیقت در یک ارزیابی 360 درجه شایستگی‌ها ارزیابی می‌شود، بنابراین می‌بایست شایستگی‌های لازم برای هر شغل مثل مهارت ارتباطی، حل مساله، کار تیمی، توجه به جزئیات و...و مصادیق رفتاری آن به دقت تعریف شود. مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌پذیر کردن شایستگی‏ ها به‌کار می‌روند. مصادیق رفتاری یعنی فردی که یک شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟ چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟
به طور مثال اگر یکی از شایستگی‌های مورد ارزیابی حل مساله است مصادیق رفتاری آن به شکل زیر تعریف می‌شود.

عنوان شایستگی: حل مساله
رفتارهای مرتبط:
 اطلاعات دقیق و نسبتا کامل از مساله کسب می‌نماید.
 علت‌های بروز مساله را به صورت عمیق تحلیل و تفسیر می‌نماید.
 روابط پیچیده عوامل مختلف در بروز مساله را شناسایی می‌نماید.
 راه حل‌های متنوع و عملی و خلاقانه ارایه می‌کند.
 در خصوص راه حل‌های ارائه شده تحلیل دارد.

بر اساس مجموعه‌ای از شایستگی‌های تعریف شده برای ارزیابی هر فرد، پرسشنامه طراحی می‌شود، یک نمونه پرسشنامه ارزیابی 360 درجه را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

2- انتخاب و آموزش ذی نفعان
در گام دوم ذی نفعان یک کارمند(مدیر/سرپرست، همکار/هم تیمی پروژه، کارمند، خود فرد، مشتری) را شناسایی می‌کنیم و سپس از آن‌ها میخواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند و معمولا بر روی یک مقیاس مثلا از یک(ضعیف) تا پنج(عالی)، نمره ‏گذاری کنند.
آموزش، توجیه و کالیبراسیون ارزیابان قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه و مراقبت از این فرایند به گونه‌ای که تبدیل به داد و ستدهای کاری و یا انتقام گیری و تسویه حساب نشود، در این مرحله بسیار حائز اهمیت است، همچنین می‌بایست اطمینان حاصل کنید که ارزیابی کنندگان، به ویژه وقتی رئیس یا همکارشان را ارزیابی می‌کنند آن قدر احساس امنیت و آرامش دارند که بتوانند همه آن چه در فکر و دلشان می‌گذرد را بدون ترس از عواقب آن روی کاغذ بیاورند.

3- انتخاب زیر ساخت مناسب برای ارزیابی
معمولا پرسشنامه‌ها با کمک یک نرم افزار طراحی شده توسط سازمان پردازش می‌شود. نرم افزار جمع آوری، نمایش و تحلیل داده‌ها را تسهیل می‌کند. البته در آغاز راه ممکن است از فایل‌های اکسل برای ثبت پرسشنامه‌ها استفاده شود و یا حتی این فرآیند به صورت دستی و کاغذی انجام شود.

4- ارائه بازخورد و تعریف اقدامات بهبود
بعد از تحلیل نهایی می‌بایست به هر یک از افراد ارزیابی شده بازخورد داده شود، بازخورد عمدتا بدون نام ارزیابی شوندگان ارائه می شود. همچنین بر اساس هدفی که برای ارزیابی 360 درجه تعریف شده است، اقدامات بهبود تعریف می‌شود، بهتر است هر فرد به همراه مدیرش طی یک جلسه مشترک اقدامات بهبود را طراحی کنند و در صورت چگونگی جاری سازی آن توافق کنند.

ارزیابی 360 درجه در ایران: آری یا خیر؟

هر نوع ارزیابی عملکرد مقوله‌ای کاملا فرهنگی است، یعنی به شدت تحت تاثیر فرهنگ ملی و سازمانی است و به همین دلیل حساسیت‌ها و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد، اما شاید بتوان ارزیابی 360 درجه را حساس‌ترین و فرهنگی‌ترین نوع ارزیابی دانست، چرا که افراد متفاوتی را با رویکردها، گرایشات و منافع متفاوت درگیر می‌کند.

ریسک‌ها و حساسیت‌های این نوع ارزیابی باعث شده است که صاحب نظران توصیه کنند به عنوان یک روش ارزیابی به تنهایی مورد استفاده قرار نگیرد و به خصوص به موضوعات بحث برانگیزی مثل حقوق و پاداش ارتباط نداشته باشد. و به جای آن برای کشف نیازهای آموزشی و کمک به ارزیابی شوندگان برای توسعه و یا به عنوان یک روش مکمل در ارزیابی عملکرد استفاده شود.

آیا در سازمان شما:
1. درک و فهم خوبی از ارزیابی 360 درجه، ابعاد و اهداف آن وجود دارد؟ آیا هم ارزیابی کنندگان و هم ارزیابی شوندگان آن و ضرورتش را خوب فهمیده‌اند؟
2. آیا مدیران شرکت، به ویژه مدیران ارشد از این روش حمایت می‌کنند؟
3. آیا مدیران و کارکنان تمایل به دادن و گرفتن بازخورد دارند؟
4. آیا در سازمان شما فضای اعتماد وجود دارد؟
5. آیا عبارت‌های پرسشنامه، جنبه‌های مهم رفتار را منعکس می‌کند؟
6. آیا تعهد فراگیر به اجرای برنامه‌های توسعه بعد از ارزیابی در سازمان وجود دارد؟

بنا به تجربه شخصی من ارزیابی 360 درجه می‌تواند به افراد یک دیدگاه وسیع بدهد در مورد این که چگونه توسط دیگران درک می‌شود، به عبارت دیگر شاید باارزش ترین دستاورد ارزیابی 360 درجه در سازمان را بتوان افزایش خودآگاهی کارکنان دانست که می‌تواند شروعی برای برنامه توسعه فردی و رشد افراد در سازمان باشد، به جای این که به عنوان یک شیوه ارزیابی و یا مبنایی برای دریافت پاداش مورد استفاده قرار گیرد.

منابع:

مدیریت عملکرد، آرمسترانگ، ترجمه دکتر بهروز قلیچ خانی و دکتر داریوش غلامزاده

مدیریت عملکرد، دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی مدیریت عملکرد کارکنان

یک نمونه فرمت توافق نامه عملکردی

نوشته شده توسط Super User در 23 مرداد 1397.

چرا کارکنان نمی‌توانند به انتظاراتی که از آنها می‌رود عمل کنند؟ دلیل اصلی این است که انتظارات به آنها به شکلی شفاف نشان داده نشده است. مدیران معمولاً تصور می‌کنند اهداف را شفاف و مشخص برای کارکنان بیان کرده اند و به علت برآورده نکردن انتظارات نا‌امید می‌شوند، این جمله را به کرات از مدیران می شنویم که: "مگه من بهت نگفته بودم؟"یا "چند با باید یک درخواست را تکرار کنم؟" در حالیکه در حقیقت علت برآورده نشدن انتظارتمان  این است که به صورت دقیق و روشن مشخص نمی‌کنیم که از کارکنان چه می‌خواهیم اگر کارکنان شما به روشنی خواسته‌ها را ندانند، فارغ از اینکه چقدر آموزش دیده باشند، یا توانمند باشند شکست خواهند خورد. 

یکی از اصلی ترین دلایل شکست برنامه های مدیریت عملکرد در سازمان ها نیز فقدان شفاف سازی انتظارات و اهداف عملکردی پیش از ارزیابی عملکرد است، نکته غم انگیز سیستم های مدیریت عملکرد در خیلی از سازمان های کشورمان این است که کارکنان نمی دانند بر چه اساسی ارزیابی می شوند! مدیران عموما ایده ای از آنچه می خواهند در ذهن خود دارند، اما آن را به طور روشن برای کارکنان ترسیم نمی کنند، توافق نامه های عملکردی به عنوان یک شیوه نوین مدیریت عملکرد در پاسخ به همین مسایل ایجاد شده است.

توافق نامه عملکردی چیست؟

توافق‌نامه عملکرد به عنوان نخستین گام چرخه مدیریت عملکرد یکی از بهترین روش‌ها برای شفاف‌سازی انتظارات عملکردی است و به عنوان روشی برای افزایش پاسخگویی و مسئولیت پذیری مناسب‌تر کارکنان معرفی می‌شود.
در طی یک توافق‌نامه عملکردی دو طرف در مورد اقداماتی که اجرا کننده قرار است طی یک دوره ارزیابی انجام دهد و همچنین نتایج مورد انتظار از اجرای این اقدامات، به توافق می‌رسند.
این جلسه که به جلسه تعیین اهداف عملکردی یا جلسه توافق نامه عملکردی موسوم است، می بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد در این جلسه، اهداف و انتظارات، استانداردها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می‌شود.

مهمترین اصل این است که تعیین اهداف برای کارکنان باید در یک گفتگو شکل بگیرد نه با یک دستور، برای مثال، به جای گفتن اینکه "در این ماه باید 5 قرارداد امضا کنی" بگوییم "می خواهم با هم در مورد هدف گذاری برای فروش صحبت کنیم."

در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند در انتهای جلسه نیز دو طرف توافقنامه نوشته شده را با درج تاریخ توافق، امضا می کنند.
نتیجه این توافق در فرم‌هایی موسوم به فرم توافق‌نامه عملکردی ثبت می‌شود که شما می‌توانید جهت آشنایی با آن، یک نمونه از آن را از لینک زیر دانلود نمایید.

به عنوان مثال برخی اهداف تعریف شده برای یک مدیر منابع انسانی در یک دوره ارزیابی سه ماهه می‌تواند به شرح زیر باشد:

 بازنگری دستورالعمل و فرم‌های شرح شغل کارکنان برای 50 عنوان شغلی
 برگزاری 30 نفر ساعت آموزش توسعه رهبری برای مدیران
 برگزاری رضایت سنجی کارکنان و تحلیل و ارائه نتایج
 کارمندیابی و جذب 15 اپراتور فنی برای خط تولید

هدفگذاری و برنامه ریزی اول دوره این امکان را فراهم می کند که بتوانیم برای کارکنانی که عنوان شغلی مشابه( و به تبع آن شرح شغل رسمی و مکتوب مشابه ای هم دارند) اهداف و برنامه های متفاوت داشته باشیم و وظایف و ماموریت های متفاوتی را به آنان واگذار کنیم. علاوه بر اهداف شفاف تعریف شده، شما باید اطمینان پیدا کنید که کارکنان ابزار، آموزش و منابع کافی مثل اطلاعات و زمان لازم برای رسیدن به انتظارات را در اختیار دارند.
اهداف تعریف شده در توافق‌نامه عملکردی می بایست ویژگی های زیر را داشته باشند.

1- دقیق و مشخص و واقع بینانه باشد.
2- چالشی، تلاش برانگیز و در عین حال قابل دستیابی باشد.
3- برانگیزاننده، معنی دار و ارزشمند باشد.
4- قابل اندازه گیری باشد.
5- با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آن ها باشد.
6- مورد توافق طرفین باشد.
7- دارای ضرب العجل(سررسید) زمانی باشد.

هر چه هدف و انتظار مشخص تر باشد انتظار دستیابی به نتیجه بیشتر است، اگر ممکن است برای کارکنانتان مثال های ملموسی از حروجی های مطلوب تهیه کنید، برای مثال اگر انتظار دارید یک گزارش به یک روش مشخص تدوین شود یک گزارش نمونه به کارکنان نشان دهید یا دقیقا چهارچوب آن را شفاف کنید، اگر متوجه شدید بازهم افراد انتظارات شما را برآورده نمی کنند، تلاش کنید ارتباطات خود را شفاف تر کنید. حقیقت دردآور این است که اگر کارکنان شما در رسیدن یه اهداف و انتظارات شکست می خورند، شما باعث شکست آن ها شده اید. وظیفه شما به عنوان مدیر این است که افراد خود را موفق کنید. 

توافقنامه عملکردی روشی منصفانه برای ارزیابی عملکرد است که سطح اعتماد را بین مدیر و کارکنان تقویت کرده و رسیدن به اهداف عملکردی را تسهیل می‌نماید، ضمن این که کارکنان در قبال آن چه امضا کرده‌اند، مسئولیت بیشتری خواهند داشت و امکان توسعه فردی نیز برای آن‌ها فراهم می‌شود. همچنین وقتی انتظارات شفاف است و دلایل پشت آن مشخص شده است، کارکنان دلبستگی بیشتری به کار خواهند داشت، چرا که متوجه نقش خود در تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان می شوند، و نکته آخر این که از کارکنان انتظارات بزرگ داشته باشید و به یاد داشته باشید هر چقدر افراد را بزرگتر ببینید، آن ها کارهای بزرگتری انجام خواهند داد.

منابع:

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

مقاله مدیریت عملکرد کارکنان(مبتنی بر نقاط تماس)/ سونیا جلالی،زهرا لبیبی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

راه حل استقرار سیستم مدیریت عملکرد کارکنان