بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

مدیریت منابع انسانی

حاکم بر سرنوشت خویشم یا بازیچه سرنوشت؟

 نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در مقاله پذیرش 100 درصد مسئولیت: بی عذر و بهانه گفتیم که منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟
بعضی از افراد بر این باورند که حاکم بر سرنوشت خویش هستند. و پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست، این افراد دارای مرکز کنترل درونیند. از سوی دیگر عده‌ی دیگر با مرکز کنترل بیرونی، خود را بازیچه دست سرنوشت می‌دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی برایشان پیش می‌آید به دلیل شانس و اقبال آن‌ها و یا قدرت دیگران در تعیین فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست.


اگر چه با توجه به توضیحات بالا، تشخیص مرکز کنترل درونی و بیرونی خیلی سخت نیست، اما با توجه به این که مرکز کنترل یکی از ابعاد اصلی تحلیل شخصیت و همچنین اولین قدم برای تغییر است،  پرسشنامه روتر را که در ادامه آمده است مرور کرده و صادقانه خودتان را بر اساس آن ارزیابی کنید.


پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل


جملات زیر را بخوانید و بگویید که در هر سوال با گروه الف موافقید یا گروه ب؟

 

الف ب
1- پولسازی زیاد به این امر بستگی دارد که یک کار را به صورت مستمر ادامه نداد. 1- ارتقای مقام از طریق سخت کوشی و پایداری به دست می آید
2- من توانسته ام بین مطالعه زیاد و سخت کوشی و نمره هایی که می گیرم رابطه مستقیمی برقرار کنم. 2- در بسیاری از موارد چنین به نظر می رسد که واکنش معلمان نسبت به من یک حالت تصادفی دارد.
3- تعداد طلاق ها نشان می دهد که افراد کمتر می توانند ازدواج خود را موفقیت آمیز کنند. 3- ازدواج بیشتر حالت قمار دارد.
 4- تصور این که می توان واقعا نگرش اساسی شخص دیگری را تغییر داد، اندیشه ای نابخردانه است.  4- هنگامی که بدانم حق با من است می توانم دیگران را متقاعد کنم.
 5- ارتقای مقام، در واقع به این امر بستگی دارد که شخص نسبت به نفر بعدی خوش شانس تر باشد.  5- در جامعه ما قدرت کسب درآمد در آینده به توانایی های فرد بستگی دارد.
 6- اگر کسی بداند چگونه با دیگران رفتار کند، می توان به راحتی او را راهنمایی و هدایت کرد.  6- من نمی توانم بر مسیر یا راهی که دیگران رفتار می کنند هیچ اثری بگذارم.
 7- نمره هایی که من می گیرم نتیجه تلاش هایم است، شانس یا چیز دیگری در این راه هیچ نقشی ندارند.  7- گاهی احساس می کنم نسبت به نمره هایی که می گیرم، هیچ کاری نمی توانم بکنم.
 8- اگر ما بتوانیم صدای خود را به گوش دیگران برسانیم می توانیم مسیر امور جهانی را تغییر دهیم.  8- باور یا اعتقاد بر این که انسان می تواند بر آنچه در جامعه ما رخ می دهد، اثر بگذارد، چیزی جز هوس نیست.
 9- بیشتر چیزهایی که برای من رخ می دهد، احتمالا به شانس بستگی دارد.  9- من حاکم بر سرنوشت خویش هستم
10- کنار آمدن با افراد نوعی مهارت است که به تمرین نیاز دارد. 10- تقریبا غیرممکن است که بتوانیم بدانیم چگونه می توان دیگران را شاد کرد.

 

نحوه ارزشیابی

به هر یک از موارد بالا نمره یک بدهید.

1ب، 2الف، 3الف، 4ب، 5ب، 6الف، 7الف، 8الف، 9ب، 10الف.

نتیجه را می توان بدین گونه تفسیر کرد:

8 تا 10: مرکز کنترل درونی در حد بسیار زیاد

6 تا 7:مرکز کنترل درونی در حد متوسط

5:مختلط

3 تا 4:مرکز کنترل بیرونی در حد متوسط

1 تا 2:مرکز کنترل بیرونی در حد بسیار زیاد

حال که به آگاهی بیشتر از خود رسیدید، یک روز کامل به زبان خودتان و اطرافیانتان گوش بسپارید. چند بار عبارت هایی نظیر "اگر فقط..." یا "نمی توانم" یا "مجبورم" را به زبان می آورید یا می شنوید؟

اگر فقط همسر صبورتری داشتم...

مجبورم به این شغل ادامه دهم...

اگر فقط فرصت بیشتری برای خودم داشتم...

تمرکز افراد با منبع کنترل بیرونی یا قربانیان بر این است که فرد یا اتفاق دیگری سرنوشت خود و یا سازمانشان را رقم می زند. کلمات "آنها" و "شما" مصطلح ترین کلمات در بین جملات آن هاست.

از این پس هر گاه اندیشیدید که مشکل از بیرون شماست، بدانید که خود آن اندیشه مشکل شماست.

ساموئل جانسون گفته است: "سرچشمه خردمندی باید از ذهن انسان بجوشد، و آن کس که از طبیعت انسان چنان معرفت اندکی دارد که می خواهد با تغییر دادن هر چیز الا گرایش های خودش خوشبختی را بجوید، زندگیش را با تلاش های بیهوده به هدر می دهد و بر اندوهی که می کوشد بزداید می افزاید".

دنیا به انتظار هر یک از ماست و همیشه هر فردی که به پا خیزد، دارای اهمیت است.

پس با من تکرار کنید:

من آن فرد هستم

من می توانم شرایط را تغییر دهم

اگر من به پانخیزم، چه کسی به پا خیزد؟

اگر اکنون به پانخیزم، چه زمانی به پا خواهم خاست؟

 

منابع:

کتاب رفتار سازمانی رابینز

کتاب مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

کتاب هفت عادت مردمان موثر/استفان کاوی

تجربیات شخصی نویسنده

مدیر منابع انسانی: وظایف، شایستگی‌ها، مسیرشغلی و درآمد

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه


با گذار سریع سازمان‌های کشورمان از دپارتمان‌های اداری به دپارتمان‌‌های منابع انسانی طی دهه اخیر، شغل مدیر منابع انسانی از آن دسته مشاغلی است که در حال حاضر با بازار کار مناسبی در کشورمان روبروست، به هر حال مدیران به دنبال سکانداران شایسته‌ای هستند که کشتی پر تلاطم مدیریت منابع انسانی سازمان خود را به آن‌ها بسپارند، اما متاسفانه در کشور ما نگاه حرفه‌ای به این شغل آن طور که باید و شایسته است، کمتر وجود دارد، بسیاری از افراد با خواندن یکی دو کتاب مدیریتی و یکی دو سال تجربه از جنس کارگزینی داعیه نشستن بر این مسند حساس سازمانی را دارند،البته پرواضح است که تبعات انتخاب چنین افرادی در جایگاه مدیر منابع انسانی سازمان ها تا چه حد می تواند آسیب زننده و در برخی موارد غیر قابل جبران باشد.

در این مقاله قصد دارم ابعاد مختلف شغل مدیر منابع انسانی را تشریح کنم که بتواند به عنوان راهنمایی برای مدیران، در هنگام بکارگیری و انتخاب مدیران منابع انسانی و نیز برای افرادی که قصد دارند مسیر حرفه‌ای خویش را در این حوزه ترسیم نمایند، مورد استفاده قرار گیرد.

 

مدیرمنابع انسانی همانطور که از نام آن بر می‌آید قرار است همه فعالیت‌های مرتبط با کارکنان را در سازمان هدایت نماید که در نهایت سازمان با حداکثر کارایی از کارکنان و کمترین هزینه به اهداف خود دست پیدا نماید.

این هدف اصلی طیف وسیعی از وظایف و مسئولیت‌ها را در بر می‌گیرد که در ادامه به برخی از اصلی‌ترین آن‌ها اشاره می‌کنیم.

اصلی ترین وظایف و مسئولیت های مدیر منابع انسانی


طراحی استراتژی‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانیدر سازمان و یکپارچه‌سازی آن با اهداف استراتژیک سازمان
• طراحی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیر: تجزیه و تحلیل مشاغل، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، جذب، مصاحبه، ارزیابی و انتخاب، جبران خدمات، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه کارکنان، تناسب شغل و شاغل، شایستگی‌ها، استعدادیابی و جانشین پروری، مربی‌گری و منتورینگ، ارتقا، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، مشارکت، روابط کار و سلامت کارکنان و... و نظارت بر اجرای بهینه آن‌ها
• همکاری و ارائه مشاوره به مدیریت ارشد در خصوص سیاستهای مربوط به نیروی انسانی در راستای اهداف استراتژیک کسب و کار
• هماهنگ کردن و نظارت بر کار متخصصان و کارکنان بخش منابع انسانی
نگرش‌سنجی از کارکنان و طراحی برنامه‌های بهبود
• طراحی و اجرای برنامه‌هایی جهت بهبود انگیزه، تعهد و تعلق کارکنان
• مدیریت مسایل و مشکلات نیروی انسانی مانند مسایل مربوط به اخراج کارکنان، نبود انگیزه کافی در کارکنان و..
• شناخت علایق، انگیزه‌ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
• برقراری ارتباط مناسب بین مدیران ارشد و کارکنان سازمان
• رسیدگی به شکایات و سوالات و حل مشکلات کاری کارکنان

شایستگی‌های مدیر منابع انسانی


اما یک مدیر منابع انسانی برای انجام اثربخش وظایف فوق چه شایستگی‌هایی باید داشته باشد؟ به عبارت دیگر مدیران منابع انسانی برای ایفای نقش "با عملکرد بالا" در دپارتمان‌های منابع انسانی چه دانش، مهارت و ویژگی‌هایی باید داشته باشند؟ مدل‌های مختلف شایستگی‌هایی را برای شغل مدیر منابع انسانی پیشنهاد داده‌اند، برخی از مهمترین شایستگی‌های مشترک بین این مدل‌ها عبارتند از:

دانش و تخصص منابع انسانی:دانش اصول، مهارتها و وظایف مدیریت منابع انسانی
رهبری: توانایی جهت دهی و ایجاد انگیزه در کارکنان در راستای اهداف سازمان
شم کسب و کار: توانایی درک و بکارگیری اطلاعات در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان
مشاوره: توانایی راهنمایی دادن به ذی نفعان مختلف سازمان
ارتباطات: توانایی مبادله اطلاعات موثر در میان ذی نفعان سازمان
حل مساله و تصمیم‌گیری: توانایی تحلیل مسائل، ارزیابی راه حل‌ها و انتخاب بهترین راه‌حل

 

ورود به حرفه، شرایط احراز و مسیر شغلی


شغل مدیر منابع انسانی از شغل‌هایی است که تقاضا برای آن در کشورمان و نیز در دنیا رو به افزایش است، پیش‌بینی می‌شود که تا سال 2020، تقاضا برای این رشته در دنیا 13% رشد داشته باشد، در کشور ما اگرچه آمار دقیقی از میزان تقاضا برای این حرفه در دسترس نیست، اما روند افزایش تقاضا برای شغل مدیر منابع انسانی در سازمان های کشورمان کاملا مشهود است.


برای ورود به حرفه مدیر منابع انسانی در کشور ما شرایط احراز متعددی وجود دارد، اکثر سازمان‌ها مدرک کارشناسی ارشد و یا دکترا در رشته‌های مدیریت را شرط ورود به این حرفه می‌دانند، میزان سابقه درخواستی نیز از 5 سال به بالا متغیر است، اما مهمتر از تحصیلات از نظر من تجربه کار به عنوان کارشناس منابع انسانی است، که تعیین کننده است. اگر آینده حرفه‌ای خود را در شغل مدیر منابع انسانی ترسیم کردید، پیشنهاد من این است که در حوزه‌ها و زیرشاخه‌های مختلف این حرفه، نظیر جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد، حقوق و دستمزد، قوانین کار و... کار کارشناسی جدی انجام داده، دانش کسب کرده و تجربه بیندوزید، (اگر به خاطر داشته باشید در مجموعه مقالات چطور به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟، راهکارهای توسعه دانش حرفه‌ای و مهارت حرفه‌ای را با هم مرور کردیم). ورود به عنوان کارورز به سازمان‌ها در دوران دانشجویی(حتی بدون دستمزد) و تلاش برای انجام وظایف کارشناس منابع انسانی در کنار افراد با تجربه، راه شما را برای ورود به این حرفه هموار می‌نماید.


میزان درآمد و حقوق مدیر منابع انسانی در ایران و جهان


متوسط حقوق و دستمزد سالیانه مدیر منابع انسانی در دنیا 105.456$ است، رنج حقوق سالیانه مدیران منابع انسانی در دنیا در شکل زیر نمایش داده شده است.

میانگین حقوق مدیران منابع انسانی در دنیا
حقوق و دستمزد سالیانه مدیران منابع انسانی در دنیا


در ایران بر اساس آخرین گزارشات منتشر شده توسط سایت ایران تلنت، متوسط حقوق و دستمزد ماهیانه مدیر منابع انسانی 4.000.000 تومان است، در شکل زیر می‌توانید حداقل و حداکثر حقوق و دستمزد را بر اساس این گزارش مشاهده فرمایید.

 

 حقوق و دستمزد مدیر منابع انسانی در ایران

هر چند مشاهدات من در بسیاری از شرکت‌های خصوصی رقم‌های بالاتر از حداکثر منتشر شده توسط گزارشات را نیز نشان میدهد.

با نگاهی به وظایف و شایستگی های گفته شده در این مقاله در می‌یابیم که یافتن فرد لایقی که هدایت بخش منابع انسانی سازمان را بر عهده بگیرد، چالشی بسیار جدی خواهد بود، اما این انتخاب ارزش آن را دارد که هیئت‌مدیره و مدیران ارشد، با دقت نظر بیشتری به آن بپردازند؛ چرا که انتخاب شایسته می‌تواند موجب ارزش‌آفرینی بسیار برای سازمان شود و کشتی منابع انسانی سازمان را به سرمنزل مقصود که همان کسب مزیت رقابتی برای سازمان است برساند.

 

 منابع:

https://www.seek.com.au/

گزارش 95حقوق و دستمزد ایران تلنت

تجرییات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

 

دوره های  آموزشی غیرحضوری مدیریت منابع انسانی

نمونه فرم های مورد نیاز متخصصین منابع انسانی

آموزش و توانمندسازی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

آموزش کارکنان


آموزش یا در معنای فراگیرتر آن، توانمندسازی کارکنان هم برای فرد، هم برای سازمان است. فردی که با هزینه و زحمت فراوان به استخدام سازمان در­می­آید، باید بتواند باری از دوش سازمان بردارد و در عین حال مسیر رشدی را طی کنند که بتواند منجر به کمک به توسعه فردی و سازمانی گردد. 

 

آموزش جریانی است که طی آن کارکنان دانش، مهارت و نگرش های مناسب برای ایفای نقش خاصی را می آموزند. در جریان آموزش معلومات در ذهن فرد جایگزین شده و با آگاهی های قبلی فرد تلفیق می شود و در نتیجه در رفتار فرد تغییراتی مثبت اتفاق می افتد.

از سوی دیگر، آموزش لزوماً منجر به توسعه کارکنان نمیشود. آموزش معمولاً به شرکت در کلاس و کارگاه محدود میشود. در حالیکه توسعه زمانی رخ میدهد که فرد آموزش گیرنده بتواند آموخته های خود را در راستای اهداف سازمان به کار بندد.

كاركنان در هر سطحي از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده يا مشاغل پيچيده محتاج آموزش و يادگيري و كسب دانش و مهارت هاي جديد هستند و بايد همواره براي بهتر انجام دادن كار خود از هر نوع كه باشد، روش ها و اطلاعات جديدي كسب نمايند.

 

 فرآیند آموزش کارکنان

 

 

 

چرخه آموزش

نیازسنجی آموزشی

فرآیندی است که از طریق آن اطلاعات در مورد نیازهای آموزشی کارکنان جمع آوری و تحلیل می­شود. به منظور كارایی و اثربخشی، همه برنامه­ های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از این كه آموزش واقعی اتفاق بیفتد. جهت نیازسنجی آموزشی روش­های مختلفی نظیر تکنیک دلفی، تکنیک فیش باول، تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، رویکرد مبتنی بر شایستگی و تکنیک رویداد مهم وجود دارد که بر حسب شرایط سازمان می­تواند مورد استفاده قرار گیرد.

نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سؤال خیلی اساسی شناسایی كند: چه كسی به آموزش نیاز دارد؟ چه آموزشی مورد نیاز است؟

 

برنامه ریزی آموزشی

برنامه ­ریزی آموزشی طراحي نحوه حل مساله و يا مشكل به وسيله كارآموزان می­باشد. مراحل برنامه ریزی آموزشی عبارتند از:

انتخاب شخص درون یا برون‌سازمانی برای طراحی و توسعه آموزش،

انتخاب و طراحی محتوای برنامه،

انتخاب تکنیک‌هایی که برای سهولت یادگیری استفاده می‌شود (سخنرانی، ایفای نقش، شبیه‌سازی و غیره)

انتخاب موضوعاتی که برای اجرای آموزش به کار می‌رود (کتاب، ویدئو و غیره)

شناسایی و آموزش مربیان (در صورتی که درون سازمانی باشند.)

 

اجرا

فرایند به بوته عمل گذاشتن یک طرح با برنامه معین پس از نیاز سنجی و تدوین برنامه های آموزشی ،گام بعدی اجرای برنامه­ های آموزش ضمن خدمت است . اجرا می بایست با هدف، فراهم آوردن زمینه های لازم برای توفیق بیشتربرنامه ها درتحقق هدف های آموزشی بویژه افزایش میزان استقبال کارکنان سازمان از دوره ها صورت پذیرد.

 

سنجش اثربخشی

فرآيند تفسير نتايج از طريق سنجش اطلاعات براي قضاوت در مورد اهداف كلي آموزش را سنجش اثربخشی می نامند

به صورت دقیق تر ارزیابی اثربخشی آموزش یعنی:

تعیین میزان تحقق اهداف آموزشی،

تعیین نتایج قابل مشاهده از کارآموزان در اثر آموزشهای اجراشده،

تعیین میزان انطباق رفتار کارآموزان با انتظارات نقش سازمانی،

تعیین میزان درست انجام دادن کار که موردنظر آموزش بوده است،

تعیین میزان تواناییهای ایجادشده در اثر آموزشها برای دستیابی به هدف­ها.

 

برای اندازه گیری اثربخشی آموزش دو رویکرد وجود دارد:

رويكرد سيستماتيك

در اين رويكرد تمام الگوهابر اساس يك سيستم مراحل درونداد، فرايند و برونداد را در برمي گيرند و در انتها با جمع بندي اين مراحل نسبت به تصميم گيري در مورد برنامه آموزشي اقدام مي كنند. مثل الگوي ارزشيابي سي.اي. پي .او، الگوي بررسي آموزش، مداخله واثربخشي، الگوي ارزشيابي موقعيت، مداخله،تاثير و ارزش؛ الگوي ارزشيابي دورنداد- فرايند – پيامد.

رويكرد هدف مدار( نتيجه مدار)

بر عكس رويكرد پيشين، صرفا نتيجه و پيامد حاصل شده از برنامه آموزشي مورد بررسي قرار مي گيرد و با توجه به آن تصميمات در مورد برنامه آموزشي اخذ مي شود. دربين الگوهاي موجود با توجه به اين رويكرد مي توان به الگوي ارزشيابي تايلر، الگوي ارزشيابي فيليپس و الگوي ارزشيابي كرك پاتريك اشاره كرد.

 

 امروزه دیگرکارکنان سازمان، ابزار موفقیت مدیر نیستند و به عنوان سرمایه‌های سازمان به گردانندگان اصلی کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند. برای دستیابی به این ویژگی‌ها سازمان باید مهمترین منبع و عامل رقابتی خود یعنی نیروی انسانی را توانمند سازد. آموزش یک وظیفه اساسی در سازمان ها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و امری موقتی و تمام شدنی نمی باشد.توانمند سازی در کارکنان شرایطی را ایجاد می‌کند که آنان زندگی کاری خود را در پرتو آن کنترل می‌کنند و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده دست می‌یابند.

 

 

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان

 نمونه ابزارهای اثربخشی آموزش به روش کرک پاتریک

 

توسعه حرفه ای در حوزه مدیریت منابع انسانی از طریق منتوزینگ

 منتورینگ رویکردی نوین به توسعه حرفه ای 


برای توسعه و توانمندی در حرفه مدیریت منابع انسانی نظیر هر حرفه دیگری، نیاز به تلاش و تمرین بسیار زیادی داریم، شما ممکن است به عنوان فردی که در حرفه مدیریت منابع انسانی مشغول به کار هستید و یا آینده حرفه‌ای خود را در حوزه مدیریت منابع انسانی ترسیم کرده‌اید، تصمیم بگیرید در یک دوره دانشگاهی ثبت نام کنید، به کلاس‌ها و کارگاه های آموزشی متعدد بروید، کتاب بخوانید و یا از کمک و همراهی یک کوچ/ منتور بهره بگیرید؟                       

منتورینگ در حوزه مدیریت منابع انسانی
یکی از روش‌های بسیار اثربخش برای تسریع توسعه دانش حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی همراهی با یک منتور است.
منتور شما فردی است که در حوزه مدیریت منابع انسانی دارای دانش و تجربه است و در پروسه منتورینگ، تجربیات و دانش و مهارت خود را به شما به عنوان یک فرد با تجربه کمتر (که آن را منتی می نامیم) منتقل می‌کند .
در حقیقت منتورینگ همان فرآیند آموزش است با این تفاوت که در زمان بسیار کوتاه‌تر مفاهیم بسیار عملیاتی‌تر و کاربردی‌تری به منتی‌ها منتقل می‌شود. علاوه بر آن مطالبی که منتور می‌گوید در سیلابس‌های درسی وجود ندارد و نتیجه سال‌ها کار در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به شما منتقل می‌شود.

دوره منتورینگ به صورت اختصاصی و فردی برای شما برگزار شده و موضوعات مورد آموزش نیز بر اساس نیاز شما طراحی و ارائه می شود.


این یک مشارکت و همراهی قدم به قدم و شانه به شانه در مسیر حرفه‌ای‌گری و رشد در حوزه مدیریت منابع انسانی است.

 

پکیج توسعه در حوزه مدیریت منابع انسانی 

 

*10جلسه 1.5 ساعته خدمات حضوری منتورینگ منابع انسانی( هفته‌ای یک جلسه) در حوزه‌های مورد نیاز منتی بر اساس توافق اولیه منتور و منتی در جلسه آزمایشی
*ارائه ابزارها، تمرینات و آموزش‌های ارائه شده در جلسات منتورینگ به منتی‌ها
*پشتیبانی ایمیلی و تلفنی در طول هفته

*طول دوره: سه ماه

 

سرمایه گذاری پکیج فوق 2.000.000 تومان


در صورتی این پکیج برای شما مناسب است که
*در حرفه مدیریت منابع انسانی مشغول به کار هستید یا مسیر شغلی آینده خود را در آن ترسیم کرده‌اید.
*اشتیاق و میل به تغییر و یادگیری دارید.
 *در یک یا چند حوزه حرفه مدیریت منابع انسانی نیاز به توسعه دارید.
 *امکان این که حداقل 4 ساعت در هفته برای توسعه حرفه‌ای خود زمان بگذارید را دارا هستید.

درباره منتور شما


 در صورت تمایل به برگزاری جلسه آزمایشی رایگان و یا کسب اطلاعات بیشتر با ما تماس بگیرید.

 

 

 

جذب و استخدام

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

 

آیا می دانید:

هزینه استخدام یک فرد نامناسب، معادل 20 برابر حقوق و مزایای سالیانه فرد است؟

 

 انتخاب و استخدام

استخدام از مهمترین اقدامات و تصمیمات در حوزه مدیریت منابع انسانی است، آنقدر مهم که برخی صاحبنظران استخدام را سنگ بنای موفقیت سازمان­ها می­دانند. به عقیده آقای پیتر دراکر هیچ سازمانی نمی­تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد. استخدام افراد مناسب و شایسته کمک می­کند تا استراتژی­های سازمان بخوبی تحقق یابد. استخدام کارکنان خلاق سازمان را خلاق و استخدام کارکنان منظم سازمان را منظم می­کند، سازمان­ها و مدیران آن­ها مایلند کسانی را استخدام کنند که با فضا، فرهنگ و ارزش­های سازمان سازگارند و به تقویت و تحکیم آن کمک می­کند.

ظریفی می گفت علت اصلی همه طلاق ها ازدواج است. با این استدلال و از این نگاه علت همه ماندن­ها و رفتن­های کارکنان هم به موضوع مهم استخدام بر می­گردد.

بسیاری از تلاش های آموزشی و انگیزشی سازمان ها به سرانجام مطلوب نمی­رسند و به اهداف خود نائل نمی شوند فقط به این دلیل که در انتخاب و انتصاب افراد اشتباه شده است و افراد در موقعیت­های سازمانی قرار گرفته اند که مناسب آن نیستند. به تعبیر دیگر هیچ برنامه آموزشی یا انگیزشی نمی­تواند اشتباهاتی که در زمان استخدام رخ داده است را جبران کند.  انتخاب درست کارکنان به این معنی است که آن­ها با شغل، همکارشان و سازمان تناسب دارند، و تناسب یکی از عواملی است که موجب حفظ ارتباط و پایداری رابطه استخدامی می­شود.

فرایند استخدام سه رکن اصلی دارد کهمثلث استخدام، ارتباط و تعامل این سه رکن را نشان می دهد.

 

 

 

مثلث استخدام

 

اول: فهرستی از قابلیت ها که نشان می دهد سازمان در جستجوی چه فرد یا افرادی با کدام دانش، مهارت و ویژگی ها وتواناییهاست.

منظور ازشایستگی ها، مجموعه­ ای از ویژگی­ها و خصوصیات زیربنایی فرد است که او را قادر می سازد در یک شغل، نقش یا موقعیت تعریف شده، عملکرد پیشرو و برجسته ای داشته باشد،پیش از استخدام می بایست مدلی از شایستگی­ها در شغل ترسیم نماییم.  از طریق تجزیه و تحلیل شغل به عنوان یک ورودی تعیین شایستگی هانیز می­توان به فهرستی از ابعاد رفتاری و شایستگی­ های مورد نیاز برای انجام شغل پی برد.

 

دوم: ابزارها و آزمون هایی که برای سنجش قابلیت های استخدام مورد استفاده قرار می گیرد. انتخاب ابزارهای ارزیابی را می بایست بر اساس مدل شایستگی هاانجام داد به گونه ای که بتواند شایستگی های مورد نظر را با دقت و صحت مورد نظر بسنجد، استفاده از کانون های ارزیابی رویکرد معتبری است که برای ارزیابی شایستگی های داوطلبان به خصوص در مشاغل مدیریتی و کلیدی استفاده می شود.

 

سوم: تیم های ارزیابی که باید با بکارگیری ابزارها و آزمون های موجود به ارزیابی قابلیت ها ومهارت های داوطلبان استخدام بپردازد.

 

 این سه رکن با یکدیگر در تعامل هستند و یر یکدیگر اثر میگذارند. برای مثال فقط وقتی تعریف و تعیین شد چه قابلیت

هایی مورد نیاز است می توان ابزارها و آزمون های مناسب و مرتبط را انتخاب کرد.

 

  

نکته آخر این که تصمیم های مرتبط با کارکنان، آخرین و شاید تنها تدبیر اداره کردن هر سازمان است، یکی از مهمترین

این تصمیم ­ها این است که چه کسی را استخدام کنیم و به چه کاری بگماریم، پس کارکنان را به اتکا غریزه خود

استخدام نکنید، برای یافتن و آزمودن بهترین کارکنان از بین داوطلبان استخدام راه و روش منظم و معتبر فراهم کنید.

منابع:

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ بهزاد ابوالعلایی

سایر مقالات حوزه جذب و استخدام

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

 

 

چرا مدیریت منابع انسانی برای همه مدیران مهم است؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد، اگر چه عبارت مدیریت منابع انسانی این روزها زیاد به گوش می‌رسد، اما واقعیت این است که این نقش از گذشته دور در کسب و کارها وجود داشته است، از زمانی که اصغر آقای نجار برای انتخاب شاگردش با او مصاحبه کرد، معرف می‌خواست، او را حین کار آموزش می‌داد، منتور او بود، در مورد میزان حقوق و دستمزدش تصمیم می‌گرفت عملکرد او را ارزیابی می‌کرد و به تدریج با ارزیابی میزان پیشرفت او نقش‌های بیشتری در مغازه را به وی واگذار می‌کرد. تا به امروز که بر اساس گزارشات جهانی، سرمایه‌های انسانی جزء 5 چالش اصلی مدیران در سطح دنیاست و این روزها پای صحبت هر یک از مدیران که می‌نشینیم یا به دنبال ایجاد واحد منابع انسانی هستند و یا در فکر توسعه و بهبود آن.
وجود این تغییرات نقش مدیریت منابع انسانی در10 سال گذشته را دگرگون ساخته است. از نقش سنتی انجام امور اداری و رعایت قوانین کار تا تبدیل شدن به یک شریک تأثیرگذار در توسعه استراتژیک یک سازمان.

 

تعریف مدیریت منابع انسانی
تعریف مدیریت منابع انسانی


مدیریت منابع انسانی نقش کلیدی همه مدیران
یکی از اشتباهات رایج ما در سازمان‌ها این است که نقش مدیریت منابع انسانی را فقط در قالب تیم منابع انسانی سازمان می‌بینیم و به محض مشاهده هر نقصی در این حوزه، انگشت اتهام را به سمت متولیان منابع انسانی سازمان نشانه می‌رویم. در حالی که در واقعیت همه مدیران سازمان مدیر منابع انسانی هستند، به شکلی که در بسیاری از سازمان‌های کوچک، مدیران وظایف مدیر منابع انسانی را بدون کمک دیگران انجام می‌دهند. ولی با رشد سازمان‌ها مدیران نیاز به کمک، دانش تخصصی و توصیه‌هایی دارند که تشکیل تیم منابع انسانی مستقل را ضروری می‌سازد اما این به این معنا نیست که با تشکیل دپارتمان منابع انسانی در سازمان‌ها نقش مدیریت منابع انسانی از سایر مدیران گرفته می‌شود.
شاید از طریق فهرست کردن اشتباهاتی که در زمینه مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد بهتر بتوان این موضوع را توضیح داد.

 

*فردی در واحد شما مشغول به کار شده که برای شغل مورد نظر مناسب نیست.
*در واحدتان شاهد جابجایی بسیار بالای کارکنان هستید.
*استعدادها براحتی و با اولین پیشنهاد حقوق بالاتر شما را ترک می‌کنند.
*کارکنانی دارید که نهایت تلاش خود را در کار نمی‌کنند.
*کارکنان مهارت کافی برای انجام وظایفشان را ندارند.
*بین کارکنان با عملکرد پایین و بالا تمایزی وجود ندارد.
*متهم به رابطه بازی هستید.



و دها اشتباه دیگری که شما می‌توانید به این لیست اضافه کنید. شاید یک مدیر در زمینه‌های زیادی متخصص باشد، برای مثال یک برنامه‌ریز عالی باشد، خط تولید بسیار پیشرفته ایجاد کند، محصول جدیدی را طراحی و به بازار عرضه نماید، از نرم افزارهای فوق حرفه‌ای استفاده نماید اما به سبب استخدام افرادی که متناسب نیستند یا به سبب ناتوانی در ایجاد انگیزه در کارکنان خود در کارش ناموفق بماند. بنابراین لازم است هر یک از مدیران ما این توانایی را داشته باشند تا در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و... را ایفا نمایند. و این رشد و توسعه دانش و مهارت مدیران سازمان در حوزه مدیریت منابع انسانی را به یک ضرورت تبدیل می‌کند.


اما این توسعه در کدام حوزه ها حتما باید اتفاق بیفتد؟
1- انتخاب و استخدام: انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏ترین شرکت‏های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‏دهند. انتخاب درست کارکنان به این معناست که آن‏ها با شغل، سازمان و همکارانشان تناسب دارند. تمام مدیران سازمان باید اصول و تکنیک‌های استخدام اثربخش را آموخته و قادر به بکارگیری آن در ارزیابی و انتخاب کارکنان زیرمجموعه در کنار متولیان منابع انسانی سازمان باشند.


2- آموزش و توسعه: آموزش و توسعه کارکنان یکی از فعالیت‌های اصلی است که هر مدیر باید قادر به انجام آن باشد، به قول آقای اندی گرو مدیرعامل سابق اینتل، آموزش یکی از کلیدی‌ترین فعالیت هایی است که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، یک مدیر باید توانایی تشخیص نیازهای آموزشی کارکنانش را داشته باشد، بتواند آموزش‌ها را به شیوه‌های مختلف نظیر استاد شاگردی، منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ و... برگزار کند و در نهایت اثربخشی آموزش‌ها را ارزیابی و برای بهبود آن در آینده برنامه‌ریزی کند.


3- مدیریت عملکرد کارکنان: مدیران در موفقیت مدیریت عملکرد کارکناننقش تعیین کننده‏ای دارند. یکی از اصلی‏ترین چالش‏های استقرار نظام موفق مدیریت عملکرد این است که مدیران تمرین و تجربه لازم را برای ایفای نقش موثر خود ندارند. چرا که جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، فراتر از مستندات، رویه‌ها و فرم‌ها به توانایی مدیران در ساخت یک رابطه مبتنی بر تعامل و نه تحکم در طی چرخه مدیریت عملکرد وابسته است. مدیران باید طی یک چرخه مدیریت عملکرد، قادر به هدفگذاری و برنامه‌ریزی عملکرد باشند. از کارکنان طی دوره حمایت کنند، به کارکنان بازخوردهای اثربخش دهند، و در کنار هم به طراحی برنامه توسعه فردی بپردازند.


4- ایجاد انگیزه و اشتیاق سازمانی: خلاء اشتیاق یعنی این احساس که کارکنان کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند، نسبت به اهداف سازمان متعهد نیستند و براحتی سازمان را ترک می‌کنند. مدیران آرزوی داشتن کارکنانی را دارند که به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما آیا به این آگاهی دارند که خود اصلی‌ترین عامل ایجاد و یا نابودی این حس در کارکنانشان هستند؟

5- مدیریت استعدادها و جانشین پروری: اهمیت شناسایی و حفظ استعدادهادر سازمان‌های امروز بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. مدیران باید قادر به شناسایی، ارزیابی، توسعه و حفظ استعدادها باشند به گونه‌ای که استعدادها را آماده احراز پست‌های کلیدی در آینده سازمان نمایند.

 

وظایف مدیریت منابع انسانی
وظایف مدیریت منابع انسانی

به غیر از حوزه‌هایی که در بالا ذکر شد، بهبود کار تیمی، ایجاد شرایط فیزیکی و محیط امن برای کارکنان، نظارت بر تعیین حقوق و دستمزد و... نیز از سایر حوزه‌هایی است که یک مدیر باید توانایی انجام آن را داشته باشد.
انسان و مدیریت منابع انسانی، جزء جدا نشدنی از مسئولیت‌های همه مدیران سازمان است. از مدیرعامل سازمان گرفته تا پایین‌ترین رده آن، در این میان یکی از نقش‌های اصلی دپارتمان‌های منابع انسانی سازمان‌ها، ارائه کمک‌های تخصصی مورد نیاز مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی است، به گونه‌ای که آن‌ها را برای ایفای این نقش توانمند سازند.


بدون وجود مدیرانی که قادر به ایفای نقش مدیریت منابع انسانی در کنار نقش تخصصی خود باشند، هر چقدر هم که دپارتمان منابع انسانی توانمندی داشته باشیم، مدیریت منابع انسانی در سازمان ما کامل نخواهد بود، پس آموزش مدیران در این حوزه را جدی بگیریم.

منابع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مدیریت منابع انسانی

 

مشاهده کلیپ معرفی دوره آموزشی مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی

 

دانلود بروشور دوره مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی

HR for Non HR Managers.pdf
محبوب 483.24 KB 109
16/08/1398 07:19:03

 آموزش های غیرحضوری مدیریت منابع انسانی

چگونه به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟(قسمت دوم)

نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه: 20 دقیقه

 

در قسمت اول این مقاله در خصوص اولین بعد حرفه‌ای‌گری یعنی دانش حرفه‌ای با هم صحبت کردیم، در این بخش قصد دارم در خصوص دومین بعد حرفه‌ای‌گری یعنی توسعه مهارت حرفه‌ای، مطالبی را با هم مرور کنیم، اما قبل از این که به راهکارهای توسعه مهارت بپردازم، بد نیست که اشاره‌ای بکنم به این که برای توسعه دانش و مهارت حرفه‌ای، در حرفه مدیریت منابع انسانی، داشتن یک الگو بسیار ضروری است، یعنی من بدانم که به عنوان یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی چه شایستگی هایی(از جنس دانش، مهارت، ویژگی‌ها و...) می‌بایست کسب نمایم، و پس از تنظیم برنامه توسعه فردی با استفاده از راهکارهای توسعه دانش و مهارت، برای توسعه و بهبود آن برنامه ریزی نمایم.

شايستگي را علت تمايز و تفاوت در عملكرد‌‌هاي كاملا مطلوب و ايده‌آل با عملكرد‌‌‌هاي معمولي و متوسط مي‌دانند. شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل که دارنده آن‌ها را قادر می­سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. یکی از کامل­ترین مدل­های شایستگی در حوزه مدیریت منابع انسانی­، مدل شایستگی SHRM می­باشد که به عنوان مبنایی برای شناخت و توسعه شایستگی­ های متخصصان منابع انسانی در سراسر دنیا کاربرد دارد و در شکل زیر مشاهده می فرمایید.

 

 


در این مدل نه شایستگی اصلی وجود دارد و هر کدام از این شایستگی‌ها از تعداد زیادی زیر شایستگی تشکیل شده است، به طور مثال شایستگی مشاوره خود شامل زیر شایستگی‌هایی نظیر، مربی‌گری، مدیریت پروژه، حل مساله، انعطاف پذیری و... میشود. این یک مدل جهانی است که به عنوان مسیر رشد برای بسیاری از افراد در حوزه مدیریت منابع انسانی به عنوان الگو و نقشه راه مبنا قرار می گیرد، البته مدل‌های دیگری نظیر مدل شایستگی منابع انسانی دیو اولریش هم وجود دارد، فارغ از این که چه مدلی را مبنا قرار می دهیم، نکته مهم این است که ما وقتی از توسعه دانش و مهارت حرفه ای صحبت می کنیم بتوانیم به دو سوال پاسخ دهیم:
چه چیزی را می‌خواهم توسعه دهم و از چه طریقی؟

پاسخ به سوال اول از طریق شناخت شایستگی‌های حرفه مدیریت منابع انسانی بدست می‌آید و پاسخ به سوال دوم یعنی راهکارهایی برای توسعه مهارت حرفه‌ای موضوع این مقاله می‌باشد که در ادامه به آن می پردازیم.


اما اجازه بدهید در ابتدا مهارت را تعریف کنیم. مهارت قطعا چیزی فراتر از دانش و معلوماتی است که در ذهن ما وجود دارد، در حقیقت توانایی انجام دادن و اجرایی کردن آموخته‌ها، مهارت است. در حرفه مدیریت منابع انسانی نیز بسیاری از شایستگی ها از جنس مهارت است. با نگاهی به شایستگی های مدل SHRM، می توانیم برخی از مهارت های مورد نیاز برای حرفه ای شدن در حوزه مدیریت منابع انسانی نظیر، رهبری، ارتباطات و... را پیدا کنیم.

 

به طور مثال وقتی در مورد مهارت مربی‌گری به عنوان یکی از شایستگی های مورد نیاز افراد در حرفه مدیریت منابع انسانی صحبت می کنیم، ممکن است تعداد زیادی افراد بتوانند مربی‌گری را تعریف کنند، مدل‌های موجود در این زمینه را نیز بشناسند، ویژگی‌های یک مربی شایسته را فهرست کنند، اما براستی چند درصد آن‌ها مهارت مربی‌گری را دارند، یعنی می‌توانند در عمل مربی شایسته‌ای باشند؟ همه می‌دانیم که یکی از خرده مهارت‌های یک مربی خوب مهارت شنیدن موثر است، و اگر بخواهیم می‌توانیم یک ساعت در مورد شنیدن موثر سخنرانی کنیم! اما وقتی پای عمل می‌رسد و ما قرار است در جایگاه یک مربی مثلا برای یکی از کارکنان سازمانمان قرار بگیریم، چقدر مهارت شنیدن موثر را در عمل از خود نشان می‌دهیم؟


یا مثلا بسیاری از ما می‌توانیم ساعت‌ها در مورد سیستم‌های مدیریت عملکرد، مدل های رایج آن، قوت و ضعف‌هایشان و... حرف بزنیم اما اگر من توانستم برای سازمان شما سیستم مدیریت عملکردی پیاده سازی کنم که منجر به بهبود عملکرد فردی و سازمانی شود، این کار از جنس توانستن است. به عبارت ساده، دانش از جنس دانستن و مهارت از جنس توانستن است. و اتفاقا آن چیزی که باعث متمایز شدن ما در بازار کار می شود، همین مهارت است، والا صرف داشتن دانش، در بهترین حالت ما را به فردی تبدیل می‌کند که قادریم همان دانش و معلومات را به دیگران آموزش دهیم، اما وقتی پای اجرا و عملی کردن آموخته‌ها به میان می‌آید، پا پس می‌کشیم.

حال با توجه به اهمیت توسعه مهارت حرفه‌ای، چطور و از چه روش‌هایی می‌توانم مهارت‌های مرتبط با حرفه خودم را بهبود بخشم؟


1-بهبود مهارت نیاز به تلاش و کوشش بسیار دارد.
برای توسعه مهارت‌ها در هر حرفه‌ای نیاز به تلاش و تمرین بسیار زیادی داریم، یکی از بهترین مصداق های این امر، قانون ده هزار ساعت است. قانون ده هزار نتیجه یک تحقیق است که در سال ۱۹۹۰ توسط عده‌ای از روانشناسان روی افراد موفق انجام شد. این گروه با بررسی زندگی حرفه‌ای افراد موفق به یک نتیجه جالب دست یافتند. آنها زندگی آهنگسازان معروف، فوتبالیست‌ها، بزرگان دنیای کامپیوتر و … را بررسی کردند. در کمال شگفتی به این نتیجه رسیدند که عموم آنها به طور میانگین؛ برای اینکه به حد کمال خود برسند و ستاره دنیای خود شوند، حدود ده هزار ساعت مداوم و خستگی ناپذیر کار(تمرین) کرده‌اند؛ و ناخواسته قانون ده هزار ساعت را رعایت کرده‌اند.
 ایده پشت این ده هزار ساعت این است که اگر می‌خواهید در هر حرفه‌ای برتر شوید ده هزار ساعت تلاش و تمرین نیاز دارید آقای مالکوم گلدول در کتاب [Outliers] نتیجه این بررسی را منتشر کرد. نتیجه تحقیقات پس از انتشار، بسیار مورد استقبال قرار گرفت. مقالات بیشماری در تعریف، تمجید و توصیف قانون ده هزار ساعت نوشته شد.

 

 

 

در یک عبارت اگر می‌خواهید در حرفه مدیریت منابع انسانی، به یک فرد حرفه‌ای تبدیل شوید می‌بایست برای رسیدن به آن 10000 ساعت وقت بگذارید، یعنی اگر بطور میانگین هر هفته 20 ساعت برای آن وقت بگذارید، حدودا ده سال بعد در این حرفه جز بهترین‌ها خواهید بود.
بنابراین موفقیت چه در این حرفه چه در هر حوزه دیگر یک شبه حاصل نمی‌شود و تمام حرفه‌ای‌ها در دنیا نیز برای رسیدن به جایگاه فعلی تلاش بسیار زیادی نموده و زمان زیادی را بر روی توسعه مهارت‌هایشان وقت گذاشتند.


2-توجه و تمرکز بر روی یک موضوع در زمان تمرین مهارتی: در زمانی که قصد دارید یکی از مهارت‌های مرتبط با حرفه مدیریت منابع انسانی را بهبود بخشید، بسیار مهم است که که چقدر زمان را با تمام وجود صرف این کار می‌کنید، بحث اصلی این است که اگر مشغول یک فعالیت مشخص باشید، تا چه مدت می‌توانید بر روی آن متمرکز بمانید و حواس‌تان به چیز دیگری پرت نشود.


3-کند کردن سرعت:نکته دیگری که در زمینه توسعه مهارت‌های حرفه‌ای می‌بایست مورد توجه قرار گیرد، این است که قرار نیست من که امروز تصمیم گرفته‌ام به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی‌ تبدیل شوم، سال آینده برترین فرد این حوزه باشم، شاید 5 یا حتی 10 سال دیگر این اتفاق بیفتد، این مدل نگاه باعث می‌شود کیفیت توسعه من تغییر کند و هدف‌های بزرگتری برای خودم بگذارم، زود ناامید نشوم و دست از تلاش نکشم. شعارهایی نظیر یک شبه پولدار شوید یا در ده روز به یک مذاکره کننده حرفه ای تبدیل شوید و... بیشتر از جنس شعار انگیزشی است تا واقعیتی که برای توسعه مهارت‌ها به آن نیاز داریم.


4-تعریف شاخص و معیارهای شفاف: بسیار مهم است که در مسیر توسعه مهارت حرفه‌ای برای خودمان، شاخص‌های شفاف تعیین کنیم، تا برایمان روشن باشد که آیا من دارم در این مهارت رشد می‌کنم؟ به طور مثال فرض کنید که می‌خواهید خرده مهارت نوشتاری را به عنوان یکی از خرده مهارت‌های، مهارت ارتباطی، توسعه دهید، یک شاخص می‌تواند تعداد افرادی باشد که مطالب وبلاگ شما را مطالعه کردند، یا مثلا تعداد فیدبک های مثبتی که در خصوص مطالبتان دریافت می کنید یا...، هر چقدر هم که این شاخص ها ساده و ابتدایی باشد، مهم نیست، چون طی مسیر و همزمان با رشد شما در این مهارت این شاخص‌ها هم پخته‌تر و بالغ‌تر می شوند، مهم این است که تعریفی از معیار موفقیت برای توسعه هر مهارتی برای خودمان داشته باشیم. و هر بار سعی کنیم استداندارد خودمان را بهبود بخشیم.


5-تقسیم مهارت به خرده مهارت‌ها: اکثر مهارت‌هایی که فکر می‌کنیم خیلی سخت هستند از چند مهارت ساده تشکیل شده‌اند، تقسیم کردن یک مهارت به مهارت‌های کوچک‌تر و تمرکز انرژی در هر زمان بر روی یکی از خرده مهارت‌ها، مسیر توسعه حرفه‌ای مهارت‌ها را ساده‌تر می نماید. فرض کنید که من می‌خواهم در مهارت ارتباطی به عنوان یکی از شایستگی های اصلی حرفه ای‌های مدیریت منابع انسانی توسعه پیدا کنم، می‌توانم این مهارت را به خرده مهارت‌هایی نظیر، مهارت ارائه، مهارت متقاعد سازی، مهارت شنیدن موثر، تاثیرگذاری، مهارت ارائه فیدبک و... تقسیم کنم و در هر زمان برای توسعه یکی از آن ها زمان بگذارم، هیچ ایرادی ندارد که من 6 ماه زمان صرف کنم و مهارت ارائه فیدبک را درست، اصولی و عمیق فرا بگیرم. علت این که بسیاری از دوره‌های آموزشی ما اثربخش نیست، این است که انتظار داریم حجم بالایی از مهارت‌ها را در جلسات محدود فرا بگیریم، در صورتی که صرف زمان کافی برای یادگیری خرده مهارت‌ها به مرور توسعه در مهارت اصلی را بدنبال خواهد داشت.


6- تمرین فراتر از مرز توانایی: تمرین برای توسعه مهارت وقتی اثربخش است که من را به مرز توانایی‌هام برساند، یعنی جایی که خیلی راحت نمی‌توانم انجامش دهم. فرض کنید که من می‌خواهم مهارت ارائه و سخنرانی را در خودم بهبود بخشم، من اگر همواره موضوعی را انتخاب کنم که تسلط کامل به آن دارم، خیلی به توسعه مهارتی خودم کمک نکردم، اما اگر موضوعی را انتخاب کنم که شانس خطا کردن وجود دارد، و خیلی انجام دادن آن کار برایم راحت نیست، برای انجام آن باید تلاش مضاعفی کنم، رنج بیشتری بکشم، شانس رشد من در توسعه آن مهارت به طرز قابل توجهی افزایش می‌یابد.


7-ثبت گزارش:بسیار مهم است که در مسیر توسعه حرفه‌ای خود، رویدادها و اتفاقات را ثبت کنیم،  اگر می‌خواهم در یک یا چند مهارت حرفه‌ای شوم، مدام ثبت کنم که چه تمرین‌هایی کردم و چه دستاوردهایی داشتم، چند ساعت کار کردم، چه افرادی چه فیدبکی به من دادند؟ این امر باعث می‌شود، مسیر توسعه خودمون را در هر زمان تحلیل کنیم، ببینیم کجاها داریم راه را درست طی می کنیم، کجاها داریم در دام تکرار گرفتار می‌شویم؟ کجاها باید تغییر ایجاد کنیم؟ کجا داریم سرمایه گذاری اشتباه بدون دستاورد انجام می‌دهیم و...


8-سرمایه گذاری برای مهارت مورد نظر: نکته پایانی که بسیار هم مهم است، بحث سرمایه گذاری برای توسعه مهارتی است، من چقدر حاضرم پول، زمان و... را در راستای توسعه حرفه‌ای خودم سرمایه کنم؟ من عمده سرمایه خودم را قرار است روی چه موضوعی متمرکز کنم؟ من چقدر حاضرم برای توسعه حرفه‌ام چیزهای دیگری نظیر تفریحات، گشتن در فضاهای مجازی و... را قربانی کنم؟ همیشه برای بدست آوردن برخی چیزها باید چیزهای دیگری را قربانی کرد و این به این معنی است که من برای خودم شفاف کنم، که اگر من قرار است به یک فرد حرفه ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شوم باید بخش عمده ای از سرمایه خودم را روی این حرفه متمرکز کنم و در ازای این انتخاب، از انتخاب های دیگری چشم بپوشم.

آیا این آمادگی را دارم؟...


تا اینجا در خصوص دو بعد حرفه ای گری یعنی دانش و مهارت حرفه‌ای صحبت کردیم، در بخش های بعدی این مقاله در خصوص سایر ابعاد حرفه ای گری در حوزه مدیریت منابع انسانی با هم گفتگو خواهیم کرد.

 

منابع: فایل صوتی حرفه‌ای‌گری در محیط کار/ محمدرضا شعبانعلی/ متمم

کتاب تافته های جدابافته/مالکوم گلدول
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت

دوره های آموزشی غیر حضوری مدیریت منابع انسانی

چگونه به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟(قسمت سوم)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

تاکنون در خصوص دو بعد حرفه ای گری یعنی دانش حرفه ای و مهارت حرفه ایبا هم گفتگو کردیم. اما آیا صرف داشتن دانش و مهارت حرفه ای، از ما یک حرفه ای می سازد؟ یا حرفه ای گری ابعاد دیگری هم دارد؟

بسیاری از افراد سال های زیادی را صرف توسعه دانش و مهارت حرفه ای خود می کنند و انصافا هم افراد توانمندی در حرفه خود می شوند، اما هنگامی که با آن ها برخورد یا کار می کنیم، حس کار کردن با یک فرد حرفه ای را نداریم. شاید ذکر یک مثال ساده از زندگی شخصی من به تبیین این موضوع کمک بیشری کند، دختر نه ساله من سال گذشته به کلاس نقاشی می رفت که اتفاقا معلم نقاشی او از نظر استانداردهای دانش و مهارتی حرفه نقاشی، جایگاه بسیار مناسبی داشت، اما برای من بسیار جای تعجب داشت که هربار ده دقیقه زودتر کلاس را تمام می کرد، به بهانه های مختلف در مورد آموزشگاه و تیم مدیریتی آن بدگویی می کرد و رفتارهایی از این دست که برای من این بار معنایی را داشت که این فرد علی رغم دانش، تخصص و مهارت حرفه ای، هرگز فرد حرفه ای بشمار نمی آید.

حرفه ای گری ابعاد بسیار مهم دیگری علاوه بر دانش و مهارت دارد که در بخش پایانی این سلسله مقالات می خواهم در مورد آن و برخی مصداق هاش در حرفه مدیریت منابع انسانی کمی با هم صحبت کنیم. این ابعاد عبارتند از استقلال حرفه ای، تعهد حرفه ای و اخلاق حرفه ای

 

 

ابعاد حرفه ای گری

 

 

استقلال حرفه ای

استقلال حرفه ای یعنی من به صورت مستقل تصمیم میگیرم که کاری درست است یا غلط و حتی اگر همه موافق یا مخالف باشند. علاوه برآن مسئولیت کاری که انجام دادم و تصمیمی که گرفتم را می پذیرم.

فرض کنید که من در شرکتی کارشناس منابع انسانی هستم، مدیر من اصرار دارد که در شرکت به منظور جانشین پروری،کانون ارزیابی و توسعه را راه اندازی کنیم، من می دانم که شرایط فعلی شرکت من زیرساخت های لازم را برای این پروژه ندارد، مثلا وقتی هنوز ساختارهای استخدامو آموزشیشرکت من درست شکل نگرفته،  استفاده از ابزاری مثل کانون، بیشتر از اثربخشی به هدررفت منابع منجر میشود، حال چه می کنم؟ بسیاری از ما وقتی در این موقعیت قرار می گیریم خیلی راحت با استفاده از عبارت من مامورم و معذور!، از زیربار این مسئولیت شانه خالی می کنیم، با این استدلال که من که بهشون گفتم وقتی اصرار دارند از دست من کاری ساخته نیست! مدیر من مسئول فکر کردن است و من مسئول اجرا کردن! اما باید بدانیم که این قبیل توجیه سازی ها اگرچه ممکن است برای مدتی وجدان مرا آرام کند، اما در نهایت در نتیجه کار و اثراتی که برای سازمانم به همراه دارد من مسئول هستم و فرد حرفه ای حتی اگر در کوتاه مدت این استقلال رای به نفع او نباشد، بهای این کار را پرداخته و مسئولیت رفتار و تصمیمات خود را بر عهده می گیرد.

 

تعهد حرفه ای

 معنای تعهد حرفه ای یعنی این که من چقدر نسبت به خودم، به تیمم به سازمانم، به مشتریانم و... متعهد هستم. افرادی را در نظر بگیرید در همین حرفه ما، همین که پای درددلشان می نشینی چنان الفاظی از جنس بدگویی در مورد سازمانی که در آن کار می کنند بکار می برند که مردد می شوی اگر سازمانی که این فرد در آن کار می کند چنین ویژگی هایی دارد پس اگر  آن را ترک نمی کند جای بسی تعجب است.

من به عنوان یک متخصص منابع انسانی حرفه ای  تا زمانی که در سازمانی کار می کنم به اهداف و چشم انداز سازمان و تلاش برای محقق کردن آن ها، به تیمی که با آن کار می کنم به منظور حفظ انسجام تیمی، به سازمانم در زمینه وفاداری به آن و دفاع از آن و مشتریانی که با آن ها همنشین هستم متعهد می مانم.

من هرگز فرد حرفه ای نخواهم بود اگر در سازمانی کار کنم اما همواره درصدد تخریب مدیران، ارزش ها، همکاران، برند، مشتریان و... آن هستم.

 

اخلاق حرفه ای

آخرین بعد حرفه ای گری، اخلاق حرفه ای است، اخلاق حرفه ای اصول اخلاقی در زندگی حرفه ای و مناسبات پیرامون آن است  اخلاق حرفه ای به دنبال مطالعه و درک مبانی ارزش ها و الزامات حرفه ای است. مبانی اخلاق حرفه ای شامل، صداقت و راستگویی، انصاف و برابری، امانت داری، وفاداری و احساس مسئولیت اجتماعی است.

به طور مثال یک نمونه از مصادیق اخلاق حرفه ای در حرفه ما حفظ اسرار مجموعه ای است که با آن کار می کنیم، فرض کنید من به عنوان مشاور مدیریت منابع انسانی با سازمان های مختلفی کار می کنم، ممکن است بسیار برای برخی مشتریان خوشایند باشد که من اطلاعاتی از سازمان های دیگر در حوزه های مختلف مثل نرخ رضایت کارکنان، میزان پرداختی ها و.. به آن ها(به خصوص زمانی که رقیب هم هستند)بدهم، و احتمالا انجام این کار در کوتاه مدت برای من فرصت های بیشتری هم خلق می کند، اما باید بدانم که این قبیل رفتارها مصداق بارز زیرپا گذاشتن اخلاق حرفه ایست و اگرچه ممکن است در کوتاه مدت منافعی برای من داشته باشد امادر دراز مدت تصویر یک فرد غیرحرفه ای را از من خواهد ساخت.

سعی کردم در این سلسله مقالات با یادگیری از آموخته هایم از فایل حرفه ای گری در محیط کار محمدرضا شعبانعلی در خصوص ابعاد مختلف حرفه ای گری در حرفه مدیریت منابع انسانی مصادیقی را پیدا کنم و امیدوارم سرنخ هایی را برای دوستانی که در کنار هم برای حرفه ای گری و حرفه ای شدن در این حوزه تلاش می کنیم، مشخص کرده باشد.

بسیار خوشحال می شوم شما هم اگر مصادیقی از رفتار حرفه ای در حوزه مدیریت منابع انسانی دارید در قسمت نظرات با من و دیگر دوستان به اشتراک گذارید تا در کنار هم قدم های کوچکی در جهت توسعه حرفه ای گری در حرفه مدیریت منابع انسانی برداریم.

 منابع: فایل صوتی حرفه‌ای‌گری در محیط کار/ محمدرضا شعبانعلی/ متمم
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

کارجویان (فراتر از رزومه)

جویای کار در حرفه مدیریت منابع انسانی هستید؟

اگر از شما بخواهم خود را فراتر از سوابق تحصیلی و کاری یا به عبارت ساده‌تر بدون تکیه به رزومه و به شیوه ای خلاقانه معرفی کنید در مورد خود چه می‌گویید؟


شما چه فردی هستید؟
چه شایستگی‌هایی دارید؟
در زندگی به دنبال چه هستید؟
از شغل و حرفه خود چه می‌خواهید؟
موفقیت برای شما چه معنایی دارد؟
و...


در این صفحه از شما می‌خواهم به عنوان فردی که در جستجوی یافتن یک شغل در حوزه مدیریت منابع انسانی هستند، فراتر از کلیشه‌های رایج یک نگاه به درون خود و توانایی‌هایتان از یک سو و آینده و خواسته‌هایتان از سوی دیگر انداخته و خود را به شکلی خلاقانه، در یک پاراگراف معرفی کنید.


کارفرمایان این معرفی شما را فقط با ذکر نام (بدون نام خانوادگی، رزومه و سایر مشخصات)مشاهده می‌کنند و بعد در صورت ارائه درخواست رسمی به آکادمی منابع انسانی، رزومه شما در اختیار آن‌ها قرار خواهد گرفت.


برای شروع این چالش آماده‌اید؟ فرم زیر را تکمیل کنید.(تکمیل فرم فقط مختص کارجویان در حرفه مدیریت منابع انسانی است)

مشاهده معرفی کارجویان

 

معرفی کارجو

ورودی نامعتبر
ورودی نامعتبر
ورودی نامعتبر
ورودی نامعتبر

مدل 34000 منابع انسانی

ابزار‌ها و مدل‌های گوناگونی برای عارضه‌یابی سازمان در علم مدیریت ارائه شده است. برای این‌که بتوان در صحنه رقابت با بقیه سازمان‌ها موفق شد باید در صحنه جذب، توسعه، انگیزش و نگهداری منابع انسانی تلاش کرد. بدین منظور سازمان‌ها از تکنیک‌های متفاوتی استفاده می‌کنند تا در راستای استراتژی‌های سازمان، منابع‌انسانی خود را هدایت کند.

مدل 34000 برای این ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای منابع انسانی را آسیب‌شناسی و اثربخشی آن‌ها را ارزیابی و سازمان‌ها را در جهت ایجاد آن‌ها یاری کند. بر اساس مدل 34000 می‌توان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آن‌ها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.


به بیان دیگر هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد عملی است. مدل 34000 اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقا سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگی‌های خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقا و سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهم ترین ویژگی‌های این مدل است.

معرفی مدل 34000

مدل 34000 دارای پنج سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی میباشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این 5 سطح در جدول زیر نمایش داده شده است.


 مدل 34000


سطح 1 بلوغ ؛ سطح صفر


در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است. کارکنان معمولاً به لحاظ احساسی و عاطفی وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان این سازمان‌ها معمولاً از قابلیت‌های لازم برای مدیریت منابع انسانی برخوردار نیستند. این مدیران معمولاً در این زمینه آموزش نمی‌بینند و آموزش‌های موجود در این سازمان‌ها نیز از آن نوع آموزش‌هایی است که اجبار قانونی دارد. در این سازمان‌ها فرم‌هایی برای ارزیابی عملکرد و شرح شغل وجود دارد ولی نه درست تهیه می‌شود و نه استفاده‌ای از آنها می‌شود. مدیران این سازمان‌ها معتقدند که فقط تولید محصولات و ارائه خدمات اهمیت دارد و انسان‌های تولیدکننده این محصولات و ارائه‌دهندگان خدمات را فراموش می‌کنند و حتی در حین مصاحبه برای انتخاب منابع انسانی نیز این کارها را زائد می‌دانند و آمادگی لازم را برای انتخاب کارکنان درست ندارند. مسیر حرفه‌ای تعریف شده‌ای برای کارکنان وجود ندارد و هر کسی برنامه خودش را پی می‌گیرد. نرخ ترک خدمت افراد نخبه در این سازمان‌ها بسیار بالاست. اقداماتی همچون ورود و خرج، کارکرد ماهانه، مرخصی‌ها، قرارداد، اضافه‌کاری، مأموریت بیمه در این سطح انجام می‌شود.


سطح 2 بلوغ ؛ مقدماتی


در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. در این سطح بلوغ، مدیران، به ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی، برنامه‌ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا توجه می‌کنند و به طور روزمره این مسائل را حل و فصل می‌کنند. تا زمانی که این مسائل حل نشوند زمینه برای سطح بالاتر بلوغ فراهم نمی‌شود. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.
در سطح دوم تلاش می‌شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای انجام این کار کسب کنند. با اقدامات در این سطح تا حدودی از نرخ ترک خدمت داوطلبانه کاسته خواهد شد؛ چون درصدی از نرخ ترک خدمت به خاطر ارتباط ضعیف فرد با مدیر خودش است. ارتباطات خوب با مدیر، انگیزه بخش است و موجب افزایش وفاداری فرد به سازمان می شود.
در این سطح، 4 فرآیند طراحی ساختار سازمانی کلان و تفصیلی، تجزیه و تحلیل شغلو گریدینگ شغلی، برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل و حقوق و مزایا وجود دارد. 

سطح 3 بلوغ؛ میانی


هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. سطح میانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند از طریق روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش مزیت رقابتی ایجاد کنند.
در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد. روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش که خواسته‌های منابع انسانی توانمند است در این سطح مورد تأکید قرار می‌گیرد. 

سطح 4 بلوغ ؛ پیشرفته


در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. باید توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری پراهالد و همل متفاوت است. شایستگی محوری به ترکیب مهارت‌های تکنولوژیکی و تولیدی یک سازمان اشاره دارد که به تولید محصولات شرکت می‌انجامد و در بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد می‌کند. شایستگی‌های منابع انسانی باید در راستای شایستگی‌های محوری سازمان توسعه یابد؛ یعنی این شایستگی‌ها در سطح فردی هستند و باید در راستای شایستگی‌های استراتژیک شرکت که در سطح سازمانی هستند ایجاد شوند.
حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند. این امر به نوعی دارایی سازمان است و افراد از اینکه این دارایی‌ها بطور درست ایجاد شده‌اند، به آنها اعتماد می‌کنند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح به مدیران امکان می‌دهد تا تصمیمات استراتژیک را پیگیری کنند و حل و فصل مسائل جاری و روزمره را به زیردستان تفویض کنند.
در سطح چهارم، سازمان درصدد توانمند‌سازی و استعدادپروری است. به همین دلیل در این سطح سازمان قادر است تا عملکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیش‌بینی کند. فرآیندهای سطح چهارم شامل تحلیل و توسعه شایستگی‌، مربی‌گری و منتورینگ، تیم‌سازی و توانمند‌سازی و مدیریت استعدادها و جانشین پروری می‌شود.


سطح 5 بلوغ ؛ بهینه


در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود. بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است.
در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست. فرایندهای این سطح شامل پیشنهادات و نوآوری مستمر، حسابرسی و ریسک منابع انسانی، مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی و برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی است. 


هر یک از سطوح بلوغ توضیح داده شده، یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی‌ها را برای بهبود منابع انسانی در سازمان ایجاد و نهادینه می‌کند. هر قدر سطح بلوغ یک سازمان بالاتر باشد، ظرفیت آن برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بیشتر خواهد بود.

منبع: کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

شناخت وضع موجود مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی از باورهای سنتی تا واقعیت‌های جدید

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

مدیریت منابع انسانی در حال تغییر و تحول است زیرا سازمان ها در حال تغییر و تحول هستند. این تغییر حتی در واژگان مدیریت منابع انسانی نیز قابل مشاهده است، تغییر از اداره کارگزینی به اداره امور کارکنان و امروزه از دپارتمان مدیریت منابع انسانی به مدیریت سرمایه‌های انسانی!

به تبع این تغییرات، مدیر منابع انسانی نیز در حال حاضر کشورمان از آن دسته مشاغلی است که با تقاضای بسیار زیاد از جانب سازمان‌ها و همچنین افراد روبروست، روزانه به افراد زیادی برمی‌خورم که قصد دارند آینده شغلی خود را در نقش مدیر منابع انسانی ترسیم نمایند، در مصاحبه‌هایی که در کانون‌های ارزیابی و شناخت با کارشناسان منابع انسانی و حتی حوزه اداری سازمان‌ها دارم، درصد زیادی از این افراد معتقدند که الان قادرند در موقعیت مدیر منابع انسانی مجموعه خود قرار بگیرند، به بیان ساده این باور عمومی وجود دارد که هر کسی می‌تواند این فعالیت‌ها را انجام دهد، اما خیلی اوقات باورها در خصوص ورود به این حرفه واقع بینانه نیست، به بیان دیگر نوعی ساده انگاری مبتنی بر باورهای سنتی در بین تعداد زیادی از افراد متقاضی ورود به این حرفه وجود دارد،.

به طور مثال یکی از باورهای سنتی در این حرفه این است که افرادی که در این پست قرار می‌گیرند آدم‌ها را دوست دارند، پس من هم چون دیگر انسان‌ها را دوست دارم، فرد مناسبی برای احراز این حرفه هستم! اما واقعیت جدید این است که واحدهای منابع انسانی صرفا به منظور شناسایی و درمان آسیب های سازمانی یا حس ناکامی‌های اجتماعی  طراحی نمی‌شوند، حرفه‌ای های منابع انسانی باید رویه‌هایی را ایجاد کنند که توان رقابتی کارکنان و نه فقط آسایش و رفاه آن‌‌ها افزایش یابد.

 


باور عمومی دیگری که وجود دارد این است که شغل منابع انسانی بر عهده انسان‌های خوب است و گاهی تعریف ما از خوب بودن در این حرفه، فردی است که صددرصد در زمین کارکنان بازی می‌کند، در صورتی که در حقیقت متخصصین منابع انسانی بایستی دارای نقش استراتژیک بوده و به تعامل با مدیران عملیاتی بپردازند، در عین حال حامی کارکنان باشند. از سوی دیگر گاهی اوقات رویه های منابع انسانی نیازمند مباحثه و مناظره جدی است. حرفه‌ای های منابع انسانی بایستی آدم های مبارزه طلب، چالشی و در عین حال حمایت کننده باشند.
باور سوم این است که از آن جا که منابع انسانی به جنبه نرم کسب و کار مربوط می شود پس پاسخگو نیست. در صورتی که بر طبق واقعیت‌های جدید، تاثیر رویه‌های منابع انسانی بر نتایج کسب و کار می‌تواند و میبایست اندازه گیری شود. حرفه‌ای های منابع انسانی باید یاد بگیرند که چگونه نتایج کارشان را مانند عملکرد مالی گزارش کنند.
با نگاهی به واقعیت‌های جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی، پرواضح است متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی باید در عرصه تئوری و عمل تسلط داشته باشند. و شایستگی‌هایی داشته باشد که قادر به ایفای نقش حرفه‌ای مدیر منابع انسانی در سازمان‌ها باشد.
مدل شایستگی منابع انسانیSHRM یکی از کاملترین مدل های شایستگی در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به عنوان مبنایی برای شناخت و توسعه شایستگی‌های متخصصان منابع انسانی در سراسر دنیا کاربرد دارد و می‌تواند در انتخاب و ارزیابی افراد شایسته برای این پست استراتژیک سازمانی بسیار راه‌گشا باشد.
این مدل را در شکل زیر مشاهده می‌فرمایید.

 

مدل شایستگی منابع انسانی

در این مدل نه شایستگی اصلی وجود دارد و هر کدام از این شایستگی‌ها از تعداد زیادی زیر شایستگی تشکیل شده است، به طور مثال شایستگی مشاوره خود شامل زیر شایستگی‌هایی نظیر، مربی‌گری، مدیریت پروژه، حل مساله، انعطاف پذیری و... می‌شود که اگر به خاطر داشته باشید در سلسله مقالات چطور به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم، یادگرفتیم که این شایستگی‌هارا با چه روش‌هایی می‌توان توسعه داد.

کوتاه سخن این که شغل منابع انسانی یک شغل استراتژیک است که طیف وسیعی از شایستگی‌ها را طلب می‌کند بسیار وسیع‌تر از آن که با یکی دو سال تجربه در حوزه اداری و مطالعه یکی دو کتاب ادعای نشستن بر مسند این پست حساس سازمانی را داشته باشیم، به طی کردن پله پله این مسیر باور داشته باشیم.

 منابع:

https://www.shrm.org/

کتاب تعالی منابع انسانی/ بهروز قلیچ خانی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

مرکز ارزیابی و توسعه حرفه ای های منابع انسانی

منتورینگ تیم منابع انسانی

مدیر و کارشناس منابع انسانی در حال حاضر کشورمان از آن دسته مشاغلی است که با تقاضای بسیار زیاد از جانب سازمان‌ها و همچنین افراد روبروست، روزانه به افراد زیادی برمی‌خورم که قصد دارند آینده شغلی خود را در نقش مدیر منابع انسانی ترسیم نمایند، در مصاحبه‌هایی که در کانون‌های ارزیابی و شناخت با کارشناسان منابع انسانی و حتی حوزه اداری سازمان‌ها دارم، درصد زیادی از این افراد معتقدند که الان قادرند در موقعیت مدیر منابع انسانی مجموعه خود قرار بگیرند، به بیان ساده این باور عمومی وجود دارد که هر کسی می‌تواند این فعالیت‌ها را انجام دهد.

 اما بسیاری از افرادی که در این جایگاه قرار می‌گیرند به منظور پیاده ساز‌ی سیستم‌های مدیریتی در حوزه منابع انسانی با کمبود دانش کاربردی و فقدان مهارت اجرایی روبرو می‌شوند، و تئوری‌ها و منابع موجود پاسخگوی مدیران و کارشناسان منابع انسانی برای رفع نیازشان در عمل نیستند.

 ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟

ما به عنوان منتور در کنار تیم منابع انسانی سازمان شما قرار می گیریم و آن ها را برای ایفای نقش با عملکرد بالا در دپارتمان منابع انسانی توانمند می کنیم، در حقیقت منتورینگ همان فرآیند آموزش است با این تفاوت که در زمان بسیار کوتاه‌تر مفاهیم بسیار عملیاتی‌تر و کاربردی‌تری به متولیان منابع انسانی منتقل می‌شود. علاوه بر آن مطالبی که منتور می‌گوید در سیلابس‌های درسی وجود ندارد و نتیجه سال‌ها کار در حوزه مدیریت منابع انسانی است که به سازمان شما منتقل می‌شود و با کمک منتور و از طریق تیم منابع انسانی سازمان شما به مرحله اجرا درمی آید.

جهت کسب اطلاعات بیشتر با ما در ارتباط باشید.

یک نمونه فرمت برنامه توسعه فردی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

 

توسعه فردی

در سلسله مقالات چطور به یک فرد حرفه ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟، با هم مسیر حرفه ای شدن در حرفه مدیریت منابع انسانی را مرور کردیم. اما این دانسته ها بدون طراحی یک برنامه توسعه فردی و تعهد به عملیاتی کردن آن کامل نخواهد بود.

بنابراین پیشنهادم به همراهانی که این سلسله مقالات را مرور کرده اند این است که برای گام برداشتن در مسیر حرفه ای گری در حوزه مدیریت منابع انسانی همین الان دست به کار شده و برنامه توسعه فردی خویش را تنظیم نمایند. در صورتی که هنوز این مقالات را مطالعه نکردید، لطفا پیش از مطالعه ادامه این مطلب، ابتدا با اختصاص زمان کافی آن ها را مطالعه فرمایید.

فرمت های زیادی برای تنظیم برنامه توسعه فردی در دسترس است، من هم فرمت یک نمونه برنامه توسعه فردی که خودم  در مسیر حرفه ای شدن، از آن استفاده می کنم در  فایل زیر با شما به اشتراک گذاشته ام.

IDP.pdf
محبوب 264.91 KB 1563
28/02/1398 15:53:37

با کمک این برنامه برای خودتان مشخص کنید در هر یک از ابعاد دانش حرفه ای و مهارت حرفه ای چه چیزی را می خواهید توسعه دهید؟

به طور مثال فرض کنید در زمینه توسعه دانش حرفه ای یکی از حوزه هایی که می خواهید در آن دانش عمیق کسب کنید حوزه مدیریت عملکرد کارکنان است،

با کمک فرمت ارائه شده ابتدا مشخص کنید وضع موجودتان در زمینه دانش مدیریت عملکرد کارکنان چیست؟ مایلید در این زمینه به کجا برسید؟و برای رسیدن به وضع مطلوب چه اقدامات و فعالیت هایی انجام خواهید داد؟

برای تعریف این اقدامات می توانید راهکارهای ارائه شده در توسعه دانش حرفه ای منابع انسانی را مبنا قرار دهید، به طور مثال در خصوص ارتقا دانش حرفه ای در زمینه مدیریت عملکرد کارکنان، برخی از این فعالیت ها میتواند شامل مطالعه کتاب های مرتبط، شناخت و پیگیری افراد برتر در این حرفه، بررسی نشریات تخصصی و رصد کردن این موضوع در مقالات آن، توجه به روندهای مدیریت عملکرد کارکنان در دنیا و... باشد.

حتما برای هر فعالیت بازه زمانی، معیار موفقیت و خروجی مورد انتظار تعریف کنید.در صورتی که این امکان را داشته باشید که یک حامی انتخاب کنید، بخصوص اگر این حامی قادر به ایفای نقش مربی گری برای شما باشد، قطعا طی کردن مسیر رشد حرفه ای بسیار موثرتر و سریعتر اتفاق خواهد افتاد.

به همین ترتیب در زمینه توسعه مهارت حرفه ای نیز ابتدا مشخص نمایید چه مهارتی را می خواهید توسعه دهید؟ بهره گیری از مدل شایستگی منابع انسانی که در بخش توسعه مهارت حرفه ای معرفی کردیم می تواند به شما در شناخت مهارت های حرفه ای متخصصین منابع انسانی کمک کند،  به طور مثال یکی از اهداف شما برای توسعه مهارت حرفه ای(براساس مدل شایستگی منابع انسانی SHRM) می تواند بهبود مهارت ارتباطی باشد،حال عینا مراحل بالا را برای تنظیم برنامه توسعه در زمینه مهارت حرفه ای نیز تکرار کنید.

دقت کنید که بهتر است برنامه توسعه در بازه های کوتاه مدت مثلا سه ماهه اتفاق بیفتد ، همچنین تعداد هدف ها خیلی زیاد نباشد، برای بازه سه ماهه تنظیم 3-4 هدف کافی است، در پایان بازه زمانی تعریف شده عملکرد خود را رصد کرده و با یادگیری از تجربیات، موفقیت ها و شکست هایتان، اهدف خود را باز طراحی کنید.

بی شک طی این مسیر نیاز به تلاش، انگیزه و پشتکار فراوان دارد و برای مشاهده دستاوردها و نتایج می بایست صبور بود و صبوری کرد.

خواهشم این است تجربیاتتان از تنظیم برنامه توسعه فردی و اجرایی سازی آن را در بخش نظرات با من و سایر دوستان و رهروان این حرفه به اشتراک گذارید، تا در کنار هم بیشتر بیاموزیم و مسیر رشد حرفه ایمان را اثربخش تر پیش ببریم.

منابع:

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره های آموزشی غیرحضوری مدیریت منابع انسانی

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme