بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

تعلق کارکنان

تجربه کارکنان(قسمت اول): مفهوم تجربه کارکنان


نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه: 7 دقیقه

 

تجربه کارکنان


در دوره‌ای نه چندان دور از تاریخ سازمان‌ها، قدرت در دست کارفرمایان بود و کارکنان هم شبیه ماشین‌های قابل تعویض خطوط تولیدی!
با ورود به هزاره سوم میلادی و اقتصاد دانایی محور، تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است تا سازمان‌ها وارد جنگ استعداد شوند. در حقیقت امروزه انتخاب‌های کارکنان مستعد از همیشه بیشتر و پیدا کردن و حفظ استعدادها از هر زمان دیگری سخت‌تر شده است.
از این رو طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در برنامه‌های نظیر رضایت، تعهد و به خصوص تعلق(اشتیاق) کارکنان انجام داده‌اند، فراتحليل انجام شده توسط گالوپ را که حاوی اطلاعات ارزشمندی از چند دهه قبل است در نظر بگیرید: این مطالعه نشان می‌دهد اشتیاق و مشارکت بالا( که به معنای پیوند قوی با فرد با شغل و همکاران، تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف، احساس مشارکت قوی در کار و داشتن شانس فراوان برای یادگیری است) به شکلی پایدارمنجر به پیامدهای مثبتی هم برای فرد هم برای سازمان می‌شود. این پیامدها شامل بهره‌وری بیشتر، محصولاتی با کیفیت بالاتر و سودآوری افزون‌تر است.
کارکنان با انگیزه و بدون دلبستگی تنها زمانی تلاش می‌کنند که این تلاش سودی برای خود آنها داشته باشد. در حالیکه کارکنان دلبسته به خاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد.
به دلیل تاثیرات غیرقابل چشم پوشی تعلق کارکنان بر نتایج سازمانی، سازمان‌ها همواره به دنبال پیاده‌سازی برنامه‌هایی برای بهبود اشتیاق سازمانی هستند اما با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه سازمان‌ها در برنامه‌های تعلق کارکنان نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند، شکل زیر گزارش گالوپ را در این خصوص نمایش می‌دهد.

 


همانطور که مشخص است تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.


به دنبال راهی برای برای بهبود این وضعیت روند جدیدی به نام تجربه کارکنان در ادبیات مدیریت منابع انسانی شکل گرفته است، و طی مدت کوتاه به یکی از اولویت‌های اصلی مدیران سازمان‌ها تبدیل شده است به گونه‌ای که مجله فوربس سال 2018 را سال تجربه کارکنان نامیده ‌است.

تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. جزء اصلی تجربه احساسات، و عواطف است که در طول تجربه برانگیخته می‌شود. تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. یک تجربه مثبت فقط فاکتوری نیست که سازمان‌ها برای کارکنان ایجاد کنند بلکه نتیجه ادراکات کارکنان از آن تجارب است. و این که آیا انتظاراتشان را محقق می‌کند یا خیر؟

 

مفهوم تجربه کارکنان
تجربه کارکنان


در مدیریت تجربه کارکنان، سازمان‌ها به دنبال طراحی برنامه‌هایی هستند که با خلق تجربیات عالی برای کارکنان تعلق سازمانی و به دنبال آن نتایج درخشان سازمانی را رقم بزنند. چرا که کارکنانی با اشتیاق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند.


تجربه کارکنان چطور شکل می‌گیرد؟


انتظارات کارکنان پایه تجربیات کارکنان است اما نکته مهم این است که در هر رابطه ای بین دو طرف نظیر رابطه معلم و دانش آموز در مدرسه، طرفین تجارت، رابطه همسران در ازدواج فاصله انتظارات وجود دارد، بعضی وقت‌ها این فاصله کم و بعضی اوقات زیاد است. حتی در بهترین ارتباطات سازمانی هم همواره بین چیزی که شما قول دادید و چیزی که افراد فکر می کنند قول دادید یک فاصله یا گپ وجود دارد.

 

 


زمانی یک تجربه عالی رقم می‌خورد که انتظارات کارکنان در خصوص تجربیاتشان در محیط کار با ادراکشان از تجربه رقم خورده در یک راستا قرار می‌گیرد. در حقیقت ما در مدیریت تجربه کارکنان به دنبال مدیریت و همسویی انتظارات کارکنان هستیم.


به مثال زیر توجه کنید:
علی به تازگی با چهار انتظار صریح و ضمنی به سازمان پیوسته است:
• در این سازمان من فرصت پیشرفت دارم.
• آخر هفته‌ها نباید کار کنم.
• در یک سال 4 بار فیدبک عملکرد دریافت می‌کنم.
• امکان ادامه تحصیل دارم.

بعد از پیوستن او به سازمان بسته به این‌که در موقعیت‌های واقعی چه تجربه‌ای برای او رقم می‌خورد و او چه درکی از این موقعیت دارد، یک تجربه عالی یا یک تجربه وحشتناک اتفاق افتاده و این تجربه‌ها زیربنای رفتاری، اعتماد و اشتیاق او به سازمان را شکل می‌دهند.
                                                                                                                                                  ادامه دارد...

 

10 آمار تکان دهنده درباره تعلق کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

 

تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.


در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر "انرژی"، "شور" و "تعهد" را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.

مفهوم اشتیاق کارکنان طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، به طوری که برخی پژوهشگران آن را داغ ترین موضوع مدیریت نامیده اند. پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

اما متاسفانه آمار وضعیت نامطلوب این نگرش مهم رفتار سازمانی را نشان می دهد، در اینفوگرافیک زیر 10 آمار تکان دهنده در خصوص تعلق کارکنان را مشاهده می فرمایید.

 

تعلق سازمانی
ما به عنوان متولیان منابع انسانی برای بهبود این نگرش مهم کارکنانمان چه کرده ایم؟  سپاسگزار میشم در بخش نظرات تجربیاتتان در خصوص تعلق کارکنان را با من و بقیه همراهان به اشتراک بگذارید.                                                                                                       
منابع:
www.dailyinfographic.com
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

MAGIC: پنج کلید ایجاد تعلق سازمانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

تعلق(دلبستگی) سازمانی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.


کارکنانی با دلبستگی کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مالکیت نتایج را به دست می‌گیرند و در مورد ارائه بهترین تجربه به مشتریان تلاش می‌کنند. ذهنیت "همه چیز خواستن برای سازمان" آنها، می‌تواند هر شرکت، مدرسه یا سازمان غیرانتفاعی را متحول سازند.


مطالعه پس از مطالعه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته‌تر، دارای سودآوری بیشتر و رشد سریع‌تر بوده، هزینه‌های کمتری دارند و ترک شغل کمتری در آنها دیده می‌شود.


یک کارمند دلبسته تاثیرات آن را فراتر از دیوارهای محل استخدام، در زمینه‌های دیگر زندگی خود مشاهده می‌کند. بعضی از افراد ادعا می‌کنند که قادر هستند زندگی شخصی و کاری را کاملا از یکدیگر مجزا سازند. اما چنین رویدادی، برای اکثریت ما اتفاق نمی‌افتد. در واقع، این اختلال شخصیت چندگانه است! همه جنبه‌های زندگی ما، در هم آمیخته‌اند. آنچه که در کار انجام می‌دهیم بر آنچه که در خانه اتفاق می افتد، تاثیر می‌گذارد و برعکس. با توجه به کار و زندگی که امروزه در هم آمیخته شده اند، هدف هر رهبر برجسته باید این باشد که کارمندان را بدون درنظرگرفتن مکانی که می‌روند و کارهایی که انجام می‌دهند، به سفیران نامرئی برند شرکت تبدیل کند.
نتایج نظرسنجی با جامعه آماری بیش از 14 میلیون پاسخ دهنده که در کتاب MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement منتشر شده است نشان می‌دهد که تعلق سازمانی از طریق 5 کلید رخ می‌دهد که ما آن را MAGIC می‌نامیم.


اما MAGIC چیست؟

 

تعلق سازمانی
5 کلید تعلق سازمانی

 


M: معناداری
معناداری زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان بر این باور باشند که کار آنها، اهداف مهم دیگری فراتر از سودآوری شرکت یا سایر امور دارد. مثلا علاوه بر درآمدزایی، نیازهای عاطفی آنان را برآورده میکند. کلید معناداری این است که هر کارمند باید این هدف مهم را پیدا کند، بنابراین معنا‌داری برای هر فرد متفاوت است افراد همواره کاری را معنی دار خواهند یافت که به امور مورد توجه آنان، اهمیت بدهد و از طریق آن بتوانند کيفيت زندگي کاريشان را بهبود بخشد. رهبرانی که تمایل دارند کار کارمندانشان معنی دار باشد، باید اطمینان حاصل کنند که ارزش های کلی سازمان برای آنان در زندگی خصوصی نیز ارزشمند است.


خودمختاری (استقلال)
خودمختاری، قدرت شکل دادن به کار و محیط به گونه‌ای است که به کارکنان اجازه بدهد به بهترین نحو ممکن کارهای خود را انجام دهند. بنابراین بسیار مهم است مرزهای لازم برای استقلال شفاف باشد، به عبارت دیگر همراستایی انتظارات مدیر و کارکنان به عنوان پیش نیاز استقلال مطرح است.


رشد
تعریف رشد، ساده است. روش‌هایی که به پیشرفت شخصی و حرفه ای منجر می شود کارکنان و به خصوص کارکنان جوان‌تر، دنبال فرصتی برای یادگیری و نه فقط افزودن بخشی به رزومه خود هستند بنابراین به سازمان‌ها پیوسته و براحتی از آن خارج می شوند. رشد همیشه با ارتقاء و دستمزد میسر نخواهد شد. برای بسیاری از افراد، رشد می‌تواند یادگیری مهارت‌های جدید و یا تبدیل شدن به یک نخبه در زمینه مهارت‌های جاری باشد.


تأثیرگذاری
تاثیرگذاری یعنی مشاهده نتایج مثبت، موثر و ارزشمند، این که کارکنان احساس کنند، این سازمانی است که کارکنان می‌توانند به ایجاد تمایز بپردازند و این تمایز، هر چیزی می‌تواند باشد. به طور مثال به مشتریان کمک می‌کند تا زندگی بهتری داشته باشند یا رهبران دارای نیّات صادقانه هستند تا اثرات مثبت خود بر دنیا، جامعه یا زندگی فردی را ایجاد کنند.
هنگامی که ما نظرسنجی های مربوط به مشارکت کارکنان را انجام می دهیم، معمولا از کارکنان می خواهیم که موافقت خود را با این بیانیه ارزیابی کنند: "من میدانم که کارم چه تاثیری بر موفقیت سازمان دارد". جالب توجه است که تقریبا یک سوم کارمندان، هیچ ارتباطی بین آنچه انجام می‌دهند و آنچه به موفقیت سازمان کمک میکند، پیدا نکرده‌اند.


ارتباطات
پاسخ به این سوال که : " افرادی که من با آنها کار می‌کنم را دوست دارم." اگر افراد احساس کنند که بخشی از یک خانواده هستند که هرکسی خواسته‌ای دارد و رهبران واقعا به دنبال کمک به آنان برای دستیابی با تمام توان خود می باشند، آنها احساس می‌کنند که شنیده شده، درک می شوند، مورد احترام و ارزشمند هستند.


تعلق زیربنای نیازهای انسانی است، در وجود افراد وجود دارد و در انتظار راهی برای آشکار شدن است. اگر کارفرمایان این زیربنا را بسازند، کارکنان به راحتی آن را انجام می‌‌دهند. تعلق به صورت ارگانیکی در زمینی که برنامه‌هایی برای بهبود MAGIC، طراحی می کنند، رشد می‌کند و سبب ایجاد یک تجربهاستثنایی برای کارمند می‌شود.

منابع:

The Employee Experience/Tracy MaylettMatthew Wride

 راه حل افزایش تعلق سازمانی

آیا نگه داشتن کارکنان در سازمان با ابزار چک و سفته کار می‌کند؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

بسیاری از مدیران سازمانهای ما، برای نگه داشتن کارکنان باارزش و متخصص خود و یا برای عدم پیوستن آنها به شرکتهای رقیب، از آن‌ها درخواست تعهد و ضمانت می‌کنند.

اما آیا این تصور که می‌توان کارکنان را با این ابزارها در سازمان نگه داشت واقع بینانه است؟


اولین و مهم‌ترین نکته‌ای که لازم است در پاسخ به این سوال به آن توجه کنیم این است که رفتن کارکنان از سازمان یک موضوع است و تمایل آن‌ها برای رفتن موضوعی دیگر. بعضی صاحب نظران معتقدند که تمایل به رفتن موضوع مهم‌تر و اثرگذارتری است که به شدت رفتار و عملکرد کارکنان را دستخوش تغییر و افت می‌کند. تصمیم برای رفتن هم تنش ایجاد می‌کند، هم از تمرکز کارمند می‌‌کاهد و هم بخشی از وقت کارمند را صرف جستجو برای یافتن کار جدید می‌‌کند.
کارمندی که تصمیم برای رفتن دارد دیگر کارمند قبلی نیست ذهن و جسمش کاملا با کار و سازمان همسو نیست.
نمی‌تواند با همه وجود بماند و در راستای اهداف سازمان تلاش کند. مشکل به این ترتیب بیشتر می‌شود که اغلب کارکنانی که سازمان‌ها مایلند و تلاش می‌کنند آن‌ها را نگه دارند از جنس کارکنان دانشگر هستند که حضور فیزیکی آن‌ها در محل کار مشکلی را حل نمی‌کند. چنین کارکنانی باید با همه وجود کار کنند و ابتکار و خلاقیت خود را به کار گیرند تا موفق و مثمر ثمر باشند. اجبار با ابتکار سازگار نیست.


گرفتن تعهد از کارمند ناراضی که عزم رفتن دارد فقط بر تعداد و درصد کارکنانی می‌افزاید که با همه وجود کار نمی‌کنند و احتمالا این احساس منفی خود را، آگاهانه و ارادی یا ناآگاهانه و غیر ارادی به دیگران سرایت می‌دهند.
علاوه بر این کارکنانی که سازمانشان اصرار دارد از آن‌ها تعهد و ضمانت بگیرد، با این سوال، ابهام و یا نگرانی دائمی روبرو هستند که مگر در سازمان چه خبر است که از ماندن کارکنان شایسته ناامید و در مورد از دست دادن چنین کارکنانی این قدر دلواپس هستند؟
از سوی دیگر ارزش مالی تعهد و یا ضمانت به تدریج و به مرور زمان کم می‌شود. به این ترتیب بازدارندگی این عامل هم به تدریج کم و کم‌تر می‌شود. مثلا کارمندی که در بدو استخدام 10 میلیون تومان وثیقه و یا ضمانت در اختیار سازمان قرار داده است، چند سال بعد چقدر در قید چنین تعهدی است و حتی چقدر به آن فکر می‌کند؟


حتی اگر چنین تعهد و یا ضمانتی بتواند فرد را در سازمان نگه دارد، باید نگران قطع همکاری عاطفی بین کارمند و سازمان بود.

 

ترک خدمت کارکنان
ترک خدمت عاطفی


کارمندی که با کمک تعهد و ضمانت در سازمان نگه داشته شده احساس می‌کند که مغبون شده است، او احساس می‌کند که در قبال تلاشی که کرده و می‌کند پاداش و قدرشناسی مناسبی دریافت نکرده است. اصولا کنترل‌های متکی بر اجبار و الزام، انگیزه آفرین نیستند. زندان‌ها از اجبار و الزام برای نگه داشتن زندانیان استفاده می‌کنند.
نکته جالب و متناقض اینجاست که حفظ و نگهداری همه کارکنان مورد علاقه یا موضوع نگرانی مدیران نیست. مدیران می‌خواهند کارکنانی که دارای قابلیت‌های کمیاب و ارزش آفرین هستند را نگه دارند و این گونه کارکنان در بازار کار و در بین شرکت‌های مشابه و رقیب از چنان بازار کار جذابی برخوردارند که به آن‌ها امکان، فرصت و شجاعت می‌دهد تا قید تعهد خود را بزنند و با پرداخت این هزینه، گزینه بهتر برای استخدام را انتخاب کنند.


کوتاه سخن این که گرفتن تعهد و ضمانت اگرچه تا حدودی بازدارنده است؛ اما پیش برنده نیست، منفی است، تنبیهی است و همه می‌دانیم که آثار سیاست‌های تنبیهی و بازدارنده کمتر از سیاست‌های تشویقی و مثبت است.
مدیریت در دنیای امروز یعنی کاری کنیم تا کارکنان در شغلشان زندگی کنند. در واقع وجود چنین احساسی که ما آن را تحت عنوان دلبستگی(تعلق) سازمانی می‌شناسیم، فراتر از همه تعهد‌های مالی، یک رابطه برنده-برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قبلی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنین از این فداکاری خود لذت می‌برند.


ما از کارکنان حضور موثر در محیط کار را می‌خواهیم نه صرفا حضور فیزیکی را، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند. اما متاسفانه آمارهای جهانی نشان می‌دهد تعداد کارکنانی که با همه وجود برای سازمانشان کار می کنند زیاد نیست.
بجای تلاش برای نگه داشتن کارکنان با ضرب و زور، محیطی را فراهم کنیم که دلبستگی سازمانی و به دنبال آن نتایج ارزش آفرین سازمانی حاصل شود.

منابع:

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

احترام شاه کلید رضایت شغلی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

 

اهمیت احترام به کارکنان


چند روز قبل گزارش 2016 انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا(SHRM) در خصوص رضایت شغلیکارکنان را مطالعه می‌کردم به نکته قابل تاملی رسیدم که به نظرم رسید به اشتراک گذاری آن‌ خالی از لطف نباشد. این گزارش در بین 600 نفر از کارکنان آمریکایی انجام شده است و درآن جنبه‌های مختلف رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفته است.
شکل زیر نتایج این ارزیابی را از دو جنبه نمایش می‌دهد.

 

respect


1-کدام متغیرهای رضایت شغلی از نظر کارکنان بیشترین اهمیت را دارند؟
2-درصد کارکنان خیلی راضی در متغیرهای رضایت شغلی

همانطور که در نمودارها مشاهده می‌فرمایید رفتار محترمانه با همه سطوح کارکنان مهمترین عامل ایجاد رضایت از نظر 67% کارکنان است، که البته فقط 31% پاسخ دهندگان در وضعیت خیلی راضی از این شاخص قرار دارند.


چرا احترام تا این حد تعیین کننده است که حتی جایگاهی بالاتر از حقوق و مزایا را دربین شاخص های رضایت کارکنان به خود اختصاص می دهد؟

آقای پاول مارسیانو نویسنده کتاب "چماق و هویج دیگر کارایی ندارد" معتقد است کارکنان وقتی بیشتر تلاش می‌کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند، به همین دلیل است که احترام اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می‌تواند قدرت و نفوذ بدست آورد.
مفهوم احترام محدود به فرهنگ و زمان خاصی نیست. در طول تاریخ، انسان‌ها آدابی برای احترام به خدایان، حیوانات، یا طبیعت داشته اند. نقاشی‌های غار نشان می‌دهد انسان‌های اولیه به حیواناتی که به بقای آنها کمک می‌کرده اند، احترام می‌گذاشتند. سرخپوستان آمریکا هم مشهورند که به زمین، مادر انسان و حیواناتی که شکار می‌کنند احترام می‌گذارند. مردم حاضرند حتی برای احترام دیگری را بکشند، و راضی‌اند که به خاطر احترام کشته شوند. اگر اهمیت احترام را قبول ندارید، کافی است با یک دوست با بی احترامی صحبت کنید؛ یا واکنش خودتان را هنگامی که در محیط کار به شما بی احترامی می‌شود به یاد بیاورید.
 

 

هنگامی که افراد احساس احترام می‌کنند، تلاش داوطلبانه‌ی بیشتری برای رسیدن به فواید گروهی و سازمانی از خود نشان می‌دهند. علاوه بر این افرادی که مورد احترام نیستند وقتی تلاش داوطلبانه‌ای از خود نشان می‌دهند، در واقع اهداف شخصی خود، نه اهداف گروهی، را دنبال می‌کنند.


یکی از روسای خودتان را با مشخصات زیر در نظر بگیریدکه در بخشندگی، مهربانی، فروتنی و دل رحمی انسان بی همتایی است. درب اتاق او همیشه برویتان باز است؛ فرقی نمی‌کند که برای یک مطلب کاری به او مراجعه کنید یا برای کار شخصیتان. شما باشید یا یکی از خدمه شرکت که قصد گفتگو دارد. او با صمیمیت تمام، بیشتر از هر کسی که می‌شناسید، گوش می‌دهد. هنگامی‌که دفتر وی راترک می‌کنید، احساس می‌کنید کاملاً درک شده‌اید. واقعیت این است که وسعت مهربانی و بخشندگی او خیلی هم برایتان روشن نیست؛ چون بسیاری از کارهای خیرش را دیگران نمی‌بینند. دوست دارد این کارها را در خفا انجام بدهد. اگر به ماشین نیاز دارید، به شما قرض می‌دهد. به اطلاعاتی نیاز دارید با حوصله تمام در اختیارتان می‌گذارد. اگر بفهمد خانوادۀ شما به چیزی نیاز دارد، آن رابرای شما تهیه می‌کند. و هنگامی که کاملا بریده‌اید، شما را بیرون از شرکت به یک بستنی خوشمزه مهمان می‌کند. و کمک می‌کند خودتان را پیدا کنید. حال حتی اگر بخواهید می‌توانید برای او احترام قائل نباشید!!

فقدان احترام در سازمان در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

مفهوم احترام و ایجاد آن در سازمان مقوله گسترده ایست که در این مجال نمی‌گنجد. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنم هیچ عاملی به اندازه‌ احترام گذاشتن به کارمندان در رفتار آنها تاثیر ندارد. حتی عواملی چون در نظر داشتن کارمندان، قدرشناسی از آنها، ارائه بازخوردهای مفید به آنها و حتی ایجاد فرصت‌های آموزشی و یادگیری نیز به اندازه عامل احترام تعیین‌کننده نیستند.
 احترام واقعی، کمتر با کنترل یا ادارۀ دیگران در ارتباط است. این نوع احترام با قدرت و توانایی نفوذ معنوی دیگری در شما همراه است. ماهاتما گاندی، مادر ترسا، مارتین لوتر کینگ، آبراهام لینکن، و عیسی مسیح در این دسته قرار می‌گیرند. این رهبران، برخلاف همتای مستبدشان، به پیروانشان احترام می‌گذاشتند. در سازمان‌ها هم این دسته از رهبران ذهن و قلب همۀ اطرافیان شان را دلبسته می‌کنند.


البته این گزارش نکات قابل تامل دیگری هم دارد، از جمله مهمتر شدن حقوق و مزایا، پاداش‌ها و امنیت شغلی از نظر کارکنان نسل جدید که امیدوارم در فرصت دیگری به آن بپردازم.

منابع: کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد.

HBR
گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا در خصوص رضایت شغلی
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

 

دانلود گزارش رضایت شغلیSHRM2017

اعتماد شاه کلید دلبستگی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 12 دقیقه

اعتماد یک احساس است و نه یک تجربه منطقی، اعتماد را نمی ‏توان در فهرست وظایف یک مدیر گذاشت و کنار آن تیک زد. حتی رسیدگی به تمام وظایف و مسئولیت ‏هایتان باعث اعتمادسازی نمی‏ شود، اعتماد واقعی حاصل چیزهایی است که نمی ‏بینیم و فقط با اعتماد به رهبران و یا بهتر بیان کنم اعتماد متقابل است که سازمان می‏تواند عالی کار کند.
همراه اعتماد احساس ارزش به وجود می‏ آید، ارزش واقعی نه فقط ارزشی که با پول برابری کند. ارزش به معنای انتقال اعتماد است. نمی ‏توانید شخصی را راضی کنید که شما ارزشمندید، درست همان طور که نمی ‏توانید شخصی را راضی کنید به شما اعتماد کند.

 

 

اعتماد به رهبران سازمان
اعتماد


به یاد داشته باشید کارکنان شما را فقط به عنوان یک فرد نمی ‏بینند. شما صرفا یک انسان نیستید که بر اساس اهداف و بهترین اطلاعات موجود، تصمیم ‏گیری کنید. شما همچنین یک سازمان، یا حداقل چهره سازمان هستید. هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر، اعتماد را در درجه اول فقط در بخش وی تخریب می‏کند، در حالیکه یک مدیرعامل که به طور غیرمستقیم عمل می‏کند، می تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

 

بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که تقریباً تمام کارکنان دلبستهبه رهبری شرکت شان اعتماد دارند (95 درصد)؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند. 


هیچ چیز بیشتر از مدیریت به شدت کنترل کننده فریاد نمی‌زند که : « من به تو و کار تو اعتماد ندارم.»


وقتی افراد به یکدیگر اعتماد می‌کنند، اطلاعات و منابع راحت‏تر به اشتراک گذاشته می‌شوند. در فضای بی اعتمادی، افراد از ترس اینکه ممکن است دیگران از منابع به نفع خود استفاده کنند، به منابع هجوم می‌برند. به همین شکل، وقتی کارکنان به یکدیگر اعتماد می‌کنند و اطمینان دارند که ایده‌های آنها کوچک فرض نمی‌شود، ایده‌ها علیه آنها به کارنمی‌رود یا دزدیده نمی‌شوند. نظرات‏شان را راحت مطرح می‏کنند و با دیگران همکاری می‌کنند. یک نشان از وجود اعتماد این است که در جلسات فرد می‌تواند صریح و بدون ترس ازمجازات صحبت کند طبیعتاً، اشتراک آزاد ایده‌ها به مشارکت بیشتر و تصمیم گیری بهتر می‌انجامد. فضای اعتماد، عملکرد تیم، بهره وری و بازدهی را تقویت می‏کند. افرادی که به یکدیگر اعتماد می‌کنند زمانی را به نگرانی و نظریه پردازی در مورد اینکه چگون اعمال دیگران ممکن است برای آنها مضر باشد اختصاص نمی‌دهند. در حالی که وقتی افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، مدام این سوال در ذننشان هست که « او باز می‌خواهد چه دست گلی به آب بدهد؟» بی اعتمادی بخش زیادی ازذهن آنها را که باید به مسایل مولد اختصاص بیابد مشغول می‌کند.


به یاد داشته باشید که اعتماد، شکننده است و ممکن است شما به خاطر رفتارتان خیلی سریع اعتماد را از دست بدهید. وقتی که اعتماد شکست، جبران آن مثل تلاش برای تعمیر یک قلک چینی شکسته است؛ ممکن نیست که آن را مانند روز اولش درست کنید.


آزمون خود ارزیابی اعتماد
هر یک از جملات زیر را بخوانید و صادقانه و با استفاده از این مقیاس، مشخص کنید ارتباط شما با دیگران دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز (0 امتیاز )
ب: بعضی وقت‌ها ( 1 امتیاز )
ج: معمولاً ( 2 امتیاز )
د: همیشه ( 3 امتیاز )


امتیاز جواب‌های خودتان را در جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
.......... 1. به کارکنان خود در اینکه بدون نظارت من بهترین کار را انجام می‌دهند، اعتماد دارم.
.......... 2. کارکنان و همکاران من معمولاً به من اعتماد دارند.
.......... 3. کارکنان اعتماد دارند که من با آنها درست برخورد خواهم کرد.
.......... 4. به اعضای گروه در اینکه تصمیمات کاری را خودشان بگیرند، اعتماد می‌کنم.
.......... 5. کارکنان وقتی خبر بدی به آنها می‌رسد، می‌توانند به من اعتماد کنند که با آنها صادقانه برخورد کنم.
.............. جمع امتیاز‌ها


تفسیر امتیاز شما
5- 0 : سبک رفتار شما حس بی‏ اعتمادی و بی‏ احترامی‌ را منتقل می‌کند که باعث می‌شود دیگران از شما دلزده شوند. همکاران و کارکنان شما احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و احتمالاً به شما اعتقاد ندارند. اگر توانایی این را نداشته باشید که میزان اعتماد بین خود و زیر دستان تان افزایش دهید، اثر بخشی شما به عنوان یک سرپرست به شدت محدود می‌شود و برای سرمایۀ انسانی سازمان شما مضر خواهد بود.
10- 6 : شما تا حدی در توانایی برای تقویت اعتماد میان کارکنان تان اثربخش هستید. با این حال، کارکنان شما به صورت کامل احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و به طور کامل به شما اعتماد ندارند. نشان دادن اعتماد بیشتر به کارکنان به عنوان یک کار قابل احترام شناخته می‌شود و کارکنان را به سمت تلاش بیشتر سوق می‌دهد چراکه دلبستگی آنها افزایش یافته است.
15- 11 : تبریک، اعتماد شما به دیگران و اعتماد دیگران به شما، سطح بالایی از احترام متقابل را نشان می‌دهد. کارکنان تلاش زیادی انجام می‌دهند، چرا که شما فرهنگی را ایجاد کرده اید که نشان می‌دهد شما توانایی‏ها و قضاوت‌های آنها باور دارید. به شناسایی و تأمین سطوح بالاتری از مسئولیت و اختیار برای کارکنان تان ادامه دهید.

راهکارهایی برای ایجاد اعتماد

همانطور که لیست زیر را می خوانید منقدانه رفتار خود را بررسی کنید و به دنبال بهره گیری از این روش ها برای بهبود اوضاع سازمان خود باشید.


1. به حرف خود عمل کنید.


2. اشتباهات‏تان را بپذیرید.


3. به افراد اعتبار بدهید.


4. انگشت اتهام را به سمت خود نشانه روید: وقتی اتفاقات بد می‌افتد، خود را سرزنش کنید. کارکنان خود را از شکست نجات دهید.


5. رک و پوست کنده صحبت کنید: وقتی اخبار بد یا احساس برای گفتن دارید، آن را خیلی سریع و به صادقانه ترین صورت ممکن انتقال دهید. اگر کارمند شما چیزی را که باید از شما می‌شنید از دیگران بشنود، اعتماد به طور جدی ضربه خواهد خورد.


6. شفافیت: رهبرانی که اطلاعات را پنهان می‌کنند و فرآیندها را مخفی نگاه می‌دارند، از نظر کارکنان غیر قابل اعتماد هستند.


7. برقراری ارتباط و در میان گذاشتن مسائل: یکی از بهترین روش‌های ایجاد اعتماد، خصوصاً در دوران رکود اقتصادی، راحت بودن برقراری ارتباط است. کارکنان شما هر چقدر بیشتر احساس کنند که در جریان امور قرار گرفته‌اند، احساس احترام و اعتماد بیشتری می‌کنند.


8. رازداری: به دیگران این اعتماد را بدهید که حرف‌های آنها منتقل نخواهد شد و شما رازداری خواهید کرد. اگر نگران هستید که ممکن است یک همکار شما چیزهایی به شما بگوید که مجبور می‌شوید آنها را افشا کنید، قبل از اینکه بگوید به او اطلاع دهید.


9. انعطاف زمانی: انعطاف زمانی نه تنها توجه شما را به کارمند را از طریق دادن امکان کار در خانه یا در ساعات غیرکاری، نشان می‌دهد، بلکه در راستای اعتماد نیز به شما کمک خواهد کرد.


10. پول سازمان: هیچ چیز بیشتر از این اعتماد را نشان نمی‌دهد که به کارکنان اجازه دهید بدون اجازۀ شما پول سازمان را خرج کنند. یک قانون بر اساس سیاست‌های شرکت تعریف کنید که هر کارمند می‌تواند X تومان را بدون اجازه خرج کند.


11. بررسی سیاست‌ها: یک بررسی در مورد سیاست‌ها انجام دهید و در آن از کارکنان بخواهید که سیاست‌ها رویه‌های جاری غیر ضروری و دست و پاگیر هستند را معرفی کنند.


12. اختیار را افزایش دهید: اعتماد خود را به مهارت و قضاوت‌های کارکنان از طریق افزایش اختیار و قدرت تصمیم‌گیری نشان دهید.

 

 

فواید اعتماد


13. بپرسید و اعتماد کنید: پیشنهادات کارکنان خود را بپرسید و سپس به آن عمل کنید. اگر برنامه‌ای برای عمل کردن به آن را ندارید، نپرسید. اگر نمی‌توان پیشنهادات را انجام داد، دلیلش را توضیح دهید.


14. تکرار کنید: سؤال بپرسید، یادداشت کنید، یادداشت‌ها را دوباره بخوانید و از او بپرسید که آیا کاملاً و دقیقاً نگرانی او را درک کرده‌اید.


15. « نمی‌دانم »: وقتی که ما احساس می‌کنیم افراد در حال درست کردن جواب هستند، اعتبارشان را از دست می‌دهند و ما در مورد اینکه آیا می‌توانیم به چیزی که آنها می‌گویند اعتماد کنیم، شک می‌کنیم.


16. از آنها حمایت کنید: تصور کنید در یک جلسه فردی شروع می‌کند به صحبت کردن در موردکار یکی از افراد شما و تخریب کردن او. شاید باید بگویید: « فکر می‌کنم ناعادلانه قضاوت می‌کنید، اوهمیشه کارها را عالی انجام می‌دهد و من دلیلی نمی‌بینم که الان جور دیگری فکر کنم» یا « فعلاً بهتر است که این بحث را کنار بگذاریم تا اطلاعات بیشتری کسب کنیم». از کارکنان تان حمایت کنید و آنها نیز از شما حمایت خواهند کرد.


17. به کارکنان تان اعتماد کنید: صحبت‌های کارمندتان را بدون بررسی کردن آنها قبول کنید. نشان دهید اعتماد دارید که حرف‌های کارکنان تان درست است.


18. از جمله جادویی من به تو اعتماد دارم استفاده کنید: « من به تو اعتماد دارم که این کار را انجام می‌دهی و گرنه آن را به تو نمی‌دادم.»

ما در زندگی مان زیاد اعتماد می کنیم. اعتماد می کنیم که وقتی استارت می زنیم ماشین مان روشن شود؛ اعتماد می کنیم که دوست هایمان رازهایمان را نگه می دارند و... در حقیقت ما با اعتماد به صدها مساله زندگی می کنیم. اگر اعتماد نمی کردیم به دلیل نگرانی از کار می افتادیم.

متاسفانه در قرن اخیر اعتماد به شدت کاهش یافته است، اکثر کارکنان دیگر اعتقاد ندارند که کارفرمایان آن ها درست رفتار خواهند کرد و متعاقبا دلبستگی آن ها به سازمان ها کاهش یافته است.

اعتماد می تواند به طرق مختلف به دلبستگی کارکنان و در نهایت سودآوری سازمان کمک کند. همانطور که کارکنان اعتماد بالاتری را تجربه می کنند، احترام بیشتری برای سازمان و مدیرانشان قائل می شوند و وجود این اعتماد به خلاقیت و ابتکار و تلاش بالاتری می انجامد و نتایج فوق العاده ای را به دنبال خواهد داشت. 

شما چقدر در راستای تقویت اعتماد کارکنان تلاش می کنید؟ اگر به دنبال ایجاد دلبستگی کارکنان هستید با اعتماد شروع کنید.

منابع:

کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

 

اندازه گیری اثربخشی کارکنان

درمدل اندازه گیری اثربخشی کارکنان که توسط هی‌گروپ توسعه داده شده است، دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی  کارکنان، به صورت همزمان اندازه گیری می­شود. فلسفه این مدل بر این مبناست که اما برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت شغلی کافی نیست بلکه ما نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی داریم که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند.

در طی تحقیقات همبستگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و شرکت‌هایی که کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری دارند. 

 

ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟

به ‌منظور سنجش اثربخشی کارکنان؛ سازمان‌ها نیاز به تحقیقی دارند که تحلیل جامعی از وضعیت موجود کارکنان را در دو بعد تعلق سازمانی و توانمندی کارکنان ارائه نماید، تا بتوانند با انجام اقدامات موثر و تعریف برنامه‌های بهبود، اثربخشی کارکنان و در نتیجه آن عملکرد سازمان را بهبود بخشند.

ما با استفاده از این مدل  اثربخشی کارکنان(تعلق سازمانیو توانمندی کارکنان) شما را ارزیابی نموده و با تعیین نقاط کلیدی نیاز به بهبود، اولویت های تمرکز سازمان به منظور افزلیش اثربخشی کارکنان را مشخص می نماییم. 

در مدل اندازه ­گیری اثربخشی کارکنان نیز آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی علاوه بر رویکردهای کمی، استفاده از تحلیل کیفی نیز مد نظر قرار می­گیرد تا عمق دیدگاه­ ها و نگرش­ های کارکنان به گوش مدیران سازمان رسانده شود.

 

 

مراحل اجرایی کار

 

 

اندازه گیری تعلق و اشتیاق سازمانی

تعلق سازمانی

حس تعلق سازمانی، حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید.اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می­کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟ چنین کارکنانی که گوهر کمیاب سازمان­ها هستند عاشق کارشان هستند، تحرک و خلاقیت ایجاد می کنند و احساس می­کنند مشارکتشان، به پیشرفت سازمان کمک می­کند.

بنابراین شناخت وضعیت تعلق کارکنان و بهبود آن بسیار برای مدیران تعیین کننده است. چون نیاز امروز سازمان‌ها کارکنانی مشتاق است است، کارکنانی  که سازمان خود را دوست دارند و جهت تحقق اهداف آن تلاش می‌کنند.

 

ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟

به ‌منظور پی بردن به مبزان تعلق کارکنان؛ سازمان‌ها نیاز به تحقیقی دارند که تحلیل جامعی از وضعیت موجود کارکنان را  ارائه نماید، تا بتوانند با انجام اقدامات موثر و تعریف برنامه‌های بهبود، تعلق کارکنان و در نتیجه آن عملکرد سازمان را بهبود بخشند.

در مدل اندازه­ گیری تعلق و اشتیاق سازمانی آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی علاوه بر رویکردهای کمی، استفاده از تحلیل کیفی نیز مد نظر قرار می­گیرد تا علل اصلی اشتیاق یا عدم اشتیاق کارکنان به گوش مدیران سازمان رسانده شود. و مدیران تلاش خود را بر نقاطی برای تغییر متمرکز نمایند که تعلق سازمانی را افزایش می­دهد.

 

 

 

مراحل اجرایی کار

 

اندازه گیری ماندگاری کارکنان

ترک خدمت کارکنان

ترک خدمت به خروج دائمی فرد از سازمان اشاره دارد. ترک خدمت بالا به خصوص ترک خدمت نیروهای کلیدی سازمان یک بیماری است که باید توسط پزشکان سازمانی مورد معالجه قرار بگیرد. بنابراین میزان تمایل کارکنان به ترک خدمت موضوع جدی است که می بایست اندازه گیری شده و پیش از اتفاق افتادن، راهکارهای مناسبی برای کاهش آن طراحی و اجرایی شود.

در این پروژه با نظرسنجی از کارکنان میزان تمایل به ترک خدمت و دلایل آن برای سازمان آشکار شده و اقدامات پیشگیرانه و اولویت های بهبود برای کاهش آن طراحی می شود.

در مدل اندازه­ گیری ماندگاری کارکنان آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی علاوه بر رویکردهای کمی، استفاده از تحلیل کیفی نیز مد نظر قرار می­گیرد تا علل اصلی تمایل به ترک خدمت کارکنان برای مدیران آشکار شده و مدیران به عمق دیدگاه های و برداشت های کارکنان پی ببرند.

 

 

 

 مراحل اجرایی کار

 

به کارم دلبسته‌ام یا به سازمانم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در مقالات دلبستگی اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی گفتیم که دلبستگی(تعلق/ اشتیاق) ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. دلبستگی بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد و به سودآوری سازمان کمک کند.

این تعریف از دلبستگی میان چهار حوزه شغل، سازمان، مدیر و همکار تفاوت قائل می‌شود، بر اساس نظریات متعدد در خصوص دلبستگی و در تعریف کارمند دلبسته دو عامل شغل و سازمان مهم‌تر به نظر می رسد، دلبستگی به شغل یعنی من به عنوان یک کارمند چقدر به شغل و یا حرفه‌ام دلبسته ام؟ و منظور از دلبستگی به سازمان سطح و میزان دلبستگی کارکنان به سازمانی است که در آن کار می‌کنند. اگر کارکنان فقط به شغل یا حرفه خود دلبسته باشند، هیچگاه با اهداف و استراتژی‌های سازمان همراستا نخواهند شد. به همین ترتیب، اگر کارکنان فقط به سازمان خود دلبسته باشند و نه به کارشان، با اهداف سازمان همراستا هستند ولی کارشان را به درستی انجام نخواهند داد و تلاش ایشان در انجام وظایف، سبب گسستگی بین کار و سازمان می‌شود.


آگاهی از هر دو بعد دلبستگی(کار یا سازمان)می تواند حاوی اطلاعات ارزشمندی برای مدیران سازمانی باشد که با بهره‌گیری از ارزیابی دلبستگی سازمانی، بدانند چه نسبتی از نیروی کار هم به سازمان و هم به کارشان دلبسته‌اند و چه نسبتی از نیروی کار صرفا به سازمان یا فقط به کارشان دلبستگی دارند.
یکی از مدل‌های مورد استفاده برای درک بهتر این موضوع و کمک به سازمان‌ها برای ایجاد دلبستگی در سازمان مدل دلبستگی دو بخشی است که در این مقاله به معرفی آن می‌پردازم.


مدل دلبستگی دو بخشی

مدل دلبستگی دو بخشی
مدل دلبستگی دو بخشی


بر اساس این مدل، داشتن کارکنان دلبسته زمانی اتفاق می‌افتد که قلب و ذهن آن‌ها در کار و در سازمان درگیر باشد. هر بخش از مدل با استفاده از چهار مولفه غرور، تعهد، رضایت و حمایت اندازه‌گیری می‌شود. این مدل بیان می‌کند که کارکنان دلبسته دارای ویژگی‌های زیر هستند:


* رضایت از کار کنونی و سازمان خود
* تعهد نسبت به انجام درست کارها و موفقیت سازمان
* غرور و افتخار به سازمان و کاری که انجام می‌دهند
* تمایل به گفتار مثبت درباره کار و سازمان خود


چهار مولفه مدل، جنبه های احساسی و رفتاری دلبستگی را توصیف می‌نماید. هنگامی که افراد تجربهخود در خصوص کار و سازمان را به شکل مثبتی ارزیابی می‌کنند، آن‌ها بیشتر به این می‌مانند که نه تنها احساس رضایت، تعهد و غرور دارند، بلکه از سازمان خود پشتیبانی نموده و اقدام و رفتار این افراد دلبسته، سبب افزایش عملکرد کاری و سازمانی می‌گردد.
بر اساس میزان دلبستگی کارکنان به کار و سازمان می‌توان کارکنان را در چهار گروه مطابق ماتریس زیر دسته بندی کرد.

ماتریس دلبستگی به کار یا سازمان
ماتریس دلبستگی به کار یا سازمان


دسته اولکارکنان غیر دلبسته هستند که نه به کار و نه به سازمان دلبسته‌اند و تقریبا 50 درصد کارکنان در هر سازمان را شامل می‌شوند. این افراد عملکرد پایینی دارند و سازمان را ترک می‌کنند، هر چند در صورت باقی ماندن در سازمان، هم غیر اثربخش عمل می کنند.


دسته دوم کارکنانی هستند که به سازمان دلبسته بوده ولی به کار خود دلبستگی ندارند و حدود 9 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد نیز عملکرد پایینی داشته و احتمالا سازمان را ترک می‌کنند، شناخت شغل متناسب برای این دسته و جابجایی شغلی می تواند به عملکرد بالاتر این دسته کمک کند.


دسته سومکارکنانی هستند که به کار خود دلبسته‌اند ولی به سازمان دلبستگی ندارند و حدود 7 درصد هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی دارند ولی در اولین فرصت ممکن سازمان را ترک می‌کنند.


اما دسته چهارمکارکنانی هستند که هم به کار و هم به سازمان دلبستگی دارند و حدود 34 درصد افراد در هر سازمان را تشکیل می‌دهند. این افراد عملکرد بالایی داشته و در سازمان باقی می‌مانند. شرکت‌ها باید با تمرکز بر تامین نیاز این افراد و استراتژی‌های نگهداشت، بهره وری و عملکرد را در سازمان خویش افزایش دهند.

 

سخن آخر این که کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر "انرژی"، "شور" و "تعهد" را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود. به همین دلیل است که مفهوم دلبستگی طی دهه اخیر به یکی از مهمترین موضوعات مدیریت تبدیل شده است، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند.

بنابراین تمرکز ما به عنوان مدیران سازمان روی شناخت میزان دلبستگی کارکنان و تلاش برای بهبود آن دستاوردهای بسیار ارزشمندی را به دنبال خواهد داشت.

 

منابع: 

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

راه حل ارتقای انگیزش و اشتیاق سازمانی

پرسشنامه گالوپ در اندازه گیری تعلق سازمانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

تعلق سازمانی(engagement) یکی از نگرش‏ های بسیار مهم در رفتار سازمانی است که در مقالات دلبستگی اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی مفصل به آن پرداختیم و گفتیم تعلق یا اشتیاق یا دلبستگی سازمانی حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید. اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟

 

تعلق بیشتر کارکنان با بهره وری بیشتر، سودآوری بالاتر، محصول باکیفیت‌تر و کاهش نرخ خروج همراه است. این تاثیرات تعلق سازمانی را به یکی از داغ ترین موضوعات مدیریت تبدیل کرده است و توجه جدی ما را به عنوان متولیان و متخصصان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها می‌طلبد.


اولین گام در ایجاد بهبود تعلق سازمانی اندازه گیری وضع موجود سازمان است، یکی از بهترین ابزارها برای این امر پرسشنامه گالوپ است. گالوپ (Gallup) یک شرکت مشاوره مدیریتی و از معتبرترین موسسات نظرسنجی در جهان است.
مدل جهانی دلبستگی گالوپ با جامعه آماری میلیون نفری از شاغلان سراسر دنیا و بخصوص آمریکا، منبع مناسبی برای برای مقایسه وضعیت تعلق سازمانی کارکنان شرکت با نُرم جهانی است.
مطابق آخرین یافته‌های منتشر شده توسط گالوپ در سال 2018، 34% کارکنان آمریکایی به کار و سازمان خود تعلق دارند، در نمودار زیر روند تعلق کارکنان در آمریکا نمایش داده شده است.

 

نمودار روند تعلق سازمانی
نمودار روند تعلق سازمانی


در مدل ارائه شده توسط گالوپ روی 4 عامل مرتبط با تعلق سازمانی تاکید شده است:

 

 

مدل گالوپ
مدل گالوپ


اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان
وقتی کارکنان نمی‏دانند چه انتظاری داریم آیا می‏دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان (شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تامین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.


دوم: مشارکت داشتن
مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایده‏های آن‏ها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم سازی‌ها و تصمیم گیری‌ها مشارکت کند.


سوم: تناسب بین شخص و شغل
تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسبترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگی‏ها، علاقمندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.


چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت
داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آنها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند.


گالوپ این 4 عامل در قالب یک پرسشنامه 12 سئوالی وضعیت موجود دلبستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است، در ادامه این پرسشنامه نمایش داده شده است.

 

 

پرسشنامه تعلق سازمانی گالوپ
مجدد سوالات بالا را مرور بفرمایید.

تعجب نکردید؟
اثری از پول در سوالات بالا مشاهده نمی‏ شود، البته این موضوع به این معنا نیست که حقوق و مزایا و منافع مادی در سازمان مهم نیست، اتفاقا بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر رضایت شغلی دارد اما باعث دلبستگی و تعلق کارکنان نمی‏ شود، ایجاد دلبستگی کارکنان را می‌بایست در حوزه های دیگری از جنس رشد، مشارکت، معنا، شفافیت، تناسب و... جستجو کنیم که در این میان مدیران مستقیم کارکنان بیشترین نقش را در ایجاد تعلق و یا از بین بردن آن دارند.

سخن آخر این که شرکت‌هایی که کارکنان را دلبسته می‌کنند، از یک مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به سازمان‌هایی که سیاست ها، فرهنگ ها و فعالیت های دارند که دلبستگی را تضعیف می کند، برخوردارند.

چرا شما برای درمانی که چند برابر سود به شما خواهد رساند سرمایه گذاری نکنید؟
منابع:
www.gallup.com
آموخته هایی از دکتر ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

تجربه کارکنان(قسمت چهارم): تفاوت بین رضایت کارکنان، تعلق کارکنان و تجربه کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و... از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است، وقتی ازتجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.


از رضایت کارکنان شروع می کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.


از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.


در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر "انرژی"، "شور" و "تعهد" را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.


نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

رابطه بین رضایت و تعلق کارکنان
رضایت و تعلق کارکنان


حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنانگفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این رویکرد آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.


در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.
سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند، با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.


منابع: https://www.decision-wise.com/

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

نگرش سنجی کارکنان

 

 

تمرین هایی برای درک کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

*ساعت 4 بعدازظهر چهارشنبه، یک مشتری از من خواست که یک گزارش را دوباره و خیلی سریع تهیه کنم. این کار حدود 3 ساعت طول می‌کشید. من برنامه داشتم حدود ساعت 5 با نامزدم بیروم بروم. مدیرم مکالمه من را شنید و پیش من آمد و پرسید که چه اتفاقی افتاده است. از من خواست که تا ساعت 5 هر چه می‌توانم انجام دهم و بعد از آن او می‌ماند و کار را تمام می‌کند. خیلی خوشحال شدم.

*همسر من شغلش را از دست داد و مدیرم به من پیشنهاد داد که یک نوبت بیشتر سرکار بمانم. این مساله خیلی به ما کمک کرد.

*دختر من ذات الریه گرفته بود و باید یک هفته تمام در خانه استراحت می‌کرد من هم تنها بودم و حمایتی نداشتم، مدیرم شرایطی فراهم کرد که بتوانم در منزل با لب تاپ و از طریق ایمیل کارهایم را پیش ببرم.

*هر وقت مدیرم را می‌بینم صدای زنگ تلفن همراهش را قطع می‌کند و تلفن دفتر را هم روی پیام‌گیر قرار می‌دهد. مدیر قبلی من موقع صحبت کردن با من به همه تلفن‌هایش جواب می‌داد و مرتب با تلفن همراهش کار می‌کرد. چقدر فرق می‌کند که بدانی رئیس تو واقعا می‌خواهد حرف‌های تو را بشنود و به تو احترام می‌گذارد.

این‌ها مثال‌هایی از درک کارکنان در سازمان است. درک کارکنان یکی از سریع‌ترین، راحت‌ترین و اثربخش‌ترین راه‌های افزایش دلبستگی کارکنان است. درک دیگران به نگران آن‌ها بودن و رفتار باملاحظه با آن‌ها اشاره دارد و در گفته ها، تصمیمات، و رفتارهای فرد دیده می‌شود.

درک دیگران چیزی بیشتر از برخورد مودبانه است که معمولا در یک سری رفتارهای عمومی مثل نگه داشتن در و گفتن "لطفا"، "ممنونم" و "ببخشید" دیده می‌شود. درک ملاحظه دیگران و توجه به آن‌هاست، به قول خانم مری اش همه انسان‌ها گردنبند نامرئی به گردن دارند که روی آن نوشته شده کاری کنید که احساس کنم آدم مهمی هستم.

 جان ماکسول

 

تمرین‌هایی برای درک کارکنان

کارکنان‌تان را بشناسید.

هر چه بیشتر از یک نفر بدانید، فرصت بیشتری برای درک او خواهید داشت. با ذخیره کردن زمان تولد کارکنان و زمان ورود آنها به شرکت شروع کنید، بعد هر اطلاعی را که از او و اعضای خانواده‌اش می‌فهمید، مثل نام و سن فرزندان، ذخیره کنید. هر آنچه را از علایق و سرگرمی‌های او می‌دانید ضبط کنید.

فعالیت‌های مربوط به جلسات

*سیاستی در جلسات ایجاد کنید که همۀ ابزارهای ارتباطی در هنگام جلسه یا خاموش باشند یا در حال سکوت. افرادی که منتظر تماس اضطراری هستند در ابتدای جلسه این مسأله را به دیگران اطلاع دهند.

*همۀ جلسات را در زمان مشخص شده شروع کرده و تمام کنید، یا حتی بهتر است زودتر تمام کنید.

*در جلسۀ بعدی گروهی، از کارکنان‌تان بخواهید که پیشنهاداتی برای کوتاه کردن و حذف جلسات اضافی یا محدود کردن شرکت‌کنندگان ارائه دهند.

*مطمئن شوید که فرآیند جلسات به شکلی است که همۀ افراد شنیده می‌شوند و عده‌ای خاص در جلسات غالب نمی‌شوند. مثلاً وقتی پرسشی مطرح می‌شود، همۀ افراد باید فرصت بیان نظراتشان را داشته باشند. تسهیل کنندۀ جلسه باید کسانی که می‌خواهند در جلسه غایب شوند را مدیریت کند

*با درخواست تکرار صحبت‌ها و یادداشت کردن آنها روی وایت بورد، مطمئن شوید که نکات همه را به طور کامل می‌فهمید.

*مطمئن باشیدکه هنگام صحبت با همۀ اعضا تماس چشمی‌دارید.

بازخورد آخر هفته

 هر یک هفته در میان آخر هفته یک برنامه صبحانه با رئیس یا ناهار با مدیران داشته باشید، هدف این است که کارکنان نگرانی‌ها، افکار، و ایده‌هایشان را مطرح کنند. مدیر گوش می‌دهد، سوال می‌پرسد و نکات را یادداشت می‌کند و درخصوص اقدامات انجام شده به کارکنان فیدبک می‌دهد.

یک به یک

 از طریق ایمیل یا اطلاعیه به اعضای سازمان بگویید که علاقمندید با تک تک کارکنان حدود سی دقیقه صحبتی داشته باشید که نگرانی‌ها و مشکلات آن‌ها را بشنوید. در طول جلسه گوش کنید، سوال بپرسید و چیزهایی را که شنیده‌اید تکرار کنید که نشان بدهید دغدغه‌های آن‌ها را کاملا فهمیده‌اید.

روزهای خاص را جشن بگیرید

 در تقویم خودتان روز تولد کارکنان و سالگرد وقایع مهم را یادداشت کنید و با یک کارت پستال یا نوشته شخصی نشان دهید که آن‌ها را به یاد دارید.

 استراحت آخر هفته

 این را به یک سیاست سازمان تبدیل کنید که هیچکس بعداز ظهر چهارشنبه نباید جلسه‌ای تنظیم کند.

برنامۀ نوشیدنی گرم

 یک بعدازظهر، پیش یکی از کارکنانتان بروید و بگویید که می‌خواهید به نوشیدنی گرم دعوتش کنید و از او بخواهید سفارش دهد که چه می‌نوشد. این نوشیدنی به حساب شماست.

سفارش شام

 اگر کارکنان شما تا دیروقت کار می‌کنند، برای آن‌ها شام سفارش دهید.

برنامه منعطف

 به دنبال راه‌هایی بگردید که به برنامه کاری کارکنان انعطاف بدهد، از جمله کار در خانه، به جز شغل‌هایی که حضور فیزیکی برای انجام آن لازم است، سایر کارکنان می‌توانند 20 درصد از زمان کاریشان را خودشان برنامه ریزی کنند. هر چقدر انعطاف بیشتری به کارکنان بدهید، احساس احترام بیشتری خواهند داشت.

در اخبار

 مقاله‌ای را از روزنامه یا مجله‌ای که فکر می‌کنید مورد علاقه کارکنان شماست را جدا کرده و آن را با یک نوشته کوتاه روی میز آن ها قرار دهید: فکر کردم ممکن است برای تو جالب باشد.

فضای شخصی کار

 افراد را تشویق کنید که فضای کارشان را شخصی کنند. شما هم این کار را با مثلا نصب عکس های خانوادگی مشخص کنید. این کار باعث می شود افراد یکدیگر را بهتر بشناسند. این کار به افراد در شرایط آزاردهنده و ناامید کننده آرامش می‌بخشد.

 

توجه کنید که درک دیگران معمولاً هزینه خاصی ندارد و در عین حال، باعث وفاداری کارکنان شما می‌شود. وفاداری نیز، کاهش غیبت، کاهش تأخیر و کاهش خروج از کار را به دنبال دارد. متأسفانه کسانی که اهمیت درک کارکنان در ایجاد دلبستگی آنها را در نظر نمی‌گیرند، معمولاً همان کسانی هستند که نسبت به دیگران احساس هم دردی کمتری دارند.

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول

چرا قدردانی نمی کنیم؟(قسمت دوم)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

 

شیوه های ساده قدردانی از کارکنان

در بخش اول این مقالهدر خصوص اهمیت قدردانی از کارکنان و تاثیر شگفت آور آن در ایجاد دلبستگی سازمانی گفتگو کردیم، در بخش دوم این مقاله قصد دارم در خصوص برخی شیوه های ساده اما بسیار کاربردی قدردانی از کارکنان با شما مطالبی را به اشتراک گذارم، اما قبل از مطرح کردن این روش ها ذکر این نکته حائز اهمیت است که لزوما همه روش ها در خصوص همه کارکنان اثربخش نیست، قدردانی هنگامی موثرتر است که فردی، با معنا برای آن شخص، ویژه و بجا باشد. برخی از کارکنان تشویق و تحسینی بی سروصدا و برخی دیگر تشویقی پرهیاهو در برابر همکاران را ترجیح می دهند.

بنابراین آن چه روشن است این که راهکار مناسب همگانی برای تشویق وجود ندارد و تشویق های اجباری و نادرست نیز به طور حتم تاثیر مثبتی نخواهند داشت. گاهی وقت ها، تشویقی که شما فکر می کنید می تواند الهام بخش باشد، در بدترین شکل خود نتیجه معکوس می دهد.

با در نظر گرفتن این مقدمه مهم، بعضی از شیوه های قدردانی از کارکنان را با هم مرور می کنیم. مطمئن هستم با کمی صرف زمان و اندکی چاشنی خلاقیت، شما می توانید راهکارهای بیشتری را به این فهرست اضافه کنید.

یادداشت دست نویس یا پیام الکترونیکی

تا حالا شده که به میز خود بازگردید و کاغذ یادداشت زرد رنگی روی میز ببینید؟ کاغذ یادداشتی که رئیس شما روی آن نوشته: « کارت عالی بود!».

به این مثال توجه کنید: علی کارمند بخش خدمات مشتریان یک شرکت خدماتی است، در یکی از مکالمات تلفنی با مشتریان موفق به متقاعد سازی مشتری ناراضی از تاخیر در دریافت سفارشش شده است، بعد از صرف ناهار زمانی که به میز کاری خود بر می گردد با کاغذ یادداشتی مواجه می شود:

 

 

تو امروز کار متفاوتی انجام دادی و کاری کردی که روز مشتری آسان تر بگذرد، چشمان علی پیام را دنبال می کند، جایی که رئیس او به طور دقیق آن چه که او در مورد مجاب کردن مشتری انجام داده، شرح داده بود، علی همچنان که این پیام را می خواند، لبخندی گشاده بر لبانش شگفته شد، با وجود خستگی ناشی از یک روز کار سخت که طی آن از طرف مشتریان زیادی تحت فشار قرار گرفته بود این پیام او را سرحال آورد.

کارکنان ممکن است برای حقوق سرکار حاضر شوند ولی کاغذهای یاداشت زردرنگ بسیار با ارزش تر از حقوق اند. این کاغذها هستند که تلاش آیندۀ کارکنان را نتیجه می‌دهند. قدردانی به شکل نوشته از ارزش خاصی برخوردار است زیرا ماندگار است و دریافت کننده می تواند بارها و بارها آن را مرور کند.

 

رساندن تشویق ها به گوش دیگران

این روش شیوه مناسبی است برای افرادی که نیاز به دیده شدن از جانب دیگران برای آن ها اولویت دارد می توانیددر يك مراسم قدرداني با تقديم گلهاي يك دسته گل به تفكيك از موفقيت هاي وي تشكر كنيد؛ به فرد مجسمه كوچكي بدهيد كه تشكر و قدرداني شما به نحوي روي آن حك شده باشد؛ تابلو نقاشی از خانواده وی به او هدیه کنید یا به طور مثال براي كاركنان برتر، مراسم تفريحي اعطاي مدال را برنامه ريزي كنيد.

 

برگزاری جلسات ارائه دستاوردهای کاری

جلسات ماهانه تدارک ببینید و طی آن برترین دستاوردهای کارکنان طی آن دوره را شرح دهید، دقت کنید دستاوردها کاملا با ذکر جزئیات طرح شود، همچنین می توانید طی جلسات مشترک ماهانه با کارکنان، از هر یک از ان ها بخواهید یک فیدبک مثبت به یکی از همکاران خود بدهد. از آن ها بخواهید فیدبک کاملا شفاف و با ذکر جزئیات و تاثیرات آن باشد و از کلی گویی پرهیز شود.

 

بهبود شرایط کاری

به طور مثال كيفيت محيط كار او را با نو كردن صندلي يا تجهيزات كامپيوتر بهبود دهید، اگر مي خواهد كه با هواپيما سفر كند، بليط او را از معمولي به درجه يك تغيير دهيد و به او توضيح دهيد كه به چه دليلي اين كار را انجام داده ايد؛
اگر قرار است كه براي مأموريت به شهر آرامي برويد، براي او يك روز استراحت، در آنجا را در نظر بگيريد.
 
 
مشارکت دادن خانواده کارکنان در قدردانی
 
هراز چند گاهی می توان با مشارکت دادن خانواده کارکنان در قدردانی یا ارائه پاداش، احساس بسیار خوبی آمیخته به احترام در کارکنان ایجاد کرد؛ به طور مثالدر روز تولد فرزند او، كتابي به عنوان هديه برايش بفرستيد پشت جلد آن را با نوشتن این جمله امضا کنید پدر یا مادر تو در این جا خیلی عالیست.
 
با وجود ساده بودن شیوه های قدردانی از کارکنان در بیشتر محیط های کاری کمبود آن به شدت احساس می شود، شاید در فرهنگی رشد کرده ایم که در آن آسان تر است به مردم اشتباهاتشان را گوشزد کنند تا این که آن ها را به خاطر موفقیت هایی کهبه دست آورده اند مورد تحسین قرار دهند.

اما حقیقت این است که مچ گیری و تأکید بر رفتارهای نامناسب، غر زدن است و علاوه بر اینکه ناراحت کننده است، ناکارآمد نیز هست. پس همین امروز شروع کنید، تلاش کنید که هر ماه دست کم پنج بار از کارکنانتان قدردانی کنید، فراموش نکنید که فردی سازی قدردانی ها، قدردانی شما را باارزش تر می سازد و آن چه که ما امروز در مورد دیگران مورد تحسین قرار می دهیم به آن ها کمک می کند تا هویت و موفقیت آینده شان را شکل دهند.

منابع:

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ پاول مارسیانو

کتاب روان شناسی عزت نفس/ ناتانیل براندن

کتاب سطل شما چقدر پر است/ تام راث

فایل صوتی عزت نفس/ محمدرضا شعبانعلی

HBR

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

 

دلبستگی: اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی(قسمت اول)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 12 دقیقه


"من کارم را دوست دارم و می‌توانم در مورد آن با اشتیاق تمام صحبت کنم."
"احساس می‌کنم که هر روز در حال پیشرفت هستم و با تمام علاقه‌ام غرق در کار می‌شوم."
"شغلم مهیج و چالش برانگیز است و بیش از آنچه که از من توقع می‌رود رضایت دارم."
"انجام کارم برای من به منزله گذراندن ساعاتی خوش است و احساس می‌کنم که همیشه چیزهای جدید یاد می‌گیرم و به ندرت احساس خستگی یا کلافگی می‌کنم."
"کار من به من انرژی می‌دهد و از شروع کارم در هر روز لذت می‌برم."
"حتی اگر بعضی مواقع با مشکلاتی مواجه شوم، کارم را ادامه می‌دهم."


شنیدن جملات بالا از زبان کارکنان چقدر لذت بخش است، مدیران امروز آرزوی داشتن کارکنانی با خصوصیات فوق را دارند، در واقع ایجاد چنین احساسی در کارکنان یک رابطه برنده- برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما چه مفهومی چنین احساسی را در کارکنان ایجاد می‌کند؟ یک کلمه ساده: دلبستگی(Engagement)!اکسیری که راه حل جادویی حل بسیاری از مسائل مدیریت منابع انسانی سازمان هاست.

 

دلبستگی کارکنان
کارکنان دلبسته

دلبستگی(تعلق/ اشتیاق) ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. دلبستگی بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد،


کارکنان دلبسته زود می آیند و دیر می‌روند و اگر لازم باشد کار را به خانه می‌برند. بعد از ساعت اداری برای شما پیغام می‌گذارند که" داشتم به این فکر می‌کردم..." آنها در مورد موضوعات کوچک نگران هستند. اگر زباله ای روی زمین ببینند، برمیدارند؛ نه به این دلیل که کسی تماشا می‌کند بلکه به خاطر این که به محیط کاری خود افتخار می‌کنند. اگر مساله‌ای وجود داشته باشد، آن را حل می‌کنند و از آن چشم پوشی نمی‌کنند یا آن را رها نمی‌کنند. به کاری که انجام می‌دهند فکر می‌کنند و در طول این فرآیند ایده‌های جالبی خلق می‌کنند که کسب و کار شما را بهبود بخشد و مشتریان شما را خشنود کند. وقتی مخالف هستند، با احترام فراوان با شما و اعضای گروه شان بحث می‌کنند. با سرمایه سازمان مانند پول خود برخورد می‌کنند. به سازمان متعهد و در مهمانی‌ها و جلسات غیر‌رسمی سفیر موفقیت‌های سازمان هستند.
در مجموع، کارکنان با دلبستگی زیاد هر چه می‌توانند انجام می‌دهند تا سازمان را موفق کنند.


با توجه به مباحث بالا، کارکنان شما چقدر دلبسته کار هستند؟به چند سوال کوتاه زیر پاسخ دهید و میزان دلبستگی کارکنان سازمان خود را ارزیابی کنید.


آزمون ارزیابی دلبستگی کارکنان


هر یک از جملات زیر را بخوانید و مشخص کنید با استفاده از این مقیاس، کارکنان شما دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز یا به ندرت این رفتار سر می‌زند. ( 0 امتیاز)
ب: بعضی وقتها این چنین رفتار می‌شود. (1 امتیاز)
ج: مرتباً این رفتار سر می‌زند. (2 امتیاز)
د: همیشه یا اغلب این گونه رفتار می‌شود. (3 امتیاز)


امتیاز جواب‌های خودتان رادر جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
....... 1. کارکنان احساس مثبتی به کار خود دارند.
...... 2. کارکنان با غرور نسبت به سازمان صحبت می‌کنند.
...... 3. کارکنان تلاش هوشمندانه قابل توجهی از خود نشان می‌دهند.
...... 4. کارکنان برای اصلاح اشتباهات، ابتکار به خرج می‌دهند، حتی اگر این کار خارج از محدودۀ مسئولیت‌های طبیعی آنها باشد.
............... مجموع امتیازها


5- 0: شما در مورد دلبستگی کارکنان خود مشکل اساسی دارید. کارکنان شما خیلی کمتر از توان خود تلاش می‌کنند. این امتیاز نشان می‌دهد که مشکل مربوط به تعداد کمی از کارکنان نیست و عدم دلبستگی به کار به یک هنجار فرهنگی در سازمان شما تبدیل شده است.


10-6: اگر چه ممکن است همۀ کارکنان شما سطح متوسطی از دلبستگی داشته باشند، ولی محتمل‌تر است که برخی از کارکنان به کار دلبسته باشند و برخی دیگر نباشند. در کل، شما احتمالاً 50 درصد تلاشی که کارکنان تان می‌توانند انجام دهند را در اختیاردارید. این به این معنی است که شما میزان زیادی از سرمایۀ انسانی خود را بدون استفاده گذاشته‌اید. امتیاز در این محدوده در بهترین حالت بدین معنی است که شما در وضعیت موجود خواهید ماند.


11به بالا: تبریک، امتیاز شما نشان دهندۀ نیروی کار با دلبستگی زیاد است. فرهنگ سازمان شما به نوعی است که درگیری، وفاداری و فداکاری را تقویت می‌کند. کارکنان به طور کامل مشغول به کار هستند و تلاش داوطلبانه زیادی برای رسیدن به اهداف سازمان نشان می‌دهند. این نیروی کار دلبسته، مزیت رقابتی بزرگی برای شما است.


تجربه من در مشاوره به سازمان های کشورمان نشان می‌دهد که وضعیت دلبستگی در سازمان‌های ما چندان مطلوب نیست، البته این فقط مختص کشور ما نیست، بر اساس آخرین گزارشات منتشر شده توسط گالوپ، تنها 13درصد کارکنان در دنیا، تعلق سازمانی دارند که به نظر می‌رسد آمار وحشتناکی است.
نتایج تحقیقات متعدد نشان می‌دهد که بین دلبستگی به کار، غیبت کمتر، تمرکز و انگیزش بیشتر، کیفیت بالاتر، افزایش بهره‌وری و رضایت مشتریان ارتباط مثبت وجود دارد.


اما قبل از این که به عوامل ایجاد دلبستگی بپردازیم لطفا چند لحظه وقت بگذارید و افکار خود را در این مورد بنویسید، بنویسید دلبستگی برای شما چه معنایی دارد؟

 

من به شخصه وقتی به کارم دلبسته می‌شوم، روز برایم خیلی زود می‌گذرد. وقتی دلزده هستم معمولاً بی حوصله ام و به ساعت نگاه می‌کنم. وقتی دلبسته هستم، دوست دارم بیشتر پیش بروم و بیشتر ازخواسته‌های شغل کار کنم. و وقتی دلزده هستم تنها مواردی را انجام می‌دهم که لازم است برای انجام کار اتفاق بیافتد. وقتی به شدت به یک پروژه دلبسته ام، همیشه در حال فکر به آن هستم، درون یا بیرون کار؛ ولی وقتی دلبسته نیستم فقط در ساعات کاری به آن فکر می‌کنم. برای من، اینها برخی از نشانه‌هایی هستند که من را متوجه دلبستگی و دلزدگیم می‌کنند. برای شما نشانه‌های دلبستگی و یا دلزدگی نسبت به شغل و یا سازمانتان چیست؟



به این موضوع فکر کنید تا در قسمت بعدی در خصوص عوامل ایجاد دلبستگی کارکنان بیشتر صحبت کنیم.

منابع: 

کتاب کیمیای مدیریت/ دکترسید مهرداد هاشمی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در پروژه های نگرش سنجی کارکنان

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

دوره آموزشی چطور کارکنانی دلبسته داشته باشیم؟

دلبستگی: اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی(قسمت دوم)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

در بخش اول این مقاله در خصوص مفهوم دلبستگی و رفتارهای غالب کارکنان دلبسته صحبت کردیم، همچنین یک ارزیابی کلی از وضعیت دلبستگی کارکنان سازمانمان انجام دادیم، در قسمت دوم این مقاله، دنبال پاسخ این سوال هستیم که حال که این مفهوم را شناختیم، چگونه می‌توان آن را در بین کارکنان و سازمان ایجاد کرد و یا بهبود بخشید؟


دلبستگی خریدنی نیست! و قطعاً نمی‌توانید آن را با بخشنامه درخواست کنید. وقتی با بعضی مدیران در خصوص این مفهوم صحبت می کنم، فکر می‌کنند با برگزاری یک دوره آموزشی و یا یکسری فعالیت‌های دستوری از فردا همه کارکنان به سازمان ما دلبسته می‌شوند!

آقای پاول مارسیانو در کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد، به سراغ خبرگان حاضر در میان نیروی کار رفته و پس از تشریح مفهوم دلبستگی از آنان پرسیده چه دلایلی باعث می شود به کار خود دلبسته یا از آن دلزده شوند، لیست زیر پاسخ های این افراد است.

عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان


*زمانی که من به رئیس یا کارفرما احترام می‌گذارم؛ وقتی به اهداف سازمان یا پروژه احترام می‌گذارم؛ و زمانی که افراد دیگر با من با احترام برخورد می‌کنند.
*اعتماد به اینکه سرپرست از من حمایت می‌کند.
*احساس نقش داشتن در نتایج نهایی
*دانستن اینکه کاری که انجام می‌دم مهم است و می‌تواند منجر به بهبودی برای دیگران و کسب و کار شود.
*احساس غرور ازکاری که انجام می‌دهم.
*احساس توانمند شدن.
*یک سرپرست که به من اعتقاد دارد و می‌خواهد من رشد کنم.
*یک گروه از کار کردن با من لذت می‌برد و می‌خواهد من رشد کنم.
*آزادی در انجام وظایفم؛ و آگاهی از اینک مشارکت من تفاوتی را رقم خواهد زد.
*صداقت و اعتماد به مدیریت.
*وقتی مدیر مرا تکریم کند و بابت کارم برایم اعتبار قایل شود.
*احترام به نظرات من و اعتقاد به توانایی‌هایم.
*وقتی متوجه می‌شوم که کار چرا و چگونه مهم است.
*وقتی احساس کنم برای تعیین اهدافم حق نظر دادن دارم؛ و در مورد عملکردم از سرپرستم بازخورد منظم بگیرم.
*سرپرستی داشته باشم که احساس نکند باید دایم مواظب من باشد.
*فرصت یادگیری موارد جدید در کارم باشد؛ و کارهای مورد علاقه ام به من تخصیص داده شود.
*داشتن اهداف شفاف
*داشتن فرصت‌های رشد در سازمان
*وقتی احساس کنم در هر صورت من یک بخش سازمان هستم، به من نیاز هست و کار من ارزشمند است.
*وقتی این آزادی را داشته باشم که چگونه به اهدافم برسم.
*احترام دو طرفه و همه گیر در میان همکاران.

 

اهمیت دلبستگی کارکنان


اما در مقابل کارمند دلزده چگونه فکر و رفتار می کند؟

دائم می‌گویند: « اهمیت نمی‌دهم.» به مغز و قلب خود اجازۀ ورود به کار را نمی‌دهند. به کار خود افتخار نمی‌کنند و می‌خواهند کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند. معمولاً به فعالیت‌هایی مشغول می‌شوند که به طور فعال از سرزندگی سازمان شما می‌کاهد. احتمالاً آگاهانه مانع کار می‌شوند و یا اطلاعات غیر دقیق به مشتریان و اعضای گروه می‌دهند. همیشه دربارۀ اعضای تیم، سرپرست خود، رهبران سازمان و سازمان، بدگویی می‌کنند. و برای فرهنگ سازمان مانند سیب‌های فاسد، و سمی هستند.

 

لطفا یک بار دیگر با دقت لیست عوامل ایجاد دلبستگی از زبان کارکنان را بخوانید، عجیب نیست که پول در بین جواب ها نیست؟ پول در شکل گیری رضایت کارکنان نقش موثری دارد اما در ایجاد دلبستگی در آن‌ها خیر(در صورت علاقمندی به دریافت تفاوت این دو مفهوم این مقاله را مطالعه فرمایید). بیشتر عوامل ایجاد دلبستگی در کارکنان  غیرمادی و از جنس تعامل و رفتار بین مدیران و سرپرستان با کارکنان است، که می توان با یک عزم راسخ سازمانی و تمرینات مدیریتی آن ایجاد کرد و بهبود بخشید.

منابع: 

کتاب کیمیای مدیریت/ دکترسید مهرداد هاشمی

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در پروژه های نگرش سنجی کارکنان

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

دوره آموزشی چطور کارکنانی دلبسته داشته باشیم؟

قانون 30 ثانیه در قدردانی از کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

داشتم کتاب دلی بدست آور جان ماکسول را ورق می‌زدم، به قانون جالبی رسیدم که فکر کردم چقدر می‌تواند در عین سادگی برای مدیران سازمان‌های ما راهگشا باشد.

قانون 30 ثانیه در قدردانی از کارکنان

این قانون در یک جمله ساده خلاصه می‌شود: در 30 ثانیه‌ی اول صحبت با هر کس سخنی تشویق آمیز به او بگویید.

مدیری را تصور کنید که با ورود به جمع همکاران هر یک از آن‌ها را با جملات زیر مورد تشویق قرار می‌دهد:

" داوود، شنیدم در جلسه صبح امروز شیرین کاشتی."

"علی، راهنمایی تو خیلی به دردم خورد."

"کاوه، آمار ماه اردیبهشتت را دیدم، کاری که تو کردی از هیچ کس بر نمی‌آید."

"احسان، خوشحالم که رنج سفر را هموار کردی تا امروز دور هم باشیم. می‌دونم که نظر تو بحث امروز ما را پربار خواهد کرد."  

وقتی انسان ها به یکدیگر می‌رسند سعی می‌کنند که خود را خوب جلوه دهند. جان کلام، در قاعده‌ی 30 ثانیه این است که جریان را معکوس کنیم. یعنی وقتی به کسی می‌رسیم به جای این که خود را خوب جلوه دهیم، راهی بیابیم که او خوب جلوه نماید.

قانون 30 ثانیه بر سه پایه استوار است: توجه، تایید و تقدیر


قدردانی از کارکنان
قانون سی ثانیه

همه‌ی انسان‌ها به سخنی لطیف، به تعارفی زیبا که شعله‌ی امید در دلشان برافروزد نیاز دارند، همه انسان‌ها اگر از ما توجه و تایید و تقدیر ببینند احساس خوبی پیدا می‌کنند و بهتر عمل می‌کنند.

ماکسول در این کتاب می‌گوید" هر روز پیش از دیدار مردم، در ذهن خود دنبال جمله‌ای تشویق آمیز می‌گردم تا در روبه رو شدن بر زبان آورم. چه بسا برای کاری که برای من یا یکی از دوستان من کرده‌اند از آن‌ها تشکر می‌کنم. یا شاید به توفیقی که به دست آورده باشند اشاره نمایم، یا از خوی و خصال پسندیده‌شان سخن بگویم، کار دشواری نیست اندکی زمان می‌برد و کوشش و انضباط می‌طلبد."

تاثیر چنین قدردانی‌هایی را به کرات در جلساتی که با کارکنان سازمان‌های مختلف دارم دیده‌ام، وقتی که از افراد می‌خواهم ویژگی‌های تاثیرگذارترین مدیری که تا الان داشته‌اند را فهرست کنند، همواره مدیرانی که با قدردانی کلامی افراد را مورد تمجید قرار داده‌اند، در ذهن کارکنان ماندگار شده‌اند، به گونه‌ای که کارکنان حتی کلمه‌ای از جمله تحسین‌آمیزی که از این مدیران شنیده‌اند را طی زمان فراموش نکرده‌اند.علاوه بر این چنین شیوه‌های انسان‌ها را بر می‌انگیزاند که همه تاب و توان خویش در راستای موفقت سازمان و مدیرشان ا به کار اندازند.

شاید شما هم این وضعیت را به شم خویش دریافته باشید. مگر نه است که وقتی مورد تحسین قرار می‌گیرید نیروی بیشتری در خود احساس می‌کنید و آن گاه که مورد انتقاد قرار می‌گیرید افسرده خاطر می‌شوید؟

جالب آن که این موضوع در مورد کودکان نیز به اثبات رسیده است، روان شناسی به نام هنری گدارد با ابزاری که ارگوگراف می‌نامید درباره‌ی میزان انرژی کودکان به مطالعه پرداخت، یافته‌های او خیره کننده بود، او دریافت که وقتی بچه‌ها کلمه‌ای تحسین آمیز می‌شنیدند شاهنگ ارگوگراف بی‌درنگ بالا می‌رفت که نشانه‌ای از افزایش سطح انرژی آن‌ها بود. اما وقتی از بچه‌ها انتقاد می‌شد یا سرکوفت زده می‌شدند، ارگوگراف نشان می‌داد که نیروی بدنی شان بلافاصله کاهش می‌یابد.

 

 برای پیاده سازی قانون 30 ثانیه:

*درصدد بالا بردن و نیک جلوه دادن خود نباشید. به جای آن در صدد نیک جلوه دادن دیگران باشید.

*از خود بپرسید: چه کلام مثبت و تشویق‌آمیزی دارم که به کارکنانم بگویم؟

*همین امروز از توجه، تایید و تقدیر از کارکنانتان دریغ نورزید.

*در 30 ثانیه آغاز گفت و شنود جمله‌ای تحسین‌آمیز به زبان آرید.

بکارگیری این قانون ساده در محل کار را تجربه کنید و یادتان نرود:

کسانی که بر قدر ما می‌افزایند ما را به سوی خود می‌کشند، و کسانی که از قدر ما می‌کاهند ما را از خود می‌رانند.

منابع: 

کتاب دلی بدست آور/ جان ماکسول

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

معرفی مدل هی گروپ در اندازه گیری اثربخشی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

سیستم‌های نظرسنجی قدیمی، مورد استفاده بسیاری از سازمان‌ها، فقط روی رضایت شغلی کارکنان کار می‌کنند، اما سوالی که وجود دارد این است که آیا اندازه‌گیری رضایت کارکنان به تنهایی کافی است؟ آیا به فرض تامین رضایت کارکنان می‌توانیم مطمئن باشیم که آن‌ها عملکرد مناسبی دارند؟

نتایج تحقیقات نشان می دهد که، برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت کافی نیست بلکه ما نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی داریم که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند. در حقیقت رضایت شغلی نیز مانند سایر حوزه‌های مدیریت منابع انسانی، طی سال‌های متمادی دستخوش تحولاتی شده است. 

در راستای این تغییرات  یکی از مدل‌هایی که طی دهه های اخیر وارد ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است مدل هی‌گروپ در اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان سازمان می‌باشد، وجه تمایز این مدل، در نگاه آن به اثربخشی کارکنان از دو جنبه تعلق و توانمندی است؛ منطق این مدل بر این مبناست که سازمان‌های زیادی در دنیا در زمینه افزایش تعلق کارکنان اقدام می‌نمایند، اما با افزایش تعلق کارکنان به تنهایی نمی‌توان انتظار بالاترین عملکرد را داشت، نیاز امروز سازمان‌ها کارکنانی اثربخش است یعنی کارکنانی که علاوه بر تعلق توانمند هستند و  در جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می‌نمایند.

 مدل هی گروپ

در مدل اندازه گیری اثربخشی کارکنان که توسط هی‌گروپ توسعه داده شده است، دو متغیر اصلی تعلق سازمانی و توانمندی  کارکنان، هر کدام شامل 6 متغیر زیر مجموعه هستند که بر این دو متغیر تاثیرگذار هستند. در طی تحقیقات همبستگی بین کارکنان اثربخش و سه مولفه، بازدهی مالی، رضایت مشتریان و بازدهی کارکنان در حد بالایی ارزیابی شده است و شرکت‌هایی که کارکنان به دردبخورتری دارند در این سه مولفه عملکرد بهتری دارند. مدل اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان در شکل زیر نمایش داده شده است.

مدل هی گروپ در اثربخشی کارکنان
مدل هی گروپ

تعلق سازمانی(دلبستگی) چیست؟
تعلق سازمانی یعنی کارکنان مشتاقانه در جهت تحقق اهداف سازمانی تلاش می‌کنند و شامل دو فاکتور زیر است:


تعهد:کارکنان از کارکردن در سازمان احساس غرور می‌کنند وتمایل به ماندن در سازمان دارند.
تلاش آگاهانه: کارکنان از تلاش بیش از حد وظایف تعریف شده برای سازمانشان دریغ نمی‌کنند.

توانمندی چیست؟
کارکنان زمانی توانمند می‌شوندکه شغل و محیط کار، از آن‌ها حمایت لازم را به عمل آورد به گونه‌ای که به افرادی بهره‌ور برای سازمان تبدیل شوند. توانمندی شامل دو فاکتور است:


میدان دادن به کارکنان: شغل چالشی و جذاب که امکان بکارگیری توانایی‌ها و مهارت‌های کارکنان را می‌دهد.
محیط حمایت شده: محیط کار مناسب و حمایتگر، بگونه‌ای که کارکنان بتوانند قابلیت‌های خود را بروز دهند.

بر اساس این که وضعیت تعلق و توانمندی کارکنان در سازمان ما چگونه ارزیابی شود ماتریسی تولید می‌شود که در آن کارکنان سازمان به چهاردسته تقسیم می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

 

مدل هی گروپ
ماتریس اثربخشی کارکنان هی گروپ

 

کارکنان ستاره ارزشمندترین کارکنان سازمان می‌باشند و سازمان می‌بایست ضمن تلاش به حفظ و نگهداری آنان، با طراحی برنامه‌های توسعه در جهت تبدیل کارکنان سایر قسمت‌های ماتریس به کارکنان اثربخش تلاش نماید، کارکنان کوشا افراد وفادار و با توانمندی کم هستند با توجه به علاقه این دسته از کارکنان به سازمان می‌توان با تدوین برنامه‌های آموزش و توسعه هدفمند آن‌ها را به کارکنان ستاره تبدیل نمود.

اما سمت چپ این ماتریس به نظر پیچیده‌تر می‌رسد، کارکنان توانا، بسیار مستعد استعفا هستند، این دسته، افرادی توانمند هستند که فقط در چارچوب وظایف تعیین شده و یا حتی کمتر از آن برای سازمان تلاش می‌کنند و به سادگی با دریافت شرایط بهتر از سازمان‌های مشابه سازمان را ترک خواهند کرد. اما دسته آخر کارکنان مضطرب هستند یعنی افرادی که نه سازمان را دوست دارند و نه به اندازه کافی در انجام وظایف شغلی توانمند هستند، که نتیجه ارزش ایجاد شده توسط این دسته از کارکنان بسیار کمتر از هزینه‌ای است که سازمان برای آن‌ها صرف می‌کند.

برطبق تحقیقات، می توان انتظار افزایش عملکرد 50 درصدی از کارکنان اثربخش داشت، همچنین، چنین کارکنانی، باعث افزایش  موفقیت مالی سازمان  تا رقم قابل توجه 4.5 برابرمی شوند.

با کمک ارزیابی اثربخشی کارکنان سازمان‌ها می توانند به سرعت به سطح تعهد و تعلق و توانمندی کارکنانشان پی برده و برنامه های توسعه موثری را برای بهبود این دو متغیر مهم و تاثیرگذار، طراحی نمایند.

منابع:

www.haygroup.com

تجربیات شخصی نویسنده در نگرش سنجی کارکنان

 

نگرش سنجی کارکنان

 

سنجش نگرش های کارکنان


به عنوان مدیران و متولیان منابع انسانی همواره در صدد استقرار فرآیندهای منابع انسانی و بهبود آن در سازمانمان هستیم اما نباید از این موضوع غافل شد که در بلند مدت حداکثر خروجی تنها با رضایت، انگیزش، تعهد، شوق و اشتیاق و حتی رضایت اعضای خانواده کارکنان یک سازمان حاصل می شود. بنابرین توجه به نتایج و نگرش های کارکنان در کنار استقرار فرآیندهای منابع انسانی اهمیت بسیاری می یابد.
 

نظرات کارکنان

 

آکادمی مدیریت منابع انسانی در اندازه گیری نتایج و نگرش­ های کارکنان و توسعه راه حل های بهبود، در حوزه­ های زیر به سازمان­ها یاری می­رساند.

 

اندازه گیری رضایت کارکنان

اندازه گیری تعلق و اشتیاق سازمانی

اندازه گیری اثربخشی کارکنان

اندازه گیری ماندگاری کارکنان

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme