بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

کوچینگ

بهره‌گیری از کوچینگ در اثربخشی کانون‌های ارزیابی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

توسعه اصلی‌ترین اتفاقی است که می‌بایست به عنوان نتیجه یک کانون ارزیابی کارآمد اتفاق بیفتد، به خصوص زمانی که کانون ارزیابی با رویکرد تشخیصی و تمرکز بر توسعه(کانون توسعه) برگزار می‌شود و شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد.
اما متاسفانه معمولا بعد از کانون ارزیابی و ارائه گزارش، شرکت‌کنندگان رها شده و اگر هم برنامه‌ای برای توسعه داشته باشند، این برنامه محدود به یک برنامه توسعه فردی با تعدادی راهکار کلیشه‌ای و تکراری می‌شود. به بیان دیگر بعد از برگزاری کانون کسی مسئولیت توسعه را بر عهده نمی‌گیرد. به تعبیر آقای آدامز گویی سنجاب مرده‌ای را در حیات خانه خود پیدا کنید و احساس کنید که بهترین راه حل آن است که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید!


اما


چه کسی باید مسئولیت توسعه را بعد از برگزاری کانون بر عهده بگیرد؟
سه عنصر اصلی بعد از اجرای کانون ارزیابی در توسعه فرد نقش دارند، دپارتمان منابع انسانی یا آموزش سازمان، مدیر و خود شخص در این میان خود شخص اهمیت بیشتری می‌یابد چرا که فرآیند یادگیری با شناخت فرد از مسئولیت خود برای یادگیری آغاز می‌شود. به طور خلاصه افراد باید نسبت به توسعه خودشان متعهد باشند و بخشی از مسئولیت آموزش و پرورش خود را بر عهده گیرند. در غیر این صورت همه تلاش‌های سازمان در برگزاری دوره‌های آموزشی محکوم به شکست است.
بعد از کانون می‌توان به روش‌های مختلف توسعه شخصی موفق شرکت کنندگان را محقق نمود، در شکل زیر دو مسیر توسعه را ملاحظه می‌فرمایید که مروری بر عناصرمختلف توسعه دارد.

 

 

مسیر های توسعه فردی موفق بعد از کانون
مسیر های توسعه فردی موفق بعد از کانون ارزیابی


همانطور که در شکل ملاحظه می‌فرمایید توسعه بعد از کانون ارزیابی فقط منوط به آموزش‌های رسمی و سازمانی که برای کارکنان از طرف سازمان‌ها برگزار می‌شود نیست، توسعه شخصی موفق از روش‌های مختلفی تحقق می یابد در ادامه این مقاله قصد دارم به یکی از اثربخش‌ترین آن‌ها یعنی کوچینگ به عنوان یک روش توسعه فردی بپردازم، کوچینگ از جمله روش‌هایی است که به افراد کمک می‌کند مسئولیت خود را در یادگیری بپذیرند و تعهد به توسعه داشه باشند. فراتر از این که سازمان برای آن‌ها برنامه توسعه داشته باشد یا نداشته باشد.


کوچینگ به عنوان یک روش اثربخش در توسعه فردی


کوچینگ هنر یادگیری بجای یاد دادن است. یک گفتگوی آگاهانه و روبه‌جلو برای توانمند کردن یک فرد یا گروه برای زیستن در بهترین حالت خود و رسیدن به نتایج فوق‌العاده در زندگی، حرفه، کسب‌وکار یا سازمان است. کوچینگ درباره باز کردن قفل توانایی‌های بالقوه افراد و رساندن آن‌ها به حداکثر بهره‌وری و رسیدن به تغییرات مثبت است.
کوچینگ فردی روشی است که در آن کوچ و مراجعه‌کننده گفتگویی را بر پایه اعتماد شکل می‌دهند با این فرض که فرد مراجعه‌کننده همه پاسخ‌ها را در دل خود دارد و کوچ فقط کاری انجام می‌دهد که مراجعه‌کننده بتواند به پاسخ‌های خود دسترسی داشته باشد.
این کار کمکی است برای پر کردن فاصله‌ میان اکنون و جایی که مراجعه‌کننده و کوچ می‌خواهند در آن قرار بگیرد. کوچ‌ها درواقع با مراجعه‌کننده خود شریک می‌شوند تا به آن‌ها برای طراحی و رسیدن به آنچه تمایل دارند دست پیدا کنند کمک کنند. از فواید کوچینگ می‌توان به ایجاد وضوح و شفافیت در سوق دادن مراجع به‌سوی اقدام و تسریع فرآیند پیشرفت اشاره کرد و برای او آگاهی و تمرکز به ارمغان می‌آورد. با کمک کوچینگ هر فرد سهم خود را در توسعه شخصی پذیرفته و برای توانمند سازی خود متعهد می‌گردد.

 


وقتی از کوچینگبه عنوان یک روش توسعه بعد از کانون ارزیابی استفاده می‌کنیم در حقیقت به مراجعه کننده کمک می‌کنیم با کمک یک کوچ مسئولیت خود را در توسعه و یادگیری بر اساس نتایج کانون پذیرفته و راه حل توسعه خود را پیدا کند تا این که آن ها را وادار به اجرای راه حل تحمیلی سازمان نماییم. علاوه بر آن‌همه آدم‌ها ترجیح می‌دهند راه‌حل‌هایی را که خود به آن رسیده‌اند، امتحان کنند بیشتر از آن‌که بخواهند به راه‌حل‌های تحمیل‌شده به آنان تکیه کنند. و این امکان موفقیت برنامه توسعه فرد بعد از کانون را افزایش می‌دهد.


در دنیا استفاده از کوچینگ به عنوان یک ابزار توسعه به شدت در حال افزایش است، در تحقیقی که سال ۲۰۱۴ از سوی دانشکده کسب‌وکار هنلی و شرکت بررسی یادگیری (Corporate Learning Survey) انجام شد، ۵۵ درصد از پاسخگویان از کوچینگ گروهی به‌عنوان یک ابزار مهم آموزش و توسعه (L&D) یاد کردند که با در نظر گرفتن کوچینگ فردی، این رقم به ۸۳ درصد می‌رسید.


در کشور ما هنوز استفاده از کوچینگ به عنوان یک ابزار توسعه بخصوص بعد از برگزاری کانون ارزیابی به شدت مغفول مانده است. از آنجایی که یکی از اصلی‌ترین اهداف هر کانونی این است که به شناخت، خودآگاهی و توسعه شخصی شرکت کنندگان کمک شود، استفاده از کانون ارزیابی/توسعه‌ای باید با سرمایه گذاری بعدی در خصوص نتایج آن و استمرار برنامه همراه باشد و توسعه به روش‌های مختلف برنامه ریزی و اجرا شود که در این مقاله به یکی از اثربخش ترین این روش‌ها به نام کوچینگ پرداختم و امیدوارم بزودی مسیر اجرایی آن در سازمان‌های کشورمان هموار شود و نگاه مدیران فراتر از ارزیابی به توسعه کارکنان معطوف شود.

منابع

وب سایت اکادمی بین المللی کوچینگ فارسی زبانان

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه و کوچینگ

دوره آموزشی غیرحضوری کانون های ارزیابی و توسعه

 

تله‌های پرسش‌گری در کوچینگ

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بدون یک سوال خوب، یک جواب خوب راه به جایی نمی‌برد. (کلیتون کریستنسن)

اساس کار یک کوچ سوال پرسیدن است بهترین کوچ‌ها با توجه به سوالات خردمندانه‌ای که می‌پرسند متمایز می‌شوند؛ نه بر اساس پاسخ هوشمندانه‌ای که می‌دهند، زیرا قصد یافتن تشنگی است و نه سیراب کردن، پرسشهای قوی و تاثیرگذار باعث میشود تا کنجکاوی افراد برانگیخته شده و به دنبال پاسخ بروند.
پرسش های خوب چالش برانگیز هستند زیرا که جلوی عذر و بهانه یا ابهام را گرفته و اصرار دارند که مراجع مسئولیت‌های خود را بر عهده بگیرد. 

 

 


پرسش‌گری در کوچینگ ظاهری آسان و عمقی بسیار پیچیده دارد و همین باعث می‌شود گاهی اوقات کوچ‌ها به خصوص کوچ‌های تازه کار در تله‌های پرسشگری گرفتار شوند، در ادامه با برخی از این تله‌ها آشنا می‌شویم.

تله‌های پرسش


پرسش‌های بسته
سوالاتی که در آن‌ها فقط پاسخ بله یا خیر دریافت می‌کنید و ادامه گفتگو سد می‌شود.
ناراحت شدم شنیدم در بیمارستان هستید الان حالتون بهبود یافته؟ بله متشکرم
ناراحت شدم شنیدم در بیمارستان هستید الان حالتان چطور است؟

پرسش‌های دارای توصیه زیرپوستی
سوالاتی که از دستور کار و ذهنیت خودتان می‌آید اما ملبس به علایق و دغدغه‌های مراجع است.
تا حالا سعی کرده‌ای برای حل این مشکل در یک دوره آموزشی شرکت کنی؟

پرسش‌هایی که با چرا شروع می‌شود
از سوالاتی که با چرا شروع می‌شوند خودداری کنید چون حالت اتهامی دارند، پرسشی مانند چرا این کار را انجام دادی یادآور زمانی است که والدین یا معلم به خاطر تکرار یک رفتار اشتباه به ما می‌گفتند و محتمل‌ترین پاسخ آن همانند یک بچه مدرسه‌ای نمی‌دانم است!
به من بگو چرا این طور فکر می کنی؟
به من بگو چه فرضیاتی داشتی؟

در حقیقت سوال با چرا مشوق یک تحلیل بی فایده است.تمرکز روی این تحلیل ها تمرکز را به جای زمان حال روی گذشته قرار داده و صرفا مشکل را برای مراجع مبهم‌تر می‌سازد.

پرسیدن سوالات پشت سر هم
سوال پرسیدن‌های پشت سرهم و متوالی هم خوب نیست، چون باعث عدم تمرکز طرفین روی موضوع می‌شود.‌ هربار، یک سوال بپرسید. فقط یک سوال در هر بار و واقعا به جواب گوش دهید.

بدانیم هدف از طرح پرسش در کوچینگ باز کردن ذهن مراجع است. حرکت در همان مسیر قبلی راه به جایی نمی‌برد، چون اگر این کار را انجام دهید به همان پاسخ‌های تکراری می‌رسید. در کل پرسشی اثرگذارتر است که در حین سادگی و پیش پا افتادگی رمز و رازی در آن نهفته باشد به گونه‌ای که منجر به اکتشاف متفکرانه از جانب مراجع شوند. بهترین پرسشهای کوچینگ کوتاه هستند چیزی بین هفت تا دوازده کلمه به این ترتیب درک آن‌ها هم آسان میشود.چگونگی انجام چنین پرسشگری در ادامه آمده است.

چه جادویی
این اصل را رعایت کنید که همه پرسشها با چه شروع شوند.
چه در کوچینگ قدرت جادویی دارد.
مثلا
آیا تا به حال سعی کردی یک راه حل پیدا کنی؟(فقط می‌توان به این پرسش جواب بله یا خیر داد)!
تا به حال چه روش هایی را امتحان کرده‌ای؟

برخی سوالات اثربخش کوچینگی(با چه) را در ادامه مشاهده می‌فرمایید.

چه چیزی که اگه با خودت از این جلسه ببری بهت کمک می‌کنه چیه؟
چه چیزی را می‌خواهی تغییر دهی؟
چه چیزی تو را به هیجان می آورد و الهام بخش توست؟
الان جای چه چیزی در زندگیت خالیست؟
اگر چیزی که می‌خواهی محقق شود زندگیت چه تغییری می‌کند؟
برای انجام چه چیزی هنوز آماده نیستی؟
چه چیزی در خودت را دوست داری؟

 

و دیگر چه: یک پرسش قدرتمند
این سوال جادویی چیزهای زیادی را خلق می‌کند: دانش بیشتر، خودآگاهی بیشتر، احتمالات بیشتر...
پرسش‌های بیشتر با فراهم کردن اطلاعات و دانش بیشتر، گزینه‌های بیشتری را برای تصمیم‌گیری فراهم می‌کند و معمولا منجر به تصمیم‌های بهتری می‌شود.

پرسش‌های تاثیرگذار مانند قطب نمایی عمل می‌کنند که قصد و جهت‌گیری کلی را مشخص می‌کنند تا بدون آن که فرد به مقصد و یا مسیر از پیش تعریف شده‌ای محدود شود نسبت به جستجوی اکتشافی گزینه‌ها و امکان‌های مختلف ترغیب شود. پرسش‌های قوی کنجکاوی را ترغیب کرده فضای ذهنی را باز می‌کند و در نهایت باعث حرکت مراجع و پیگیری تعهدات می‌شود.

 

منابع:
کواکتیو کوچینگ/ علی سخاوتی
مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز، ترجمه افشین محمد
کتاب 549 پرسش قدرتمند کوچینگ/ اما لوییز، ترجمه بهناز نامدار

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

 

 

چگونه به عنوان مدیر یک کوچ اثربخش شویم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

در گذشته نه چندان دور شما با داشتن دانش تخصصی و کمی دانش مدیریتی به عنوان یک مدیر می‌دانستید که چه کاری را باید برای موفقیت سازمان انجام دهید و به کارکنان نیز می‌آموختید چه کاری را انجام دهند و بعد با استفاده از ابزارهای کنترلی و کمی چاشنی دستور، عملکرد آن‌ها را اندازه می‌گرفتید. اما امروزه تغییرات سریع و مداوم باعث شده آنچه در گذشته توفیق یافته است، دیگر راهنمایی برای موفقیت در آینده نباشد. مدیران قرن بیست و یکم به سادگی همه جواب‌های درست را ندارند و برای مقابله با این واقعیت جدید، شرکت‌ها از شیوه‌های سنتی کنترل و فرمانداری به سمت روش‌های بسیار متفاوتی فاصله می‌گیرند.

امروزه موفقیت به عنوان یک رهبر کار دشواری است. به عنوان یک رهبر، موفقیت شما به طور مستقیم با موفقیت کسانی که با تیم شما سنجیده می‌شود، در واقع موفقیت آن‌ها موفقیت شماست. اعضای تیم برای موفقیت به شما تکیه می‌کنند و شما به آن‌ها اعتماد می‌کنید. بنابراین چه شما یک مدیرعامل، یک مدیر دولتی، یک مدیر بخش، یک مدیر پروژه و یا هر نوع رهبری باشید، باید بدانید که چگونه تیم خود را کوچ کنید. به طور خلاصه نقش مدیر در حال تبدیل شدن به یک کوچ است.

برای رهبرانی که به گفتن این که کارکنان چه کارهایی را برای حل مشکلات عملکرد انجام دهند، عادت دارند، این تغییر بسیار سخت است و می‌تواند از نظر روانی ناراحت کننده باشند، زیرا آنها را از معروف ترین ابزار مدیریتی خود محروم می‌کند: اقتدار

 

نیاز به کوچینگ هرگز تا این اندازه نبوده است. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که تیمی که به شدت فعالیت می‌کند دو برابر شانس برای موفقیت و عملکرد شغلی بهتر دارد. کارکنان کوشا مولدتر، سودآورتر، وفادارتر و مشتری مدارتر هستند. مهم‌تر از همه، این تحقیقات نشان می‌دهد که یک مدیر مستقیم بیشترین تاثیر را بر سطح کوشایی کارکنان دارد. به همین دلیل است که هر رهبر یا مدیر باید به یک کوچ بزرگ تبدیل شود. اما بسیاری از مدیران و رهبران ما برای انجام این کار آمادگی ندارند. اغلب رهبران دارای مهارت‌های فنی، تخصصی، مالی، بازاریابی، مدیریت کسب و کار و... هستند اما آن‌ها نمی‌دانند که چطور یک کوچ موثر باشند.


در کارگاه‌هایی که دارم زمانی که از کارکنان در خصوص بهترین مدیری که تا الان داشتند می‌پرسم به افرادی اشاره می‌کنند که اعتماد به نفس داشته و متواضع هستند، توانایی ایجاد اعتماد دارند، عمیق می‌شنوند، رفتاری صمیمی و دوستانه داشته و در دسترس هستند و در عین حال اقتدار طبیعی و کرامت انسانی داشته و احساسات انسانی خود را پنهان نمی‌کنند و همه این‌ها از ویژگی‌های یک کوچ است.

نکته جذاب این است که کارکنان هم می‌خواهند شما آن‌ها را کوچ کنید.

چندی قبل دانشکده کسب و کار دانشگاه کلمبیا در حدود 10 هزار نفر را مورد بررسی قرار داد که آیا آن‌ها دوست دارند یک کوچ داشته باشند؟ تقریبا همه گفتند که از کوچینگ استقبال می‌کنند، اما با وجود همه این شواهد ما در جایگاه مدیر ظاهرا کمتر از ابزاری بجز کنترل کردن کارکنان بهره می‌گیریم.

 

 

اما کوچینگ چیست؟

کوچینگ چیزی فراتر از مشاوره و یا نصیحت کردن است. یک مجموعه‌ی خاص از شایستگی‌ها، مهارت‌ها و رفتارها است و یک نوع خاص از نیت و شخصیت خوب را می‌طلبد. شاید بهترین تعریف کوچینگ شکوفایی توانایی های نهفته یک انسان دیگر است. کوچینگ به طور مثبت بر طرز فکر، قلب و رفتار فرد تاثیر می‌گذارد به طوری که این فرد دیگر همان شخص قبلی نخواهد بود.

کوچینگ به افراد دستور نمی‌دهد به این دلیل که دارای قدرت و عنوان هستند.

افراد را نصیحت نمی‌کند.

افراد را درمان نمی‌کند.

 

کوچینگ درباره‌ی ایجاد حس همدلی و اعتماد، بیشتر گوش دادن به جای حرف زدن، تعیین اهداف صریح، طرح سوالات قدرتمند، ارائه و دریافت بازخورد و قضاوت نکردن و بی‌طرف بودن، شکوفا کردن توانایی‌های فرد، ایجاد تعهد و اجرای اهداف است.


مشکل این است که این گونه مکالمات معمولا به ندرت بین مدیران و کارکنان شکل می‌گیرد، زیرا معمولا رئیس‌ها تصور می‌کنند حتما برای افراد زیردست خود راه حل ارائه کنند. این حس ناشی از میل اصیل کمک کردن است، اما این نوع کمک اصلا مفید نبوده و منجر به پرورش کارمندان فاقد اعتماد به نفس و ترسو می‌شود. به عنوان یک مدیر در نقش کوچ احساس نمی‌کنید که فقط خودتان همه چیز را می‌دانید باید همه اتفاقات شرکت را تحت کنترل داشته باشید یا فورا برای حل و فصل مشکلات خودتان را وسط بیندازید و دیگر گفتن نمی‌دانم برای شما دشوار نخواهد بود. وقتی از دیدگاه کوچینگ عمل می‌کنید به تدبیر دیگران باوردارید.

 

 

اما مدیران بزرگ در نقش کوچ‌ چه ویژگی‌هایی دارند؟

یک کوچ بزرگ اعتماد ایجاد می‌کند.

اعتماد اولین اصل کوچینگ است. تمام کوچینگ موثر با درک تعهد بزرگ به قابل اعتماد بودن آغاز می شود. نزدیک شدن به فردی دیگر نیازمند اعتماد عمیق است. زمانی که افراد به خود اجازه می‌دهند که آسیب پذیر باشند، کوچ باید متعهد باشد که اطلاعات شخصی را به شدت محرمانه نگه دارد. این مهمترین جنبه از نقش کوچ است.

هر رهبر یا مدیر یا کوچ یک برند شخصی اعتماد و یا عدم اعتماد دارد. اعتبار داشتن از ریشه credere سرچشمه می‌گیرد، که به معنای باور داشتن است. هر کسی که انتظار داشته باشید با موفقیت او را کوچ کنید، نخست باید به شما باور داشته باشد.

چقدر کارکنانتان به شما باور دارند؟

یک کوچ بزرگ یک شنونده درخشان است.

همه انسان‌ها داستان‌هایی دارند، داستان‌هایی که برایشان مهم است، جایی که بوده‌اند، جایی که اکنون هستند و جایی که می‌خواهند یک روز، یک سال، یا پنج سال دیگر باشند. یک کوچ خوب باید داستان‌های شخصی خود را کنار بگذارد و به طور کامل گوش دهد، هیچ جایگزینی برای شنیدن درباره رویاها، امیدها، آرزوها، ناامیدی‌ها، شکست‌ها و ترس‌ها از زبان خود افراد وجود ندارد. یک کوچ بزرگ اطلاعات را با گوش دادن با قلببرای احساسات، گوش دادن با گوش برای محتوا و گوش دادن با چشم برای پیدا کردن نشانه ها جمع آوری می‌کند و اینجاست که عنصر روح به روح گفت و شنود وارد بازی می‌شود. 

یک کوچ بزرگ قدرتمندانه سوال می‌پرسد و بازخورد می‌دهد.

اساس کار یک کوچ سوال پرسیدن است بهترین کوچ‌‌ها با توجه به سوالات خردمندانه‌‌ای که می‌پرسند متمایز می‌شوند؛ نه بر اساس پاسخ هوشمندانه‌‌ای که می‌‌دهند، زیرا قصد یافتن تشنگی است و نه سیراب کردن، پرسش‌های قوی و تاثیرگذار باعث می‏‌شود تا کنجکاوی افراد برانگیخته شده و به دنبال پاسخ بروند. پرسش‌های کوچینگ زمانی قدرتمند هستند که منجر به اکتشاف متفکرانه از جانب مراجع شوند.

همچنین کوچ باید آیینه مراجع، بازتاب دهنده صدای او، تسهیل کننده و راهنما برای بالا بردن آگاهی او باشد. کوچینگ یک سبک مدیریتی است که از طریق پرسیدن سؤالات قدرتمند به افراد کمک می‌کند که هویت خود را به دست ‌آورند.

به عنوان مدیر فراموش نکنیم که افراد داستان‌های خود را خلق می‌کنند. مدیران بزرگ در نقش کوچ با ایجاد محیط قابل اعتماد شرایطی را ایجاد می‌کنند که کارکنان خود، تغییرات را رقم بزنند. کارکنان از طریق کوچینگ می‌توانند راه حل‌های خود را بیابند، مهارت‌‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند.

دکتر استفن کاوی می‌گوید: " تغییر، تغییرات واقعی، از درون می‌آید، نه از بیرون. این مساله از هرس کردن شاخ و برگ‌های رفتار و نگرش، با گفتن یا مشاوره، با ثابت کردن یا آموزش ایجاد نمی‌شود بلکه این امر از توجه به ریشه به وجود می‌آید. ساختار تفکر ما، اصول ما و پارادایم‌های بنیادی ماست که شخصیت‌مان را تعریف می‌کند و لنزی ایجاد می‌کند که از طریق آن جهان را می‌بینیم".

منابع: 

  The Leader as Coach/harvard business review/ December 2019

کتاب شکوفایی توانایی‌های نهفته با هفت مهارت کوچینگ، نوشته مایکل سیمپسون، ترجمه دکتر بهرام برزگر
کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد
دانش و تجربیات شخصی نویسنده
 

ما در برنامه توسعه مدیران آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی با عنوان رهبر خوبی باش به مدیران کمک می‌دهیم نقش کوچینگ را در کنار سایر نقش‌های خود یاد گرفته و تمرین کنند.

برای اطلاعات بیشتر در مورد این برنامه بروشور زیر را ملاحظه بفرمایید.

leadership program.pdf
Popular 1.06 MB 905
19/12/1398 16:54:49

زندگی بر مبنای ارزش‌هایم در سال جدید

سال 97، سال آشنایی من با کوچینگبود ابتدا از طریق حضور در دوره‌های کوچینگ و در ادامه از طریق آشنایی با علی سخاوتی یکی از باسابقه‌ترین کوچ های ایران و یکی از تاثیرگذارترین افراد در زندگی من. آموزه‌های علی سخاوتی برای من شد سرآغاز سفر رهبری و کوچینگ شد نقطه ورود من به این سفر، رهبری نه با مفهومی که همیشه می‌شناختم بلکه رهبری به این معنا که من قرار است زندگی خودم را راهبری کنم و در جهان اطرافم تغییر ایجاد کنم و تاثیرگذار باشم. منزل اول این سفر با شناخت عمیق‌تری از ارزش‌هایم آغاز شد. ارزش‌ها یعنی چیزهایی که در زندگی به آن‌ها اهمیت می‌دهم و این اهمیت هم در پندار، هم در گفتار و هم در رفتار من قابل مشاهده و درک است. درک کردم چه چیزی از درون به زندگی من معنا می‌بخشد، فارغ از این که متغیرهای بیرونی چه زندگی را به من پیشنهاد می‌کنند.

یاد گرفتم که کامل زیستن ما ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌های ما دارد، زمانی که ارزش‌ها در زندگی ما بروز می‌یابند، و انتخاب‌هایمان با ارزش ها همسو می‌شود، احساس می‌کنی که زندگی همانی است که باید باشد و رهاورد آن، بی‌تقلا زیستن و احساس رضایت درونی و در یک کلام زیستنی کامل است، چیزی که بسیاری از ما همواره در جستجویش هستیم.

 

 

در منزل اول این سفر من بخشی از ارزش‌هایم را کشف کرده‌ام و مبنای زندگیم در سال جدید قرار دادم و همچنان امیدوارم و مصمم به ادامه این جستجو گری و کشف در سفر زندگیم...

 

اصول و ارزش‌های من

تاثیرگذاری و ارزش آفرینی

 كاري را انجام ندهم مگر انكه در آن براي خودم و ديگران ارزش خلق كنم و تاثير گذار باشم. و این مستلزم نه گفتن به بسیاری از انتخاب‌های پیش روست.

 

عامل بودن و غرغر نکردن

مسئولیت خودم را بر عهده می‌گیرم و اوضاع و شرایط را ملامت نمی‌کنم، وقت و انرژی خود را صرف کارهایی می‌کنم که بتوانم تغییری در اطرافم ایجاد کنم نه صرف ملامت کردن دیگران و اوضاع و شرایط بیرونی، وقتي كارها درست آنطور كه من می‌خواهم پيش نمي‌روند، به دنبال مقصر نمی‌گردم.

 

کند کردن سرعت در زندگی

قرار نیست در این دنیا برای رسیدن به چیزی شتاب کنم، برای حرفه‌ای‌تر شدن، پولدارتر شدن، حتی برای آدم بهتری شدن... کند کردن سرعت یعنی تا سنگ قبر فرصت دارم.

 

احترام به قدرت انتخاب

( اگر آدمها بفهمند چیزی که از نظر آن‌ها درست است لزوما از نظر دیگران درست نیست دنیا شادتر و خوشایندتر می‌شد (دکتر گلاسر)).من هم می‌پذیرم که آدم‌ها حق دارند تمام اعمالشان از جمله احساس بدبختی‌شان را انتخاب کنند. و هر انسانی به اندازه کافی توانمند هست که بتواند مسیر خودش را انتخاب کند.

 

فرار از بایدها و نبایدها

هیچ باید و نباید و حقیقت مطلقی در این جهان وجود ندارد، حقیقت نسبی است و زاییده دیدگاه و ادراک من نسبت به موضوعات مختلف در این جهان است، با تغییر ادراک و باورهایم، حقیقت هم تغییر می‌کند.

 

شما را دعوت می‌کنم به شروع سفر رهبری خویشتن با پاسخ به این سوال که:

                                                                               در آستانه سال 98 چه چیزی به زندگی شما معنا می‌بخشد؟

 

 

کوچینگ

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

واژه کوچینگ اولین بار در دهه‌ی 1500 در زبان انگلیسی و در اشاره به یک نوع خاص از کالسکه استفاده شد. کالسکه‌هایی که افراد را به راحتی از مبدا به مقصد می‌رساند. در نتیجه این استعاره کوچینگ افراد، یعنی تسهیل حرکت افراد از یک مکان به مکان دیگر، تا کاری را از ابتدا به انتها برساند، همانند ارابه‌ای که مسافر را از مبدا به مقصد می‌رساند.(درباره تاریخچه کوچینگ بیشتر بخوانیم)

کوچینگ از دل جنبش پتانسیل انسانی بیرون آمد که در اواخر دهه‌ی 1960 از کالیفرنیا و ظهور انواع درمان شروع شد که بنا به گفته‌ی طرفداران جنبش پتانسیل انسانی بر این باور بود که انسان‌ها یک منبع لایتناهی بوده و به صورت ذاتی محرک رشد فردی دارند؛ همه ما مسئول خودمان هستیم و بدون بهره کشی یا سوء استفاده دیگران می‌توانیم به پتانسیل خود برسیم.


بنابراین پیش فرض ورود به دنیای کوچینگ این است که همه انسان‌ها خلاق، توانمند و بی کم و کاستند که می‌توانند پاسخ مسائل خود را بیابند و فاصله بین جایی که هستند و جایی که می‌خواهند باشند را پر کنند.

حضور یک کوچ قرار است خودآگاهی افراد را ارتقا داده و به او کمک کند گزینه‌ها را شناسایی کند، راه حل‌های خود را بیابند، مهارت‌های خود را توسعه دهند، دیدگاه ها و رفتارهای خود را تغییر دهند، عادات قدیم را دور بریزند و در یک سطح ژرف‌تر یاد بگیرند.

 

کوچینگ یک فرآیند مبتنی بر یادگیری است و یک مربی بر موفقیت شخصی و حرفه‌ای فرد توجه دارد، کوچینگ بر طرز فکر، قلب و رفتار افراد تاثیر میگذارد. کوچ‌ها نه تنها در بهبود عملکرد کمک می‌کند بلکه برای زندگی شخصی و بهتر شدن ما به عنوان یک انسان نیز می‌تواند یاری رسان باشند.


جان وایتمور یکی از برجسته‌ترین متخصصان مربی‌گری و کسی که سال‌ها به اینکار اشتغال داشته و دارد مربی‌گری را اینطور تعریف می‌کند"گشودن قفل استعداد فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد او"، هدف اصلی کوچینگ از میان برداشتن شکاف بین پتانسیل و عملکرد است.

 

 


کوچینگ در بستر سازمان
در 20 سال گذشته، کوچینگ به عنوان یک تکنیک در توسعه مدیریت مطرح شده است. کاملا مشخص است که کوچینگ یکی از مشخصه‌های اصلی محیط‌های کاری آینده خواهد بود.

مدیر در نقش کوچ مدیری است که افراد تیم خود را در یک بستر کاری کوچ می‌کند. فردی که کوچ می‌شود را مراجع می‌نامیم، مدیر در نقش کوچ اندیشیدن و یادگیری را ارتقا می‌دهد و کارکنان را به مسئولیت پذیری ترغیب می‌کند.

 

مدیر در نقش کوچ به شکل بی‌قضاوت و همدلانه روی مراجع تمرکز می‌کند تا نه تنها خودش واقعیت‌ها را درک کند بلکه بداند طرف مقابل آن واقعیت‌ها را چگونه درک کرده و چه احساسی نسبت به آن‌ها دارد. او توجه می‌کند که مسائل چگونه مطرح می‌شوند و همچنین به زبان بدن گوینده و آن چه گفته نمی‌شود، توجه دارد. در فرایند گوش دادن، مدیر در نقش کوچ موهبت کمیاب زمان و توجه را به گوینده هدیه می‌دهد و به توسعه‌ی یک رابطه‌ی مثبت کمک می‌کند.


تکنیک‌های کوچینگ به افراد تیم کمک می‌کند که اهدافشان را تجسم کنند و برای رسیدن به آن متعهد شوند.


ارزش‌ها و رفتارهایی که مدیر در نقش کوچ از خود نشان می‌دهد:


1- نشان دادن احترام به افراد به جای " من رئیس هستم"
2- سوال پرسیدن و پرس و جو کردن به جای " گفتن و هدایت کردن"
3- کنکاش در سطح عمیق‌تر با کنجکاوی به جای " قضاوت کردن"
4- نشان دادن تمامیت فردی به جای " همان کاری را بکنید که من می‌گویم"
5- ارائه و دریافت بازخورد به جای " پر مدعا بودن"
6- تشویق رشد و یادگیری به جای " جریمه کردن به خاطر عدم موفقیت‌ها"
7- شراکت و همکاری به جای " من متخصص هستم"
8- " راه حل محور" به جای " مشکل محور"
9- توانمندسازی و راهنمایی به جای " مدیریت و کنترل"
10- ارائه‌ی بازخورد سازنده به جای " نقد کردن و تخریب اعتبار"


به طور کلی کوچینگ تحت عنوان غیردستوری توصیف شده است. با این حال، از آن جا که مدیران به ارائه‌ی راه حل عادت دارند، عدم ارائه پاسخ یا توصیه، قبل از این که یک کارمند خود درباره مساله‌ای به نتیجه برسد، برای آن‌ها دشوار است، مدیران باید رفتارهای قدیمی مربوط با دستور و کنترل را فراموش کنند و بتوانند سراغ معیار توانمندسازی و تسهیل‌گری بروند.

(درباره مدیر در نقش کوچ بیشتر بخوانیم)


خبر خوش این است که یادگیری کوچینگ از جنس مهارت است و برنامه‌های آموزشی کوچینگ در مدت زمان کوتاهی (15 ساعت) می‌تواند مدیران را با مهارت‌های اولیه کوچینگ مثل گوش دادن، سوال پرسیدن، بازخورد دادن و... آشنا کند و سپس مدیران با تمرین و استمرار، این مهارت‌ها را در خود نهادینه سازند. حتی یک دوره کوتاه مدت هدفمند روی مهارت‌های مناسب، به طرز قابل توجهی مهارت‌های کوچینگ مدیران را ارتقا می‌دهد.

به عنوان متولیان منابع انسانی سازمان‌ها می‌توانیم فضا را برای ایجاد این آموزش در سازمان تدارک دیده و در خلق فرهنگ کوچینگی در سازمان سهیم باشیم.


ما در آکادمی منابع انسانی در دوره "کلاه کوچینگ را بر سر بگذاریم" مهارت‌های کوچینگ را در یک بستر کاملا کاربردی و عملیاتی به مدیران آموزش می‌دهیم. برای اطلاعات بیشتر بروشور زیر را دانلود نمایید.

 

coaching program.pdf
Popular 668.95 KB 244
30/06/1399 15:33:38

 

منابع

کتاب مدیر در نقش کوچ، چالش‌ها و دستاوردها، ترجمه افشین محمد

کتاب مدیر در نقش کوچ، جنی راجرز/ ترجمه افشین محمد

کتاب کوچینگ و شکوفایی توانایی‌های نهفته، مایکل سیمپسون، ترجمه بهرام برزگر

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

 

سایر مطالب مرتبط با کوچینگ و ترتیبی که آکادمی منابع انسانی برای مطالعه پیشنهاد می‌دهد:

کوچینگ از کجا آمده است؟

کوچینگ نصیحت کردن نیست!

نمونه یک گفتگوی کوچینگی

تله‌های پرسش‌گری در کوچینگ

5 عادت کوچینگی رهبران عالی(اینفوگرافیک)

چگونه به عنوان مدیر یک کوچ اثربخش شویم؟

بهره‌گیری از کوچینگ در اثربخشی کانون‌های ارزیابی

کوچینگ از کجا آمده است؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در کشور مجارستان روستای زیبا و خوش آب و هوایی وجود دارد که در قرن پانزدهم کالسکه‌های راحت و گرانقیمتی در آن جا تولید می‌شده است. ما شهرها و مکان‌های زیادی را می شناسیم که به دلیل تولید با کیفیت یک محصول خاص معروف و عام شده‌اند. این روستا نیز که کوکس(Kocs)نام دارد به دلیل کالسکه‌های راحت و شیکی که صنعتگران آن دیار می ساخته‌اند معروف شده بود. کالسکه‌های ساخت این روستا توجه ثروتمندان را به خود جلب کرده بود به طوری که از سایر کشورهای اروپایی نیز این کالسکه خواهان زیادی داشت و هر ساله تعداد زیادی از این کالسکه‌ها به آن کشورها صادر می‌شد. همین امر فرصتی فراهم کرد تا دانشجویان دانشگاه‌های انگلستان یک صفت برای بعضی استادان خود بسازند و این منشا ایجاد یک کلمه شد که از آن زمان تا این تاریخ که ما می‌خواهیم آن را مطرح کنیم دست خوش تحولات بسیار زیادی شده است.

گفته می‌شود کوچینگ اولین بار در قرن پانزدهم در انگلستان مورد استفاده قرار گرفت. دانشجویان دانشگاه‌های انگلستان مانند سایر مردم می‌دانستند که کالسکه‌های روستای کوکس که حالا در انگلستان آن را کوچ(Coach) تلفظ می‌کردند مسافران ثروتمند را در کمال آسایش و راحتی از مبدا به مقصد مورد نظر می‌رسانند.

 

دانشجویان بازیگوش از کلمه کوچ یک اصطلاح عامیانه برای بعضی استادان ساختند.آن ها به استادانی که دروس سخت را به زبانی ساده برای دانشجویان تشریح می‌کردند و از ابتدای ترم تا پایان به دانشجویان کمک می‌کردند تا درس را به طور کامل فرا گیرند و با موفقیت آزمون را پشت سر بگذارند لقب کوچ می‌دادند. بعدها کلمه کوچ که یک صفت بود تبدیل به فعل شد یعنی کمک کردن به کسی تا کاری را از ابتدا تا پایان با موفقیت به انجام برساند. همانند ارابه‌ای که مسافر را از مبدا به مقصد می‌رساند.

شوخی آن دانشجویان منشا ورود کلمه کوچ از یک دنیا به دنیای دیگر شد و این سیر گردش که همراه با تغییر در معنی و مفهوم اولیه آن نیز بود ادامه یافت تا به دنیای مدیریت وارد شد و امروزه در مدیریت کوچینگ یا مربی‌گری را به عنوان یک پارادایم جدید در مقابل بعضی رویکردهای کهنه و قدیمی مطرح می‌کنند.

البته اکثر ما با شنیدن کلمه مربی یا مربی‌گری به یاد ورزش می افتیم چرا که مربی‌گری اصلاحی است که از دیرباز در محافل ورزشی بیشتر مطرح بوده است. از هر کسی که در یک رشته ورزشی فعالیت می‌کند انتظار می‌رود مربیان زیادی را دیده باشد. امروزه کسی نمی‌تواند تصور کند که یک ورزشکار خوب بتواند با مهارت‌های طبیعی و خدادادی خودش به رشد و ترقی برسد بلکه باید مربی داشته باشد.

اما در ورزش نیز قبلا مربی وجود نداشت داشتن مربی و اینکه کسی وجود داشته باشد تا نکات مهم را به ورزشکاران یادآوری کند اگرچه یک رسوایی و تقلب نبود اما کاری جدید و بر خلاف عرف حاکم بود. فیلم ارابه آتش(Chariots of Fire) که در مورد تیم المپیک انگلستان بود و در اوایل قرن بیستم ساخته شد نمونه‌ای از این مدعاست. اما امروز همه ورزشکاران دارای مربی هستند و مربی‌گری یک حرفه جا افتاده در ورزش محسوب می‌شود، هر چند بین مربی‌گری در ورزش و مربی‌گری فردی و یا سازمانی تفاوت‌های زیادی وجود دارد.

کوچینگدر مفهوم کلی از دل جنبش پتانسیل انسانی بیرون آمد که در اواخر دهه‌ی 1960 از کالیفرنیا و ظهور انواع درمان شروع شد که بنا به گفته‌ی طرفداران جنبش پتانسیل انسانی بر این باور بود که انسان‌ها یک منبع لایتناهی بوده و به صورت ذاتی محرک رشد فردی دارند؛ همه ما مسئول خودمان هستیم و بدون بهره کشی یا سوء استفاده دیگران می‌توانیم به پتانسیل خود برسیم.

 

تعریف کوچینگ
coaching

مربی‌گری در دنیای مدیریت برای بهبود عملکرد سازمانی و کمک به شکوفایی استعدادهای مدیریت نیز دارای یک سیر تاریخی بوده است. یک تاریخ مشخص برای شروع و ظهور این پدیده در دنیای سازمان و کسب و کار وجود ندارد اما به نظر می‌رسد حدود پنجاه سال پیش این مفهوم با عناوینی چون مشاور به وجود آمده باشد. اعتقاد عموم متخصصان بر این است که تا دهه 1980 این حرفه عمومیت نداشت در اواسط سال ۱۹۸۰ میلادی در ایالات متحده آمریکا و توسط توماس لئونارد ایجاد شد.

اوایل مربی‌گری زمانی مطرح می شد که یک مدیر ارشد فاقد یک مهارت خاصی مانند صحبت کردن مناسب در تلویزیون یا آماده کردن دستور مذاکرات در یک جلسه بین المللی بود. داشتن مربی یک موضوع شخصی محسوب می‌شد و افراد سعی داشتند تا جایی که امکان دارد استفاده از مربی را مخفی نگه دارند.

 

امروزه کوچینگ یکی از سریع‌ترین حرفه‌های رو به رشد در جهان است و طبق محاسبات به عمل آمده، حدودا ۳۰ هزار مربی در سرتاسر جهان وجود دارند که اغلب در کشور‌های توسعه یافته مانند بریتانیا، ژاپن، کانادا، استرالیا، سنگاپور، و نیوزیلند و اکنون در کشور‌های در حال توسعه مانند ایران در حال فعالیت هستند.


کوچینگ افراد را تشویق می‌کند تا مسئولیت های خود را بپذیرند، خود قدرتمندشان را تجربه کنند، سراغ یادگیری بروند، در حل مساله خلاق باشند، بتوانند تصمیمات عالی اتخاذ کنند و از تمام پتانسیل خود بهره ببرند.

در حال حاضر کوچینگ به عنوان یکی از کارآمدترین روش‌های توسعه افراد و یک رویکرد قوی در مدیریت عملکرد محسوب می‌شود. افراد از طریق کوچینگ می‌توانند راه حل‌های خود را بیابند، مهارت‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند و خود قدرتمندشان را تجربه کنند.

منابع

کتاب مربی گری در مدیریت/ منوچهر سلطانی

کتاب مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز/ ترجمه افشین محمد

 

 

 

کوچینگ نصیحت کردن نیست!

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 4 دقیقه

زمانی که یک نفر شما را نصیحت می‌کند چه احساسی پیدا می‌کنید؟


به عادت‌های خود فکر کنید که به طور کلی آن ها را عاقلانه نمی‌دانید مثلا سیگار کشیدن، تنبلی، رانندگی پرسرعت، ورزش نکردن، پرخوری و یا کم خوری.
زمانی که تصمیم می گیرید تغییری در هر یک از عادت های خود ایجاد کنید و می خواهید فرد دیگری در این زمینه به شما کمک کند، درست همان لحظه‌ای که او شروع به نصیحت کردن شما می کند و یا چیزی را به شما توصیه می‌کند حتی اگر توصیه‌ آرام و بی خطر باشد مطمئن باشید که غریزه شما در مقابل آن مقاومت می‌کند. وقتی به آدم‌ها نصیحت می‌شود غریزه آنی انسان یک یا چند مورد از واکنش‌های زیر است.


دلخوری: او درباره من و مشکل من چه می‌داند؟
خشم و سرزنش: همه چیز برای او خیلی خوب است...
احساس تحقیر: چطور می‌توانم چنین چیزی را در خودم حل کنم؟
ترس: شاید حق با آن‌ها باشد ولی فعلا نمی‌توانم در این مورد کاری انجام دهم.
حس گناه:نباید چنین مشکلی داشته باشم.
عقب نشینی: نمی‌توانم بگویم چه احساس وحشتناکی دارم.
بی تفاوتی:اصلا برای او ارزشی قائل نیستم و به آنچه فکر می‌کند اهمیت نمی‌دهم، چرا باید کاری که او می‌خواهد انجام دهم؟


چطور دریافت دستور یا نصیحت برای انجام کاری منجر به مقاومت می‌شود؟

جالب است بدانید طی این چرخه بیولوژی نیز مانند روانشناسی درگیر می‌شود. به این خاطر که آمیگدال، قسمت کوچک بادام مانند در مغز که در صورت ارسال سیگنال هشدار عمل می‌کند، نصیحت را یک حمله تلقی می‌کند. این حمله به احساس شما از خودتان به عنوان یک فرد شایسته و خردمند است و طرف مقابل را موقتا در نقش فردی شایسته‌تر و باخردتر نشان می‌دهد. در اینجا احساسات کنترل را دست می‌گیرند. مغزتان سیل کورتیزول-هورمون استرس- را به قشر جلویی مغز سرازیر می‌کند که محل تفکر عقلایی است و به این ترتیب ظرفیت تفکر کاهش می‌یابد.
به همین دلیل، احتمالا نمی‌توانید به خاطر بیاورید که این نصیحت دقیقا چه بوده است.
کورتیزول تنها زمانی عملکرد مثبت دارد که باید فرار کنید، اما اگر قرار باشد تفکر شفاف داشته باشید هیچ کمکی به شما نخواهد کرد. احتمالا شما بخش اعظم آنچه شنیده‌اید را فراموش می‌کنید. اگر به شما گفته شده چه کاری انجام دهید و حس کنید که مجبور هستید، پیامدهای آن بار منفی بیشتری خواهد داشت: پشیمانی، احساس قربانی بودن، عدم تعهد به اعمال، مقصر دانستن دیگران و بعد از آن انتظار آزاردهنده برای دوباره شنیدن نصیحت.

چرخه زیر چگونگی مقاومت ما را دربرابر شنیدن نصیحت نشان می دهد:

 



چرخه مقاومت در برابر نصیحت


چگونه کوچینگ بدون نصیحت به تغییر شما کمک می‌کند؟


کوچینگ، هنر تسهیل یادگیری، توسعه و عملکرد یک شخص است. کوچینگ خودآگاهی فرد را ارتقا داده و به او کمک می‌کند گزینه‌ها را شناسایی کند. افراد از طریق کوچینگ می‌توانند راه‌حل‌های خود را بیابند، مهارت‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند.
وقتی ما به خودمان می‌گوییم چه کار انجام دهیم نتیجه کاملا متفاوت است و یک چرخه مثبت مطابق شکل زیر اتفاق می‌افتد که در آن ما مالکیت تصمیم را بر عهده داریم، خودانگیخته و با اعتماد به نفس هستیم، تلاش می‌کنیم تاثیر و نفوذ خود را گسترش دهیم و ایده‌ها و راه‌حل‌هایی پیشنهاد می‌کنیم.

 

 


به خودتان بگویید چکار انجام دهید: چرخه مثبت


جوهره‌ی کوچینگاین است که افراد را تشویق می‌کند تا مسئولیت‌های خود را بپذیرند، خود قدرتمندشان را تجربه کنند، سراغ یادگیری بروند، در حل مساله خلاق باشند، بتوانند تصمیمات عالی اتخاذ کنند و از تمام پتانسیل خود بهره ببرند.
توصیه و نصیحت توانایی های گیرنده را تضعیف می‌کند. زندگی چالش‌های ناخوشایندی پیش روی ما می‌گذارد اما ما همیشه در انتخاب واکنش‌هایمان آزاد هستیم، حتی وقتی تحت فشار عاطفی شدید قرار داریم. پایه کوچینگ به پذیرش انتخاب باز می‌گردد و هدف اصلی آن میان برداشتن شکاف بین پتانسیل و عملکرد است، به گونه‌ای که بهترین خودتان را تجربه کنید.

منابع: کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

 

 

گوش دادن از اعماق جان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

چند وقت یکبار در زندگی کسی واقعا به حرف‌های شما گوش می‌دهد؟ یعنی بدون این که حواسش به جای دیگری پرت شود، بدون این که وسط حرف شما بپرد، بدون این که جمله‌هایتان را برای شما تمام کند، بدون آن که حس تعجیل را در شما ایجاد کند یا بخواهد نظراتش را به زور در ذهن شما بچپاند؟


اگر جزو آدم‌های معدود خوش شانس نباشید به احتمال زیاد شما هم به ندرت این گوش دادن واقعی را تجربه کرده اید. چیزی که اغلب آن را تجربه می‌کنیم تظاهر به گوش دادن است که حتی گاهی همین را هم تجربه نمی‌کنیم. زمانی ادگار واتسون به شوخی گفت: «هیچ کس به حرفت گوش نمی‌دهد، مگر این که بداند نفر بعدی خود اوست.»


احتمالا شما هم موقعیت‌های زیر را تجربه کرده‌اید:
*پزشکی که در تمام لحظات ویزیت، چشم از صفحه کامپیوتر خود برنداشته است.
*مدیری که در یک جلسه در اوج مباحثات با تلفن همراه خود پیامک می‌دهند.
*صحبت کردن با یک آشنا درباره یک مشکل سلامتی در حالی که او صحبت شما را قطع می‌کند تا به مشکل مشابهی که خود تجربه کرده اشاره کند.
*دوستی که در کمال خوشحالی می‌گوید در حال پر کردن ماشین ظرفشویی است و در حین گفتگو گوشی تلفن را بین گوش و شانه اش نگه داشته است.


ارتباط عمیق و همدلانه نتیجه گوش دادن اصیل و واقعی است که این گوش دادن خود حاصل تمرکز جدی روی طرف مقابل است. گوش دادن باعث می‌شود طرف مقابل به ما اعتماد کند و این احساس را پیدا کند که من آدم مهمی هستم.

 

گوش دادن


چگونه فعالانه و از اعماق جان گوش فرا دهیم؟


چند تکنیک ساده ولی بسیار تاثیر گذار را با هم مرور می‌کنیم.


1- تشویق کردن
در تشویق کردن به دنبال این هستیم که به گوینده برسانیم که به آن چه می‌گوید علاقمندیم و همچنین او را تشویق به ادامه دادن سخن کنیم، برای انجام این فن، طی گفتگو از کلمات غیر تعهدی و با لحن صدای مثبت استفاده کنید مثل این که: "بله"، "می فهمم"


2- بیان مجدد یا واضح کردن
در این تکنیک به دنبال این هستیم که آیا آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظورصحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم "نظر شما این است که..."، "شما گفتید که..."
همیشه با یک سوال تمام کنید: آیا درست متوجه شدم؟ اگر درست متوجه نشده باشید مخاطب شما می‌تواند آنچه را از قلم انداخته‌اید را اضافه کند و یا در قسمت هایی که اشتباه کردید شما را اصلاح کند.


3- خلاصه کردن
یکی از سازنده‌ترین روش‌ها برای نشان دادن گوش دادن واقعی خلاصه سازی است. خلاصه سازی نوعی چکیده کردن صحبت‌هایی است که مراجع به شما گفته است. توجه کنید که این یک خلاصه است نه یک تکرار صرف
عبارت‌های مفید برای اینکار عبارتند از
"پس اگه بتونم صحبت‌های شما را خلاصه کنم..."، ایده‌های اصلی که گفتی این‌ها هستند..."


4- بازخورد
بازخورد یعنی این که صحبت‌های مراجع را با کلام خودمان به او منعکس کنیم و علاوه بر آن احساسات او را، این به مخاطب این احساس را می‌دهد که عمیقا او را درک کرده‌ایم مثلا "شما احساس می‌کنید که..."، "به نظرم در مورد اون ماجرا خیلی هیجان زده شدی..."

گوش دادن از اعماق جان، آن طورها هم که می‌گویند سخت نیست، اساسا تنها چیزی که لازم دارد تمایل به تعلیق این تصور است که از قبل، احساس طرف مقابل و راه حل مشکل او را می‌دانیم. درباره گوینده قضاوت نکنیم یا فرضیه نسازیم، بلکه حقیقتا روی شنیدن آنچه می‌گوید متمرکز شویم.
تمرین برای تقویت مهارت خوب گوش دادن موجب جذب دیگران می‌شود. همه‌ی افراد شنونده‌های خوب را دوست دارند و از بودن با آنها لذت می‌برند و به آن‌ها اعتماد می‌کنند و این سرآغاز شکل گیری یک رابطه همدلانه و محکم است.

منابع:

مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز، کارل ویتل وورث، اندرو گیلبرت/ترجمه افشین محمد

مربی گری در مدیریت/منوچهر سلطانی

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

 

من یک رویا دارم...

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بدون رویا چیزی اتفاق نمی‌افتد. رویا هرگز کافی نیست، اما برای هر اتفاق خوب ابتدا باید رویایش وجود داشته باشد.(رابرت گرینلیف)


هنگامی که از رهبران درباره افرادی که به پا خواسته و خالق تغییر بوده‌اند می‌پرسیم، آن‌ها اغلب به افرادی اشاره کردند که رویایی برای بهبود اوضاع داشتند و مطمئن بودند که به آن رویا دست می‌یابند.
رویا داشتن نقطه شروع حرکت است. در حقیقت این باور که به پاخواستن ما می‌تواند منشا اثر باشد، ایمان به این که شما فردی هستید که قادر به خلق چیزی برای آینده است که رویای شماست.
اما برای اکثر ما، رویا همیشه رویا می‌ماند و قدمی در راه رسیدن به آن بر نمی‌داریم چرا؟ همگی ما تصویری از خویش در ذهن‌مان داریم که آن همان فردی است که فکر می‌کنیم هستیم. گاهی اوقات آن تصویری مثبت است، اما سایر مواقع خودمان را با آن محدود می‌کنیم. ندایی در درون ماست که می‌گوید "ما به اندازه کافی خوب نیستیم"، "مهارت کافی نداریم"، "به اندازه کافی ارزش نداریم".


ما می‌گوییم:
من یک هنرمند نیستم...
من یک موسیقیدان نیستم...
من برای ایجاد یک رابطه خوب نیستم...
من یک فرد مردمی نیستم...
من واقعا مهارت‌هایی را که سایرین دارند، ندارم...

 


در سازمان‌ها هم غالبا مواردی از این دست مطرح می کنیم: هیچ گاه چیزی در اینجا تغییر نخواهد کرد، من توان تغییر اینجا را ندارم، همیشه به همین شکل بوده است.


شما به دور انداختن چه تصویری از خویش نیاز دارید تا به پا خیزید و خودتان را تغییر دهید؟
آن چه افراد به پا خواسته به ما خاطر نشان می‌کنند این است که اعتقاد ما به توان ایجاد تغییر و این که واقعیت نیز می‌تواند تغییر کند، پیش نیازهایی برای به پا خواستن هستند. این محقق نمی‌گردد مگر این که ما به وضعیت متفاوتی که برایش تلاش کرده و به پا خواسته‌ایم، باور داشته باشیم و آن رویای ماست.

رویای خود را بسازید و کاری انجام دهید هر کاری که می‌توانید.
لحظه‌ای در این باره فکر کنید: همیشه هر کاری که انجام می‌شود با برداشتن یک گام از جانب یک نفر آغاز می‌گردد. تقریبا بیشتر کارهایی که انجام شده است، در ابتدا دارای برنامه‌ای همراه با جزئیات نبودند و حتی اگر هم بودند، مسیر موفقیتشان لزوما با نقشه اولیه مشابهت نداشته است. اگر منتظر یک طرح کامل برای رسیدن به رویایتان هستید، ممکن است برای همیشه منتظر بمانید. رویای یک نوازنده بزرگ شدن با نواختن اولین نت‌ها آغاز می‌شود.
بعضی مواقع، صحبت کردن در مورد یک رویا، به تنهایی شکلی از به پا خواستن است و غالبا نتایج بزرگی را به بار می‌آورد. هیچ ضمانتی وجود ندارد که گفتگوهای شما به برنامه‌ای منسجم ختم شود، اما تقریبا این ضمانت وجود دارد که اگر کسی گفتگو را آغاز نکند، هیچ چیزی اتفاق نخواهد افتاد. صحبت از آینده، گام رو به جلوی قدرتمندی برای تغییرات مهم است، همراهی با یک کوچدر این مرحله بسیار کمک کننده است.


به رویاهایتان فکر کنید، هم اکنون چه کاری در زندگی می‌توانید انجام دهید که ممکن است بعدا از عدم انجامش اظهار پشیمانی کنید؟ زندگی به ما فرصت‌های زیادی می‌دهد، آن فرصت‌ها نیازمند این است که دست‌های خود را بالا ببریم و بگوییم روی من حساب کن. هنگامی که به پا می‌خیزیم، جهان دگرگون می‌شود و رویاهای ما زندگی ارزشمندتری را برایمان می‌سازند. جهان چشم به راه ماست.


یک بار دیگر به رویاهایتان فکر کنید، برای شروع چه کاری می‌توانید انجام دهید؟


منابع: کتاب مسئولیت پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو
درس‌هایی از علی سخاوتی

نمونه یک گفتگوی کوچینگی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

دکتر مقتدر ریاست یک مرکز پزشکی بزرگ را بر عهده دارد. رابطه او با همکارانش خوب نیست. او عادت دارد بعد از این که مشکلی را از یک همکار شنید بلافاصله راه حل مناسبی ارائه کند. او خودش را فردی می‌داند که می‌تواند بلافاصله با دقت مساله را وارسی کرده و یک راه حل ارائه کند اما همکارانش او را فردی می بینند که همه چیز دان است و ‌می‌خواهد دانش و تجربه خود را نشان دهد. دکتر مقتدر نمی‌تواند درک کند چرا هر وقت او یک راه حل عملی و روشن برای مسائل آنان ارائه می کند به آن‌ها بر می‌خورد؟!
دکتر بینش به تازگی به مرکز پیوسته و ریاست یکی از بخش‌ها را بر عهده گرفته است. وی به ایفای نقش کوچ در سازمان باور دارد و معتقد است افراد از طریق کوچینگ می‌توانند راه حل‌های خود را بیابند، مهارت‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند.


یک پزشک جدید که اخیرا به مرکز پیوسته، در کار کردن با مسئول دفتر مشکل پیدا کرده به دکتر مقتدر و دکتر بینش مراجعه کرده و از آن ها تقاضای کمک کرده است. مکالمه آن‌ها در دو حالت بیان شده است. در مکالمه اول(دکتر مقتدر) اثری از کوچینگ دیده نمی‌شود. مکالمه دوم زمانی صورت می گیرد که پزشک جوان با دکتر بینش صحبت می‌کند و در مکالمه او می توان ردپایی از کوچینگ مشاهده کرد.

گفتگوی کوچینگی


مکالمه اول


پزشک جدید: من فکر نمی‌کنم که خانم معتمدی خیلی روحیه همکاری داشته باشد. من چند بار از او درخواست کردم که کاری انجام دهد ولی او همیشه رد کرده نمی‌دانم چکار باید کنم.


دکتر مقتدر: خوب چرا با خودش صحبت نمی‌کنی؟


پزشک جدید: هر دفعه که خواستم با او صحبت کنم حالت تدافعی گرفت و صحبت ما ادامه پیدا نکرد.


دکتر مقتدر: ممکن است او روز خوبی نداشته. او اخیرا تحت فشار زیادی بوده.


پزشک جدید: ما همه تحت فشار زیادی بوده‌ایم. فکر نمی‌کنم این عذر خوبی باشد. همه ما باید همکاری داشته باشیم حتی اگر در زمان خوبی قرار نداشته باشیم.


دکتر مقتدر:من موافقم اما ممکن است اگر شما کمی صبر به خرج می‌دادید او جواب ملایمی به شما می‌داد. من سال‌هاست که او را می‌شناسم فکر می‌کنم او به سختی کار می‌کند. آیا تاکنون سعی کرده‌ای روابط سرد خود را با او بهبود دهی؟


پزشک جدید: بله تلاش کردم اما جواب نداده


دکتر مقتدر: بسیار خوب. شاید باید دوباره با او صحبت کنی اما در زمان و مکانی با او صحبت کن که تحت استرس و فشار نباشد.


مکالمه دوم(نمونه گفتگوی کوچینگی)


حالا مکالمه بالا را با این مکالمه مقایسه کنید.


پزشک جدید: من فکر نمی‌کنم که خانم معتمدی خیلی روحیه همکاری داشته باشد. من چند بار از او درخواست کردم که کاری انجام دهد ولی او همیشه رد کرده نمی‌دانم چکار باید کنم.


دکتر بینش: تا حالا چه اقداماتی انجام داده‌اید؟


پزشک جدید: من سعی کرده‌ام با صبر و حوصله باشم و به او اجازه دهم که مطابق نظرش عمل کند.


دکتر بینش: این حرکت خوبی از سوی شما بوده. فکر می‌کنی چه چیزی باعث می‌شود او به تلاش‌های شما پاسخ ندهد؟


پزشک جدید: من مطمئن نیستم. شاید به این علت باشد که او عادت ندارد با من کار کند.


دکتر بینش:پس فکر می‌کنی با این که شما به سختی تلاش می‌کنید که با او صبور باشید ممکن است این را درک نکند که چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟ درست است؟


پزشک جدید:من فکر می‌کنم این یکی از چیزهایی است که دارد اتفاق می‌افتد.


دکتر بینش: چه اتفاقات دیگری ممکن است بیفتد؟


پزشک جدید: می‌دانم که این روزها تحت استرس زیادی است. این هم ممکن است دخیل باشد.


دکتر بینش: بسیار خوب. یعنی ممکن است با شما این طور نباشد بلکه موقعیت این طور بوده؟


پزشک جدید: درست است. من این طور فکر نکرده بودم.


دکتر بینش:بسیار خوب به نظرت از این به بعد چه کاری می تونی انجام دهی؟


این مکالمات معمولا به ندرت شکل می‌گیرد، زیرا معمولا مدیران تصور می‌کنند حتما برای افراد زیردست خود راه حل ارائه کنند. این حس ناشی از میل اصیل کمک کردن است، اما این نوع کمک اصلا مفید نبوده و منجر به پرورش کارمندان فاقد اعتماد به نفس و ترسو می‌شود.


به خاطر داشته باشید که هدف از گفتگوی کوچینگی این است که کوچ به طرف دیگر فرصت دهد پیرامون راه حل مورد نظرش به طور عمیق فکر کند. وقتی شخصی صدای خودش را می‌شنود که دارد با یک نفر در مورد مساله‌ش صحبت می کند و آن شخص گوشی شنوا دارد و سوال‌های دقیقی که می پرسد او را به کاوش وا می‌دارد به اجرای راه حل نهایی متعهدتر می‌شود.

به عنوان مدیر یک سازمان چقدر قادرید در مقابل میل خود به نصیحت کردن و ارائه راه حل مقاومت کنید و آماده پذیرش نقش جدیدی در قالب کوچ شوید؟

منابع: کتاب مربی گری در مدیریت/ دکتر منوچهر سلطانی

کتاب مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

 

 

واقعا چه می خواهم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

من چه می‌خواهم؟ این یکی از مهم‌ترین و اساسی‌ترین سوال‌های انسان است. من واقعا چه می‌خواهم؟سوال مهم‌تری است. اگر جواب این سوال‌ها الان برای شما روشن نباشد از کجا می‌توانید جواب آن را پیدا کنید؟ آیا می‌توان در یک کتاب آن‌ها را پیدا کرد؟ یا از یک دوست پرسید؟ یا به وسیله فکر کردن به آن دست یافت؟ برای مشکل‌ترین سوال ها ما می‌توانیم متخصصی که موضوع را مطالعه کرده است بیابیم؛ اما چه کسی در مورد آن چه که شما میل دارید مطالعه کرده است؟ آیا خود شما تنها متخصص این موضوع نیستید؟ هر کدام از ما باید به طور انفرادی و مستقل به این سوال که ما چه می‌خواهیم جواب دهیم و خودمان باید در این زمینه تحقیق کنیم.


اما من برای انجام این تحقیق باید به کجا بروم؟ احتمالا به مغزم رجوع می‌کنم و شروع به فکر کردن خواهم کرد. شاید جواب این سوال این باشد، من باید کار کنم تا درآمدی کسب کنم که صورت حساب‌هایم را پرداخت کنم و برای خود و خانواده‌ام غذا تهیه کنم و... از سبک زندگی هم پشتیبانی کنم... تا ادامه حیات داشته باشم... تا موفق شوم خود را بشناسانم... تا بتوانم مشارکت داشته باشم... تا بتوانم تفاوتی ایجاد کنم... تا بتوانم نرمال باشم... تا بتوانم پدر خوبی باشم... مادر خوبی باشم... شخص خوبی باشم... از من انتظار می‌رود کار کنم... من باید برای خودم چیزهایی بسازم... من متعهد هستم و مسئولیت دارم... من کار می‌کنم چون من یک فهرست بلند بالا از کارهایی که باید انجام دهم دارم... در واقع، من آنقدر کارهای زیادی برای انجام دادن دارم که نمی‌توانم وقتی برای این صرف کنم که از خودم بپرسم چه می‌خواهم.

 


بسیاری از خواسته‌هایی که ما اول فکر می‌کنیم می‌خواهیم در واقع مبتنی بر چیزهایی هستند که ما آن ها را نمی‌خواهیم! ما شغلی می‌خواهیم چون نمی‌خواهیم گرسنگی بکشیم. ما پول می‌خواهیم به این دلیل که نمی‌خواهیم عواقب نپرداختن صورت حساب‌ها دامن گیرمان شود، ما سخت کار می کنیم تا وجهه خوبی از خودمان ایجاد کنیم به این دلیل که نمی‌خواهیم مسخره به نظر برسیم و دیگران ما را به عنوان یک فرد سطح پایین بشناسند. من چیزهایی را می‌خواهم که اطرافیان من می‌خواهند، چون دوست ندارم احساس بی‌اطمینانی یا تنهایی کنم. شاید سر ما برای جستجو و پیدا کردن جواب این سوال که واقعا من چه می‌خواهم بهترین جا نباشد. زیرا معمولا پر از جواب‌های متضاد است. شاید باید جای دیگری دنبال آن بگردیم.



براستی من چه می‌خواهم؟


ما اینطور تربیت شدیم که باور کنیم خواسته‌ها یا میل‌های ما قابل اعتماد نیستند. دلیل و استدلال قابل اطمینان هستند. میل چیز مشکوکی است. تربیت ما، میل را از دلیل و از ایده‌های ما جدا می‌کردند. البته این در هیچ کجا توضیح داده نشده بود که انتظار بر این بوده که میل من باید از ایده‌آل‌هایم تبعیت کند؛ اما ترس به طور تلویحی در این زمینه نقش داشت. ترس از عواقب پیروی نکردن از ایده‌آل‌ها. ترس از پذیرفته نشدن، گاهی اوقات ترس از عقوبت اخروی

 


به ما آموزش داده می‌شود هر چه می‌خواهیم باید به خدا واگذار کنیم. چیزی که خدا می‌خواهد انجام بده نه چیزی را که خودت می‌خواهی. راه واقعی و امن همین بود. البته ما نمی‌دانستیم که واقعا خدا چه می‌خواهد، اما همیشه افراد زیادی بودند که خوشحال می‌شدند از طرف خدا و به نمایندگی از او حرف بزنند. پیام کاملا روشن بود: آنچه که خدا می‌خواست و آنچه که ما می‌خواستیم در دو سوی یک محور قرار داشت.
این طور بود که درک کردیم که میل قابل اعتماد نیست و چون نمی‌توانیم آن را کنترل کنیم، باید به سمت اهدافی که از نظر فرهنگی قابل پذیرش هستند هدایتش کنیم.
غافل از این که میل‌ها و خواسته‌های ما کلید گنج‌های ماست. بدون آن هر قدر هم توانایی و استعداد افراد زیاد باشد، نمی‌تواند برای فرد یا جامعه ارزشی ایجاد کند. اشتیاق ما ممکن است استعدادمان را به سمت شهرت هدایت کند تا احترام و حس مهم بودن به دست آوریم، یکی دیگر را به سمت ثروت هدایت کند تا قدرت خریدش را تضمین کند و یکی دیگر را به سمت قدرت سیاسی.
خیلی از افراد ممکن است به شما بگویند چگونه آرزوی‌تان را هدایت و جهت‌دهی کنید، اما آن‌ها جای شما نیستند. آن‌ها نمی‌دانند شما واقعا چه می‌خواهید. فقط صدایی که از خواسته بر می خیزد می تواند شما را به جهتی هدایت سازد که حس رضایت و آرامش در انتظار شماست.


آیا در پس "من باید" شما یک "من می‌خواهم" وجود دارد یا خیلی وقت است فراموش کرده‌اید که من می‌خواهم نیز ولو در حد یک ایده در ذهن شما وجود دارد؟


اگر شما با میل واقعی و میل روحتان قطع رابطه کرده‌اید و در دریای بیکران من باید غوطه‌ور هستید، پس برخیزید و علیه ارباب‌تان قیام کنید. سفر به سمت رهایی را آغاز کنید، همراهی یک کوچ، هموار کننده راه شما در این سفر است. کوچ به شما کمک می‌کند به ندای درون‌تان گوش فرا دهید و اهداف خود را در مسیری هدایت کنید که خواسته واقعی شماست.
                                                                                         

                                                                                                    هیچ وقت برای شروع چنین سفری زود یا دیر نیست...

 

برگرفته از کتاب مربی گری به سبک باری های درونی/تیموتی گالوی

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme