پس از برگزاری کانون ارزیابی و ترک شرکت کنندگان، ارزیابان می بایست طی جلسه ای که Wash up نامیده می شود؛ به بحث و بررسی و تحلیل ارزیابی خود از شرکت کنندگان پرداخته و نظرات خود را در خصوص تک تک شرکت کنندگان، یکپارچه کنند. این جلسه اهمیت بسزایی دارد زیرا خروجی اصلی کانون ارزیابی برای هر یک از شرکت کنندگان طی این جلسه نهایی می شود. برای برگزاری اثربخش یک جلسه Wash up به نکات زیر توجه کنید.
1-تمامی ارزیابان می بایست در جلسه اجماع ارزیابان حضور یابند، جلسه جمع بندی را زمانی شروع کنید که همه ارزیابان یادداشت هایشان را خوانده و هر یک از آن ها به طور مستقل در مورد نمراتی که می خواهند به هر یک از متقاضیان مورد ارزیابی خود بدهند، تصمیم‌گیری کرده باشند.
2-نمره های هر یک از متقاضیان را در هر تمرین و به تفکیک ارزیابان، در یک فایل اکسل ثبت و آن ها را روی یک صفحه نمایش بیندازید تا همه ارزیابان بتوانند آن ها را ببینند.
3-برای آغاز بحث در مورد هر یک از شایستگی ها از ارزیابانی که یک متقاضی را در تمرین های مختلف ارزیابی کرده اند، بخواهید تا شواهد جمع آوری کرده خود در مورد آن شایستگی را خلاصه نماید. این خلاصه به طور خاص باید بر مصادیق رفتاری خاصی تمرکز کند که نشان می‌دهند متقاضی شایستگی خاصی را از خود نشان داده است یا نه.
4-زمانی که در خصوص نمرات یک ارزیابی شونده بین ارزیابان اختلاف نظر وجود دارد، هر یک از ارزیابان باید در مورد شواهد جمع آوری شده خود با یکدیگر گفت وگو کنند و در مورد گرد کردن بعضی از نمره ها به طرف بالا یا پایین تصمیم بگیرند.(نه این که میانگین بگیرند)
5-وقت کافی برای بحث و جمع بندی اختصاص دهید. زمانی که سه یا چهار ارزیاب وجود دارند که همه آن ها با تک تک متقاضیان ملاقات کرده اند، صرف نیم ساعت وقت، یا بیشتر برای جمع بندی هر متقاضی غیرمعمول نیست. عجله کردن و عدم اختصاص وقت کافی برای گفت وگو در مورد شواهد مربوط به شایستگی های مختلف و نمره دهی به آن ها، منجر جمع بندی و ارزیابی نامناسب خواهد شد.
6-مواظب خستگی و کسالت ارزیابان باشید. در صورتی که تعداد زیادی متقاضی برای بحث در جلسه جمع بندی وجود داشته باشند، ارزیابان ممکن است خسته شوند و تمرکز خود را از دست بدهند و چنین هم خواهند شد. از آن جایی که جلسه Wash up می بایست در پایان روز ارزیابی صورت پذیرد، احتمال اینکه بحث تا دیر وقت طول بکشد وجود دارد. حتماً زمان‌هایی را برای زنگ تفریح و رفع خستگی در نظر بگیرید تا ارزیابان هوشیاری خود را حفظ کنند و بتوانند کار خود را به درستی انجام دهند.
7-مواظب اثر هاله ای و اثر تعمیم دهی باشید. گاهی ارزیابان متقاضیان را به جای اینکه بر مبنای شواهد جمع آوری شده در خلال ارزیابی امتیاز دهی کنند، بر پایه تأثیر مثبت یا منفی کلی آن ها بر مصاحبه کننده درجه بندی می کنند. با این گونه اظهارنظرها چالش کنید و اطمینان حاصل نمایید که متقاضیان بر مبنای شواهد جمع آوری شده در خلال ارزیابی داوری می شوند نه چیزی که در رزومه آنها نوشته شده است یا تصورات و قضاوت های بی پایه و غیر منطقی.
بخاطر داشته باشید هر چقدر هم یک کانون ارزیابی خوب طراحی و اجرا شود بدون رعایت نکات کلیدی در برگزاری جلسه Wash up، می تواند نتایج ضعیفی به بارآورد.
منابع:
کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ
تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون های ارزیابی و توسعه
اگر به خاطر داشته باشید در مقاله ارزیابان رکن کلیدی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه گفتیم، تیم ارزیاب آموزش دیده و توانمند یکی از عوامل اصلی موفقیت کانون‌های ارزیابی و توسعه است، با توجه به نقش کلیدی و تعیین کننده ارزیابان، در این مقاله به دنبال پاسخ این سوالیم که ارزیابان در طول یک کانون ارزیابی چه وظایفی را بر عهده دارند و برای انجام چه فعالیتهایی باید آموزش ببینند تا بتوانند نقش کلیدی خود را به درستی ایفا نمایند؟
وظیفه ارزیابان کانون ارزیابی در دو کلمه خلاصه میشود: ارزیابی رفتار
به طور ساده می‌توان گفت که رفتار هر چیزی است که می‌گوییم و انجام می‌دهیم.ارزیابی رفتار دو کلمه به ظاهر ساده است که طی یک فرآیند چهارمرحله‌ای پیچیده اتفاق می افتد، این چهار مرحله عبارتند از مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی رفتار که در شکل زیر نمایش داده شده‌اند.
چهار مرحله ارزیابی رفتار
شکل هرمی نشاندهنده این موضوع است که هر مرحله بر مرحله قبلی استوار است. بنابراین در نهایت تمامی ارزیابی‌ها باید بر رفتار مشاهده شده استوار باشند و ارزیاب‌ها همیشه باید بتوانند شواهد مناسبی برای ارزیابی خود ارائه کنند، در ادامه تک تک این مراحل را با هم مرور می کنیم:
مشاهده اولین و مهم ترین وظیفه ارزیاب در هر یک از تمرینات، مشاهده رفتار است و به عنوان بنیان مراحل بعدی تلقی می شود.مشاهده به هر آن چه که کاندیدای مورد ارزیابی می گوید و یا انجام می دهد دلالت دارد، رفتار را می‌توان با تمام حواس پنج گانه مشاهده کرد؛ اما ما به طور معمول از چشم و گوش خودمان برای این منظور استفاده می‌کنیم. واضح است که افراد به سادگی در مورد آنچه مشاهده می‌کنند گیج می شوند؛ چون بسیاری از مشاهدات ما با قضاوت‌های ناشی از پیش داوری و تعابیرما درهم آمیخته‌اند. ماهیت آدمی این است که در هنگام ارزیابی رفتار افراد، نتیجه بگیرد و آنچه را مشاهده کرده است مورد ارزیابی قرار دهد. این دامی است که فرآیند ارزیابی رفتار گرا می‌خواهد از آن پرهیز کند.
مهمترین نکته این است که مشاهده رفتار مبتنی بر واقعیت است و نه تعبیر.
ثبت هر چند فرآیند ارزیابی رفتار در چهار مرحله نمایش داده میشود، دو مرحله نخست مشاهده و ثبت مستقل نبوده و همزمان انجام میشود. یعنی ارزیاب هم می بیند و توجه می کند و هم می نویسد و ثبت می نماید، در نتیجه نقش ارزیاب در حین تمرین، ارزیابی شرکت کننده نیست و تنها باید اطلاعات جمع کند. طبقه بندی و ارزیابی پس از تمرین انجام میشود. در این مرحله ارزیاب رفتارها(هر انچه کاندیدای ارزیابی می گوید و یا انجام می دهد)را ثبت و یادداشت می نماید.
ثبت رفتار مشاهده شده، ثبت تمام مواردی است که مشاهده کرده‌ایم، نه چیزهایی که. فکر می‌کنیم مشاهده کرده ایم
اکثر ارزیاب‌ها ثبت رفتار شرکت کننده را وظیفه‌ای خسته کننده و دشوار می‌دانند. البته آنها بر اهمیت فوق العاده آن نیز وقوف دارند، همانطور که پیش تر عنوان شد، کیفیت هر مرحله‌ای از فرآیند ارزیابی بر مراحل قبلی متکی است. اگر ثبت رفتار به اندازه کافی دقیق و درست نباشد، توانایی طبقه بندی عملکرد شرکت کننده افت شدیدی خواهد کرد.
طبقه بندی پس از پایان تمرین، ارزیاب‌ها می‌توانند طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده و تخصیص آن به شایستگیهای مورد ارزیابی را آغاز کنند. بهتر است که طبقه بندی موارد ثبت شده بلافاصله بعد از تکمیل مشاهده و ثبت رفتارها صورت بگیرد. در این صورت ارزیاب نسبت به اتفاقات در حین تمرین حضور ذهن داشته و میتواند یادداشت‌هایش را در صورت لزوم تکمیل کند. منظور ما از تکمیل یادداشت‌ها، اضافه کردن موارد فراموش شده یا ناقص است و نباید به دنبال چیزهای جدید بود.
در طبقه بندی رفتار مشخص می کنیم که هر یک از رفتارها به کدام شایستگی ها مربوط است؟و مثبت است یا منفی؟
ارزیاب‌ها باید توجه داشته باشند که از آنها انتظار می‌رود وقایع را گزارش کنند و نباید اجازه دهند تعبیر شخصی بر قضاوت آنها از واقعیت تاثیر بگذارد. حتما باید در برنامه‌ریزی کانون، فاصله‌ای بین دو تمرین در نظر گرفت تا ارزیاب فرصت تکمیل ثبت رفتار خود را داشته باشد.
یک نمونه از طبقه بندی رفتار در شکل زیر نمایش داده شده است.
نمونه طبقه بندی رفتار
ارزیابی(امتیازدهی) بخش پایانی فرآیند ارزیابی رفتار، امتیازدهی به هر یک از شایستگی ها برای کاندیدای مورد ارزیابی است،در این مرحله بر اساس مراحل قبل و با توجه به شواهد مثبت و منفی طبقه بندی شده برای هر شایستگی،امتیازی به فرد می‌دهیم که توانمندی وی را در آن شایستگی نشان دهد.
ارزیابی(امتیازدهی)، توانمندی داوطلب مورد ارزیابی را در شایستگی های مورد ارزیابی در تمرینات نشان می دهد.
بدیهی است که تمام ارزیاب‌ها باید از مقیاس یکسانی استفاده کنند و مهمتر این که تعبیری مشابه از مقیاس خود داشته باشند، نمونه ای از مقیاس‌ها در ادامه آمده است:
5: مطلوب 4: بالاتر از حد انتظار 3: در حد انتظار 2: پایین تر از حد انتظار 1: ضعیف
به عنوان مثال وقتی ارزیاب در کار گروهی به فردی در شایستگی رهبری امتیاز 3 می دهد، به این معناست که شرکت کننده در مقایسه با نیازهای شغل، سطح قابل قبولی از رهبری را در کار گروهی نشان داده است. ارزیابان باید تمام شواهد معیارها را مرور کرده و کیفیت نمونه‌ها را در نظر بگیرند و بر اساس آن به شایستگی‌ها امتیاز بدهند. با انجام این مرحله فرآیند چهار مرحله‌ای ارزیابی رفتار به پایان می‌رسد.
با توجه به حساسیت انجام مراحل فوق، توجه به وجود تیم ارزیاب آموزش دیده که توانایی ارزیابی رفتار را با حداقل خطا دارا باشند، اهمیت بسزایی می یابد، موضوعی که میبایست در دوره های آموزشی تربیت ارزیاب کانون‌های ارزیابی، مورد توجه قرار گیرد.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
یکی از اصلی ترین ارکانکانون های ارزیابی و توسعه، ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین ابزارها و تمریناتسنجش شایستگی ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون های ارزیابی و توسعه را ایفا می نمایند.
ارزیابان افرادی هستند که به مشاهده و ارزیابی، ارزیابی شوندگان می پردازند و پنج وظیفه یا نقش اصلی را بر عهده دارند که باید برای انجام آن از دانش، مهارت و تجربه کافی برخوردار باشند. این وظایف عبارتند از:
مشاهده رفتار فرد در تمرینات، تست‌ها و تعاملات طراحي شده ثبت رفتارهاي مشاهده شده از طریق تکمیل فرم‌هاي استاندارد طبقه بندی رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف مثل مهارت، استعداد، دانش و... و نیز طبقه بندي رفتارها در چارچوب شایستگی‌ها رتبه‌بندی شایستگیهای افراد بر مبناي شواهد و قراین رفتاري تسهیم و توافق بر روي رتبه بندي شایستگی‌ها افراد همراه با سایر ارزیاب ها
کار ارزیابی یک فرآیند طاقت فرساست. ارزیاب می بایست طیف وسیعی از شایستگی ها از جمله بی طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، توانایی تحلیل رفتار دیگران، خودکنترالی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد.
حالت ایده آل در انتخاب ارزیابان این است که آن ها باید یک تا دو سطح بالاتر از شغل موردنظر باشند و با نیازمندی ها و الزمات شغل به خوبی آشنا باشند. همچنین از نظر تعداد پیشنهاد می شود که در یک کانون ارزیابی حداقل دو برابر تعداد شرکت کنندگان ارزیاب وجود داشته باشد.
متاسفانه در حال حاضر در کشور ما مرکز ویژه ای برای انتخاب و آموزش ارزیابان و ارزیابی شایستگی های آن ها پیش از ورود به سازمان ها جهت ارزیابی وجود ندارد و افرادی به این حرفه وارد شده اند که از دانش، مهارت و ویژگی های شخصیتی متناسب با این شغل کلیدی برخوردار نیستند. از آن جایی که ارزیابی یک کار طاقت بسیار حساس و کلیدی است، طیف وسیعی از مهارت ها را نیاز دارد.
به طور مثال یکی از اصلی ترین شایستگی های مورد نیاز ارزیابان، بی قضاوت بودن است، حال فردی را تصور کنید که دائما در زندگی شخصی در حال برچسب زدن به دیگران است و اکنون هم به حرفه ارزیابی وارد شده است! چطور این فرد قادراست رفتارهای شرکت کنندگان را فاقد از قضاوت ها و برچسب های شخصی تحلیل و ارزیابی نماید؟
از دیدگاه من به عنوان مشاور که از نزدیک درگیر این فرآیند هستم، می بایست یک مرکز ارزیابی دائمی در کشور برای ارزیابی شایستگی های ارزیابان کانون های ارزیابی و توسعه تشکیل شود و همه کاندیدهای ارزیابی، پیش از انجام فعالیت حرفه ای خود، یکبار حضور در کانون را به عنوان ارزیابی شونده تجربه کرده و توسط این مراکز ارزیابی از نظر شایستگی های مورد نیاز این حرفه، سنجیده شوند و بعد از طی دوره های آموزشی حرفه ای و مهارتی و اخذ گواهینامه حرفه ای بتوانند فعالیت نمایند.
خوشبختانه تحقیقاتی در زمینه شناخت شایستگی های ارزیابان کانون های ارزیابی در کشورمان انجام پذیرفته است به طور مثال سازمان مدیریت صنعتی، 21 شایستگی را به ترتیب زیر برای ارزیابان این حرفه عنوان کرده است.
همانطور که در جدول بالا مشخص است کار ارزیابی طیف وسیعی از شایستگی ها را طلب می کند و پرواضح است ارزیابان حرفه ای که سطح مطلوبی از شایستگی های بالا را دارا هستند، معمولا دستمزدهای بالایی را طلب می کنند، بنابراین خیلی از سازمان های برگزار کننده کانون های ارزیابی، ارزیابان تازه کار و فاقد شایستگی های حرفه ای را بکار می گیرند که این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و متاسفانه مدیران سازمان های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می نماید.
متاسفانه هنوز در کشورمان، متولی و روشی برای غربالگری ارزیابان این حرفه نداریم، حتی دوره های آموزشی تربیت ارزیاب هم توسط سازمان های مختلف و با رویکردهای متفاوت و بعضا سلیقه ای برگزار می شود و به نظر می رسد به بازانگاری و تحول جدی در انتخاب و آموزش ارزیابان مراکز ارزیابی در کشورمان نیاز داریم. تا آن زمان سازمان های برگزار کننده کانون های ارزیابی و توسعه می بایست سخت گیرانه تر نسبت به بکارگیری این رکن مهم کانون عمل کرده و به توسعه اثربخشی این راه حل کارآمد در سازمان ها کمک نمایند.
منابع: کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
توسعه اصلی‌ترین اتفاقی است که میبایست به عنوان نتیجه یک کانون ارزیابی کارآمد اتفاق بیفتد، به خصوص زمانی که کانون ارزیابی با رویکرد تشخیصی و تمرکز بر توسعه(کانون توسعه) برگزار میشود و شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار میگیرد. اما متاسفانه معمولا بعد از کانون ارزیابی و ارائه گزارش، شرکت‌کنندگان رها شده و اگر هم برنامه‌ای برای توسعه داشته باشند، این برنامه محدود به یک برنامه توسعه فردی با تعدادی راهکار کلیشه‌ای و تکراری میشود. به بیان دیگر بعد از برگزاری کانون کسی مسئولیت توسعه را بر عهده نمی‌گیرد. به تعبیر آقای آدامز گویی سنجاب مرده‌ای را در حیات خانه خود پیدا کنید و احساس کنید که بهترین راه حل آن است که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید!
اما
چه کسی باید مسئولیت توسعه را بعد از برگزاری کانون بر عهده بگیرد؟ سه عنصر اصلی بعد از اجرای کانون ارزیابی در توسعه فرد نقش دارند، دپارتمان منابع انسانییا آموزش سازمان، مدیر و خود شخص در این میان خود شخص اهمیت بیشتری می‌یابد چرا که فرآیند یادگیری با شناخت فرد از مسئولیت خود برای یادگیری آغاز میشود. به طور خلاصه افراد باید نسبت به توسعه خودشان متعهد باشند و بخشی از مسئولیت آموزش و پرورش خود را بر عهده گیرند. در غیر این صورت همه تلاش‌های سازمان در برگزاری دوره‌های آموزشی محکوم به شکست است. بعد از کانون می‌توان به روش‌های مختلف توسعه شخصی موفق شرکت کنندگان را محقق نمود، در شکل زیر دو مسیر توسعه را ملاحظه می‌فرمایید که مروری بر عناصرمختلف توسعه دارد.
مسیر های توسعه فردی موفق بعد از کانون ارزیابی
همانطور که در شکل ملاحظه می‌فرمایید توسعه بعد از کانون ارزیابی فقط منوط به آموزش‌های رسمی و سازمانی که برای کارکنان از طرف سازمانها برگزار میشود نیست، توسعه شخصی موفق از روش‌های مختلفی تحقق می یابد در ادامه این مقاله قصد دارم به یکی از اثربخش‌ترین آنها یعنی کوچینگ به عنوان یک روش توسعه فردی بپردازم، کوچینگ از جمله روش‌هایی است که به افراد کمک میکند مسئولیت خود را در یادگیری بپذیرند و تعهد به توسعه داشه باشند. فراتر از این که سازمان برای آنها برنامه توسعه داشته باشد یا نداشته باشد.
کوچینگ به عنوان یک روش اثربخش در توسعه فردی
کوچینگ هنر یادگیری بجای یاد دادن است. یک گفتگوی آگاهانه و روبه‌جلو برای توانمند کردن یک فرد یا گروه برای زیستن در بهترین حالت خود و رسیدن به نتایج فوق‌العاده در زندگی، حرفه، کسب‌وکار یا سازمان است. کوچینگ درباره باز کردن قفل توانایی‌های بالقوه افراد و رساندن آنها به حداکثر بهره‌وری و رسیدن به تغییرات مثبت است. کوچینگ فردیروشی است که در آن کوچ و مراجعه‌کننده گفتگویی را بر پایه اعتماد شکل می‌دهند با این فرض که فرد مراجعه‌کننده همه پاسخ‌ها را در دل خود دارد و کوچ فقط کاری انجام می‌دهد که مراجعه‌کننده بتواند به پاسخ‌های خود دسترسی داشته باشد. این کار کمکی است برای پر کردن فاصله میان اکنون و جایی که مراجعه‌کننده و کوچ می‌خواهند در آن قرار بگیرد. کوچ‌ها درواقع با مراجعه‌کننده خود شریک می‌شوند تا به آنها برای طراحی و رسیدن به آنچه تمایل دارند دست پیدا کنند کمک کنند. از فواید کوچینگ می‌توان به ایجاد وضوح و شفافیت در سوق دادن مراجع به‌سوی اقدام و تسریع فرآیند پیشرفت اشاره کرد و برای او آگاهی و تمرکز به ارمغان می‌آورد. با کمک کوچینگ هر فرد سهم خود را در توسعه شخصی پذیرفته و برای توانمند سازی خود متعهد می‌گردد.
وقتی از کوچینگبه عنوان یک روش توسعه بعد از کانون ارزیابی استفاده می‌کنیم در حقیقت به مراجعه کننده کمک می‌کنیم با کمک یک کوچ مسئولیت خود را در توسعه و یادگیری بر اساس نتایج کانون پذیرفته و راه حل توسعه خود را پیدا کند تا این که آن ها را وادار به اجرای راه حل تحمیلی سازمان نماییم. علاوه بر آن‌همه آدم‌ها ترجیح می‌دهند راه‌حل‌هایی را که خود به آن رسیده‌اند، امتحان کنند بیشتر از آن‌که بخواهند به راه‌حل‌های تحمیل‌شده به آنان تکیه کنند. و این امکان موفقیت برنامه توسعه فرد بعد از کانون را افزایش می‌دهد.
در دنیا استفاده از کوچینگ به عنوان یک ابزار توسعه به شدت در حال افزایش است، در تحقیقی که سال ۲۰۱۴ از سوی دانشکده کسب‌وکار هنلی و شرکت بررسی یادگیری (Corporate Learning Survey) انجام شد، ۵۵ درصد از پاسخگویان از کوچینگ گروهی به‌عنوان یک ابزار مهم آموزش و توسعه (L&D) یاد کردند که با در نظر گرفتن کوچینگ فردی، این رقم به ۸۳ درصد می‌رسید.
در کشور ما هنوز استفاده از کوچینگ به عنوان یک ابزار توسعه بخصوص بعد از برگزاری کانون ارزیابی به شدت مغفول مانده است. از آنجایی که یکی از اصلی‌ترین اهداف هر کانونی این است که به شناخت، خودآگاهی و توسعه شخصی شرکت کنندگان کمک شود، استفاده از کانون ارزیابی/توسعه‌ای باید با سرمایه گذاری بعدی در خصوص نتایج آن و استمرار برنامه همراه باشد و توسعه به روش‌های مختلف برنامه ریزی و اجرا شود که در این مقاله به یکی از اثربخش ترین این روش‌ها به نام کوچینگ پرداختم و امیدوارم بزودی مسیر اجرایی آن در سازمان‌های کشورمان هموار شود و نگاه مدیران فراتر از ارزیابی به توسعه کارکنان معطوف شود.
منابع
وب سایت اکادمی بین المللی کوچینگ فارسی زبانان
کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه و کوچینگ
پیش از اجرای کانون ارزیابی، تمام افراد درگیر اعم از ارزیابان، مدیران سازمان، شرکت‌کنندگان، ایفاگران نقش و... باید در خصوص این رویداد، تعهدات زمانی، نحوه برگزاری، نکات اجرایی و... توجیه شوند اما در این میان مهمترین کسی که باید توجیه شود شرکت‌کننده است. بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. این اضطراب به خصوص در لحظات ابتدایی اجرای کانون بسیار مشهود است، با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، بسیار مهم است که پیش از کانون به شرکت کنندگان گفت که این کانون چرا برگزار میشود؟ و از نتایج آن چه استفاده‌ای میشود؟
یکی از روش‌های مفید برای انجام این کار و توجیه شرکت‌کنندگان پیش از ورود به کانون ارزیابی نوشتن رسالت کانون ارزیابی است، بیانیه رسالت فلسفه وجودی و دلیل انجام کانون ارزیابی را شفاف میکند و میبایست مکتوب شود و در دسترس همگان قرار گیرد.
بیانیه رسالت کانون ارزیابی باید بتواند به سوالات زیر پاسخ دهد:
هدف کانون ارزیابی چیست؟ مخاطبان کانون ارزیابی چه کسانی هستند؟ ارزیابان چه کسانی هستند؟ چگونه انتخاب شده و آموزش می‌بینند؟ چه استفاده‌ای از نتایج کانون می شود؟ چه کسانی به اطلاعات کانون دسترسی دارند و چگونه؟ بازخورد از چه سیاستی پیروی میکند؟ چه کسی آن را می‌دهد چه وقت؟
مثال زیر یک نمونه بیانیه رسالت کانون توسعه را در یک شرکت فرضی نشان می‌دهد.
بیانیه رسالت کانون توسعه
هدف کانون توسعه چیست؟ این کانون رویدادی یک روزه است که برای شما فرصت ارزیابی قابلیت‌هایتان را فراهم می‌سازد، در این کانون از روش‌های ارزیابی مختلف مثل تمرین‌های گروهی و آزمون‌های انفرادی استفاده میشود و قرار اشت نقاط قوت و نیازهای افراد برای توسعه شغلی را شناسایی کنیم شرکت کنندگان رد یا قبول نمیشوند و و نتیجه تحلیل عملکرد هر فرد مبنای توسعه شغلی و شخصی طی دو یا سه سال آتی قرار می گیرد.
چه کسانی در کانون حضور می‌یابند و چگونه انتخاب می‌شوند؟ شرکت افراد در این کانون با معرفی مدیر مستقیم و تایید مدیرعامل و مدیر منابع انسانی انجام پذیرفته است. شرکت‌کنندگان افرادی هستند که تمایل و توانایی پیشرفت و یادگیری را دارا هستند.
چه کسانی شرکت‌کننده را ارزیابی می‌کنند؟ ارزیابان این کانون را ترکیبی از ارزیابان داخلی و مشاوران خارجی تشکیل می‌دهند که همگی، آموزش‌های حرفه‌ای لازم را در خصوص تکنیک‌های ارزیابی دیده‌اند و پیش از ورود به این کانون از نظر صلاحیت‌های ارزیابی تایید شده‌اند.
در روز کانون چه اتفاقی می افتد؟
هر فرد در طول یکروزی که در کانون قرار می‌گیرددر فضایی کاملا شاد تحریکات مختلفی(در قالب بازی، تئاتر، ابزارهای مدیریتی، بحث‌های گروهی، کارهای گروهی و...) را تجربه می کند، و این امر منجر به این می شود که زمینه های توانمندی افراد شناسایی شده و شایستگی‌هایی که تاکنون فرصت بروز پیدا نکرده‌اند نمایان شوند.
پس از کانون چه اتفاقی می‌افتد؟ حداکثر طی چهار هفته بعد از اجرای کانون، به شرکت کنندگان در خصوص عملکردشان بازخوردحضوری داده میشود و در مورد برنامه توسعه با شرکت‌کنندگان و مدیرانشان گفتگو خواهد شد، مسئولیت اصلی تهیه برنامه توسعه با خود افراد و مدیران ایشان است.
مالکیت نتایج در اختیار کیست؟ با توجه به هدف دوگانه کانون توسعه مبنی بر تعیین برنامه‌های توسعه شغلی مورد نیاز فرد و سازمان، اطلاعات بدست آمده متعلق به هر دو می‌باشد. افراد دیدی روشن از فرصت‌های توسعه خود که با تجارب و مهارت‌های مورد نیاز سازمان همخوانی دارند خواهند داشت، شرکت نیز اطلاعات آماری مناسب را برای استراتژی‌های آموزشی و توسعه‌ای آتی در اختیار خواهد داشت. تمام خروجی‌های کانون توسعه‌ای در پرونده پرسنلی افراد نگهداری میشود و اعتبار آن تا دو سال پس از حضور در کانون است.
عدم توجیه داوطلبان پیش از برگزاری کانون اعتبار کانون ارزیابی را خدشه‌دار می‌نماید، چرا که موفقیت در هر آزمونی مستلزم اخذ موافقت آگاهانه داوطلبان است؛ مطلع بودن ارزیابی‌شوندگان از اهداف و فرآیند ارزیابی، علاوه بر کاهش اضطراب شرکت کنندگان، مشارکت فعال و جدی داوطلب در ارزیابی را تقویت کرده و احتمال پذیرش نتایج ارزیابی را افزایش می‌دهد.
منابع:
کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
چابکی در دنیای امروز کسب و کارها به یک مفهوم بسیار جدی تبدیل شده است. همه کسب و کارها برای ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان در دنیای دیجیتالی امروز نیاز به سرعت عمل بیشتری دارند.
تغییرات موجود در این سازمانها نیاز به انتخاب نیروی انسانی شایسته را به یک موضوع کلیدی تبدیل میکند، در این سازمانها چالش تصمیم گیری در مورد نحوه ارتقا کارکنان و همینطور تصمیم گیری در خصوص پست‌های خالی که با توجه به ماهیت رشد کسب و کارها به صورت مداوم ایجاد میشود وجود دارد.
بر این اساس تیم منابع انسانی سازمان به دنبال این پاسخ است که
چطور ارزیابی و انتخاب کنیم که شایسته‌ها پست‌های کلیدی را احراز کنند؟
با این نگاه شناسایی و ارزیابی شایستگی‌ها در کارکنان و برنامه‌ریزی برای توسعه و پرورش آنها به عنوان یک اولویت در مدیریت منابع انسانی شرکت‌های پیشرو مطرح میشود.
به منظور ارزیابی شایستگیهای کارکنان سه رویکرد عمده وجود دارد:
بررسی سوابق عملکرد قبلی متقاضی با استفاده از شواهد و مدارک موجود در سازمان به طور مثال بررسی وضعیت دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد
بهره‌گیری از روش‌ها و ابزارهایی مثل مصاحبه شایستگی محور، مطالعات موردی، بازی‌های مدیریتی، شبیه سازی‌های شغلی و...
بهره‌گیری از کانون‌های ارزیابی
یکی از بهترین رویکردهای شناخت و ارزیابی شایستگیهای کارکنان کانون‌های ارزیابی است. کانون ارزیابی که در مقالات قبلی مفصل به آن پرداختیم(این مقالات را مطالعه کنید) رخدادی است که در آن تعدادی کاندیدا در مجموعه تمرینها یا آزمون‌ها شرکت می‌کنند و توسط ارزیابان آموزش‌دیده، از نظر شایستگی‌ها، مورد مشاهده و ارزیابی قرار میگیرند.
اما برگزاری یک کانون ارزیابی کامل یک پروژه بزرگ، پرهزینه، طولانی است و برای شرکت‌های چابک و در حال توسعه که به طور مداوم در حال جذب، توسعه و یا ارتقای کارکنان هستند همواره قابل اجرا نیست.
در این شرایط می‌توان با بهره گیری از ترکیب انواع مصاحبه با برخی از ابزارهای کانون ارزیابی علاوه بر بالا بردن قدرت پیش بینی و پایین آوردن ریسک انتخاب، در زمان و هزینه نیز صرفه جویی نمود.
اشتراک یک تجربه
اخیرا این رویکرد را در ارزیابی شایستگیهای گروهی از سرپرستان در یکی از شرکت‌های چابک مورد استفاده قرار دادم که در ادامه مراحل اجرایی کار را با شما به اشتراک گذاشته‌‌ام.
این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی‌هاست که باعث میشود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند. مدل شایستگی‌ها محور ارزیابی است و ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که امکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند، یک نمونه مدل شایستگی را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.
گام دوم: انتخاب ابزارهای سنجش شایستگی‌ها
ابزارهابرای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار میگیرند، در این مرحله میبایست انتخاب کنیم که ترکیب کدام ابزارها به همراه مصاحبه امکان بروز شایستگی‌ها را بهتر فراهم میکند. در پروژه مذکور با توجه به مدل شایستگی از ترکیب مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و تمرین ایفای نقش برای ارزیابی شایستگی‌ها استفاده کردم، در ادامه هر یک از این تمرینها توضیح داده شده است:
مصاحبه شایستگی محور: این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این مصاحبه به شکل عمقی انجام میشود و آن قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده میشود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت‌های خاص بدست آورده‌اند، مثلا اگر به دنبال ارزیابی شایستگی مشتری مداری هستیم یک نمونه سوال مصاحبه مصاحبه شایستگی محور میتواند شبیه زیر باشد.
مشتری مداری: موقعیتی را توصیف کنید که اقدامی فراتر از انتظار مشتری انجام دادید؟
برای آشنایی بیشتر با این مصاحبه می توانید این فیلم را تماشا کنید.
مصاحبه موقعیتی: این مصاحبه با مطرح کردن موقعیت‌های فرضی که در صدد شنیدن پاسخ‌هایی در مورد عکس العمل و رفتارهای احتمالی فرد در برخورد با شرایط مورد سوال است، به گونه ای که بتوان رفتار وی را در یک موقعیت مشخص پیش بینی کرد. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مشتری مداری در مدل شایستگی فوق یک سوال موقعیت محور می تواند شبیه زیر باشد:
یکی از مشتریان بسیار ناراضی از پاسخدهی یکی از کارمندان شما، به شما مراجعه میکند، در این موقعیت چه اقدامی انجام می‌دهید؟
ایفای نقش: ایفاي نقش یک گفتگوي شبیه سازي شده است كه در آن شركت كننده با فرد دیگري كه نقش مقابل را ایفا مي‌كند، تک به تک به گفتگو مي‌پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس یک سناریوی خیالی و به گونه‌ای که منعکس کننده وضعیت واقعی محیط کاری آینده باشد، نقشی را بازی می‌کنند. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مهارت بازخورد دادن می‌توان فرد را در جایگاه مدیری قرار داد که قرار است یک جلسه بازخورد عملکرد را برگزار نماید.
گام سوم: ارائه گزارش
گزارش خروجی نهایی که است که قرار است وضعیت شایستگی ارزیابی شوندگان را توصیف کند و به سازمان برای تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب و ارتقای شایسته ترین‌ها یاری رساند، گزارش میتواند به تفکیک تمرینها و یا به تفکیک شایستگی‌ها ارائه شود، نکته‌ای که اهمیت دارد این است که با توصیف تصویر واقعی از ارزیابی شونده، به سازمان برای تصمیم گیری نهایی کمک داده و ریسک انتخاب را به حداقل برساند، همچنین منجر به افزایش خودآگاهی در ارزیابی شوندگان شود و به آنها در طراحی برنامه توسعه یاری رساند.
برشی از گزارش در مورد یک شرکت کننده در ادامه نمایش داده شده است.
برشی از یک گزارش شرکت کننده
در این مقاله سعی کردم تجربه بکارگیری مصاحبه ترکیبی را در ارزیابی شایستگیهای منابع انسانی به خصوص برای شرکت‌های چابک را با شما به اشتراک بگذارم، رویکردی که با بهره گیری از ابزارهای مکمل در مصاحبه، علاوه بر سرعت و مقرون به صرفه بودن از قابلیت پیش بینی بسیار بالاتری هم نسبت به مصاحبه‌های سنتی برخوردار است و میتواند به عنوان یک راهکار در فرآیند استخدام و ارتقای شرکت‌های چابک، بخصوص جایی که امکان بهره گیری از کانون ارزیابی به هر دلیل(هزینه، زمان، زیرساخت و...) مهیا نیست، مورد استفاده قرار گیرد و شانس انتخاب شایسته‌ترین‌ها را تا حد چشمگیری(حدود 60 درصد) افزایش دهد.
منبع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
برای شغل مدیر فروش به یکی از شرکت های بزرگ صنایع غذایی درخواست استخدام داده بودم، یک هفته بعد از درخواستم کارشناس منابع انسانی شرکت باهام تماس گرفت و گفت ارزیابی داوطلبان استخدام برای این موقعیت شغلی از طریق کانون ارزیابی صورت میگیره و توضیحاتی در مورد کانون ارزیابی داد و روز و ساعت برگزاری کانون رو اعلام کرد و خواست راس ساعت مقرر در محل برگزاری کانون حضور پیدا کنم.
ساعت 8 : ورود به کانون
نيم ساعتي زود به هتل محل برگزاري كانون رسيدم، انگار كمي دلهره دارم هميشه ناشناخته ها برام اضطراب آور بوده، هر چند اطلاعاتي از هفته قبل در مورد كانون ارزيابي بهمون رسيده اما هنوزم نميدونم كه امروز دقيقا قراره چه اتفاقي بيفته و اين منو نگران ميكنه بالاخره به سالن محل برگزاري رسيدم خانمي با خوشرويي بهم خوشامد گفت و مشخصاتم رو توي ليست روبروش پيدا كرد و ازم خواست گوشيم رو تحويل بدم با بي ميلي اما بي اعتراض پذیرفتم! وارد سالن كنفرانس كوچكي شدم دو نفر ديگه هم پیش از من آمده بودند و گرم گفتگو با هم.
ساعت 8:30: جلسه معارفه
خانم جواني وارد سالن شد و خودش رو معرفي كرد گفت مدير برگزاري كانونه و توضيحاتی در مورد کانون ارزیابی و اهدافش داد و گفت كه امروز قراره چه اتفاقاتي بيفته، تاکید زیادی داشت که سعی کنید نقش بازی نکنید وخودتون باشيد! به هر كس يك برنامه دادند و كار شروع شد.
ساعت٩:تمرین بحث گروهی
اولين تمرين من بحث گروهي بود، من همراه چهار نفر دیگه به یک اتاق هدایت شدیم و دور یک میز نشستیم، مدیر کانون سناریویی رو بهمون داد و خواست بعد از مطالعه اولیه با بقیه ی اعضای تیم در موردش بحث کنیم، موضوع بحث تحلیل علل کاهش فروش یک سازمان بود و قرار بود ما به عنوان مدیر کارگروه مدیریت بحران، در خصوص مشکلات به وجود آمده بحث کرده و راهکار ارائه کنیم، بحث حسابی داغ شده و بود هر یک از اعضا سعی می کردند راهکار پیشنهادی خودشون رو به گروه بقبولونند! در سه گوشه اتاق سه ارزیاب نشسته بودند و بدون کلام ما رو رصد می کردند و مواردی رو یادداشت میکردند! در نهایت بعد از چانه زنی و بحث فراوان، خروجی بحثمون رو در قالب صورتجلسه تحویل دادیم و این تمرین به پایان رسید.
ساعت 10:کارتابل
مطابق برنامه باید به اتاق دیگه ای برای انجام تمرین کارتابل میرفتم، 5 نفر دیگه هم در اتاق حضور داشتند، کارتابل شامل یادداشت‌ها، نامه‌ها، گزارش‌ها، درخواست‌ها که در کارتابل یک مدیر قرار داده شده و من در نقش مدیر میبایست لیستی از اقدامات و تحلیل‌های مورد نظر و پیشنهاد حل مسائل هرکدام از این آیتم‌هارا در قالب یادداشت، درخواست جلسه، تصمیم، ارجاع و... تعیین تکلیف می کردم، که برای من تجربه سخت و در عین حال جالبی بود. چون در مدت زمان کم باید به یک عالمه کار بعضا مرتبط با هم رسیدگی میکردم که تمرین پرچالشی بود.
ساعت 10:45: استراحت
خب بالاخره بعد از دو تمرین نفس گیر وقتی برای استراحت فراهم شد و همینطور فرصتی برای گپ زدن با سایر شرکت کنندگان.
ساعت 11: مصاحبه
برنامه را مجدد مرور کردم، طبق برنامه باید به اتاق مصاحبه می رفتم، وارد اتاق شدم، آقای جا افتاده ای منتظر من بود و خیلی صمیمانه بهم خوش آمد گفت، خودش رو معرفی کرد و بحث رو با صحبت های حاشیه ای و انگیزه من از حضور توی این کانون و... شروع کرد و بعد رفته رفته سوالات سخت تر شد و پاسخ دادن نیاز به تفکر بیشتر، مثلا ازم می خواست موقعیتی را توضیح بدم از زمانی که یک مشتری به من توهین کرده و من واکنش مناسبی نشان دادم و تونستم قانعشون کنم. مصاحبه حدود یک ساعت طول کشید، و با دادن یک کتاب به عنوان هدیه از طرف مصاحبه کننده پایان گرفت. با توجه به این که بیشتر زمان مصاحبه رو من حرف زده بودم، احساس خستگی میکردم، خوشبختانه 15 دقیقه تا تمرین بعدی و تجدید قوا فرصت دارم.
ساعت 12: ایفای نقش
تو برنامه نوشته ایفای نقش! این عنوان برام از بقیه تمرین هایی که تا حالا گذروندم گنگ تره! وارد اتاق میشم، مدیر کانون سناریویی در اختیارم می گذاره و توضیحاتی رو در مورد تمرین میده، من باید نقش یک مدیر فروش رو بازی کنم که قراره یک مشتری عصبانی رو آروم کنه، در سناریو توضیحاتی در مورد علل عصبانیت مشتری گفته شده، سعی می کنم با خودم نقشی که باید ایفا کنم رو مرور کنم بعد از 15 دقیقه، فردی که نقش مشتری عصبانی رو بازی می کنه با داد و بیداد وارد اتاق میشه! تجربه های مشابه قبلییم رو مرور می کنم سعی می کنم آرومش کنم، ولی خیلی بدقلقه و چانه زنی باهاش کار ساده ای نیست، نیم ساعتی با هم گفتگو می کنیم، احساس می کنم خوب پیش رفتم پایان جلسه حال مشتری عصبانی بهتره، هر چند هنوزم گاردش بسته ست اما حداقل لحنش تغییر کرده! این تمرین برام یک چالش واقعی بود هر چند شبیه ش رو تو تجربیات قبلیم هم داشتم اما در قالب ایفای نقش توی کانون و جایی که می دونی زیر چشم تیزبین ارزیابا هستی تجربه متفاوتی بود که خیلی برام یادگیری داشت.
ساعت 13: ناهار
کل شرکت کنندگان و برگزارکنندگان کانون با هم برای ناهار رفتیم، حین ناهار گپ و گفتی داشتیم، هنوز هم عده ای مشغول چالش ایفای نقش بودند و برای فردی که نقش مشتری عصبانی را ایفا کرده بود، در قالب شوخی خط و نشان می کشیدند!
ساعت 14: کارگروهی
آخرین تمرین امروز کارگروهیه با 4 نفر دیگه به اتاقی هدایت شدیم، مدیر کانون توضیحاتی داد در مورد سازه ای که باید می ساختیم، ما سناریو رو مطالعه کردیم، کلیه ی امکانات و لوازم مورد نیاز قیمت‌گذاری شده و بایستی به صورت دقیق محاسبه می کردیم که چه تجهیزاتی رو باید بخریم، یکی از شرکت کنندگان نقشه سازه رو کشید، سعی کردیم روی تجهیزات به توافق برسیم، که البته کار ساده ای نبود چون مقدار پولمون محدود بود به هر حال کار ساخت سازه رو شروع کردیم نتیجه مطابق انتظارمون نبود و سازه تحمل بار مورد نظر را نداشت و فرو ریخت! غافلگیر شده بودیم، هر کسی سعی می کرد دلیل فروریخت سازه رو تحلیل کنه! بازار من که گفتم و یا بقول گلام من می دونستم هم حسابی داغ بود!
ساعت 15: اختتامیه
جلسه اختتامیه، مدیر کانون در مورد جمع بندی امروز و بازخور عملکرد امروز ما توضیحاتی را ارائه کرد و کار به پایان رسید، برای من تجربه بسیار متفاوت بود که قبلا تو مشاغل و سازمان های قبلیم مشابهش رو نداشتم. و بی صبرانه منتظرم نتایج رو بدونم.
یک هفته بعد: بازخورد
مدیر کانون ارزیابی باهام تماس گرفت و گفت که من برای سمت مدیر فروش شرکت انتخاب شدم، و ازم دعوت کرد طی یک جلسه حضوری فیدبک کلی از نقاط قوت و قابل بهبودم ارائه بشه، با خوشحالی پذیرفتم و به مسیر شغلیم در شرکت جدیدی فکر می کنم که به شکل متفاوتی به عنوان مدیر فروشش انتخاب شدم.
بازخورد فرآیندی است که کانون ارزیابی با کمک آن به هدفش دست می‌یابد، یکی از اهداف هر کانونی این است که به شناخت، خودآگاهی و توسعه شخصی شرکت کنندگان کمک شود، حتی کانون‌هایی که در آن جنبه ارزیابی پررنگ‌تر است و کانون تنها به منظور پاسخ آری/ نه برای استخدام برگزار شده باشد. هرچند بی‌تردید بازخورد در کانون‌های توسعه‌ای به جزئیات بیشتری می‌پردازد. متاسفانه در کشور ما خیلی اوقات نتایج کانون ارزیابی برای خود شرکت کننده نیز محرمانه تلقی شده و شرکت کنندگان را تشنه در انتظار بازخورد رها می‌کنیم، غافل از این که تمام شرکت کنندگان باید در مورد عملکرد خود در کانون ارزیابی/ توسعه‌ای بازخورد بگیرند و از توصیه‌های آن مطلع شوند، اگر این اتفاق رخ ندهد در حقیقت کانون رسالت اصلی خود را انجام نداده است.
جلسه بازخورد در کانون ارزیابی
نکات زیر به ما کمک میکند که نحوه ارائه یک بازخورد اثربخش در کانون ارزیابی را بهتر بشناسیم:
*بهتر است بازخورد چهره به چهره ارائه شود، چون ماهیت این کار نیازمند سطح بالایی از ارتباط است و باید همواره رابطه اعتماد و همدلی ایجاد شود، هر چند در موارد خاص مثل کانون‌های استخدام می توان از بازخورد تلفنی نیز استفاده کرد، شرکت کننده باید احساس کند که ارائه دهنده بازخورد قصد کمک به وی را دارد. یک بازه زمانی حداقل یک ساعته برای جلسه بازخورد پیش بینی کنید برای ایجاد احساس راحتی بیشتر در ابتدا از شرکت کننده بخواهید احساس خود را از حضور در کانون ارزیابی بیان کند، وی را ترغیب کنید نظراتش و تجربه‌اش را مطرح کند، از گفته‌های وی می‌توانید برای بررسی میزان تطابق برداشت وی با بازخورد استفاده کنید.
*شایستگیهای مورد ارزیابی در کانون و نمونه مصادیق رفتاری آن را برای شرکت‌کننده را شفاف کنید و عملکرد وی را در هر یک از شایستگی‌ها بر اساس مصادیق رفتاری مشاهده و ثبت شده توسط ارزیابان شرح دهید، می توانید به جای مطرح کردن عملکرد شرکت کننده در هر شایستگی، آن را به تفکیک هر تمرین مطرح کنید، ارائه بازخورد به تفکیک تمرینها به جای شایستگی‌ها عینی تر و دقیق‌تر و مورد توجه و تاکید بیشتری است.
*ابتدا نقاط قوت اصلی او را مطرح کنید، از این امر غفلت نکنید، این حس را در او به وجود بیاورید که نقاط قوت مهم هستند و لازم است تمرکز خود را روی این نقاط بیشتر کند. سپس زمینه‌های قابل بهبود را مطرح کنید. به طور خاص صحبت کنید برای اشاره به وقایع مشهود از شواهد رفتاری استفاده کنید و از ابزار نظر کلی و عمومی مثل این که "مهارت حل مساله‌ت نیاز به بهبود دارد" پرهیز کنید.
مثال زیر یک نمونه ارائه بازخورد بر اساس عملکرد یک شرکت کننده کانون ارزیابی در تمرین کار گروهی را نشان می‌دهد:
شما اولين شرکت کننده بوديد که اقلام ارائه شده در تمرین کارگروهی گروهی را لمس کردید و سعی کردید تعداد اقلام مورد نیازتون رو برآورد کنید که نشانه خوبي از اعتماد به نفس و رهبري است. اما بعد در صندلی خود نشستید، در حالی که دیگر اعضای گروه شروع به ساخت برج کردند، شما برای چند دقیقه باقی ماندید. و سپس شروع به طراحی نقشه برج جداگانه خود کردید و مشارکت موثر با سایر اعضای تیم را نداشتید، دو راه حل برای پایداری سازه پیشنهاد داده‌اید که توانایی تحلیل مساله شما رو نشون میده همچنین به اعضای گروه اعلام کردید: " بچه‌ها، فقط یک دقیقه باقی مونده" که نشانه توجه شما به زمان و مدیریت زمان است.نکته قابل بهبود برای شما در این تمرین مشارکت بیشتر با اعضای تیم در جهت رسیدن به هدفه تیمه که می تونید برای بهبودش تلاش کنید.
*در انتهای جلسه با شرکت کننده بر روی برنامه توسعه فردی و نیازهای توسعه‌ای توافق کنید، اگر جلسه بازخورد به خوبی سازماندهی و اجرا شده باشد، در این مرحله میبایست فرد به نیاز بهبود خود پی ببرد و پذیرش و انگیزش داوطلب نسبت به برنامه توسعه اتفاق بیفتد. اولویت‌های توسعه را با وی مرور کنید و از او بپرسید چطور توسعه را آغاز خواهد کرد؟ همچنین در مورد روش‌های مختلف توسعه با وی صحبت کنید.
ارائه بازخورد را می توان هم به عنوان آغاز و هم به عنوان پایان نگریست. آغاز به این معنا که از اطلاعات ارزیابی به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری صحیح استفاده شود و پایان به این معنا که بازخورد، حاصل همه فعالیتهایی است که برای توسعه، اجرا و راه اندازی یک مرکز ارزیابی انجام شده است.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
در حوزه مدیریت منابع انسانی زمینه‌های متفاوتی وجود دارد که سازمان تصمیم به استفاده از خدمات مشاور بیرونی میگیرد، کانون‌های ارزیابی از جمله حوزه‌هایی است که استفاده از مشاور بیرونی در آن توصیه میشود. افراد محققی مثل کلیو فلچر، و نیل اندرسون اشاره دارند که استفاده گسترده از کانون‌های ارزیابی به موارد غریبی منجر شده است، آنها به مواردی مثل فقدان آموزش ارزیاب‌ها، عدم طراحی مناسب کانون و عدم ارتباط روشن تمرینها و معیارها اشاره کرده‌اند و این بدین معناست که به مشاور نیاز است، البته وجود مشاور به تنهایی درستی امور را تضمین نمی‌کند و بدیهی است که مشاوران نیز از کیفیت متفاوتی برخوردارند.
نحوه انتخاب و استفاده از مشاور، بستگی به علاقه و توانمندی سازمان برای انجام مراحل مختلف طراحی و اجرای کانون ارزیابی دارد، درگیر کردن مشاور از همان ابتدا مزایایی دارد، فرض کنید مشاور تجربه خوبی داشته باشد، به این ترتیب می تواند تمام فرآیند را هدایت کند و از وجود رویکردی منسجم و یکپارچه مطمئن باشید. اگر برای نخستین بار است که تصمیم به استقرار و اجرای کانون ارزیابی در سازمانتان گرفته اید، پیشنهاد ما سپردن کل فرآیند طراحی و استقرار به مشاور و قراردادن تیمی از سازمان در کنار مشاور برای انتقال دانش و تجربه به سازمان برای بهره گیری از آن در دوره های آتی می باشد. اگر در زمینه هایی توانمندی دارید به دنبال مشارکت حداقلی مشاور هستید بر حسب توانایی سازمان می توانید از آنها برای هر یک از مراحل زیر استفاده کنید:
مهمترین مساله در بهره‌گیری از مشاور، اطمینان از کفایت دانش و تجربه وی در این حوزه است. به خصوص زمانی که شما به عنوان مشتری در این حوزه در ابتدای راه هستید و دانش کمی دارید، توجه به موارد زیر میتواند در انتخاب مشاور مفید باشد.
چند سوابقی در زمینه کانون ارزیابی دارد؟ کارهای آنها کانون ارزیابی بوده است یا کانون توسعه‌ای؟ چه تفاوتی میان آنها قائل هستند؟ چه برنامه‌ای برای پرورش ارزیابان درون سازمانی دارد؟ برای چه شرکت‌هایی کار کرده است؟ مراحل پیاده‌سازی کانون ارزیابی را چگونه شرح می‌دهد؟ برای ارزیاب‌ها چه کسانی را پیشنهاد می‌کنند؟ نسبت ارزیاب به شرکت کننده را چه عددی می‌داند؟ برای انتخاب ارزیاب ها چه معیارهایی دارند؟ چه کتاب‌ها و منابعی برای آشنایی شما با کانون ارزیابی توصیه می‌کنند؟
منابع معرفی شده سطح دانش آنها را از این حوزه مشخص میکند. مراقب باشید که آنها تنها مطالعات علمی نداشته باشند و کانون ارزیابی را به صورت عملی تجربه کرده باشند.
در کشور ما با توجه به رشد روزافزون استفاده از کانون‌های ارزیابی طی سال‌های اخیر، آگاهی مدیران سازمانها از دستاوردها و خروجی‌های مورد انتظار کانون اطمینان از کیفیت و اثربخشی فرآیند اجرای کانون توسط مشاور بیرونی یا افراد درون سازمان اهمیت بسزایی می‌یابد، اجرای ضعیف یک کانون ارزیابی، نتایج منفی و غیرقابل جبران بسیار زیادی برای شرکت‌کنندگان و مدیران سازمانها به همراه داشته و این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و مدیران سازمان های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می نماید.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
شایستگی ها به عنوان پارادایمی در مدیریت منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی شایستگی محور را ایجاد کرده است، به گونه ای که در این رویکرد با مرکز قرار دادن شایستگی ها سایر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی بر اساس آن طراحی و پیاده سازی می شوند.
در این دوره آموزشی به عنوان دومین ماژول دوره های حرفه ای مدیریت منابع انسانی، گام به گام نحوه طراحی یک مدل شایستگی در سازمان را به همراه کلیه ابزارهای لازم را به صورت کاملا کاربردی فرا گرفته و در پایان دوره قادر خواهید بود با استفاده ازآموخته ها پروژه طراحی مدل شایستگی در سازمانتان را شروع کنید.
در طی این دوره آموزشی
*مفهوم و تعریف شایستگی و جایگاه آن در مدیریت منابع انسانی را فرا می گیرید. *با مدل شایستگی و کاربرد آن در سازمان آشنا می شوید. *نمونه شایستگی ها و مصادیق رفتاری هر کدام را مرور می کنید. *روش های طراحی مدل شایستگی در سازمان را می آموزید. *گام به گام طراحی مدل شایستگی را بر اساس یک مثال واقعی فرا گرفته و *می توانید با استفاده از راهنمای عملی و گام به گام، پروژه طراحی مدل شایستگی در سازمانتان را شروع کنید.
نحوه ارائه دوره
این دوره در قالب فایل های آموزشی ویدیویی(صوت بر روی تصویر پاورپوینت) با فرمت mp4 ارائه می شود، فایل های پیوست دوره نیز در قالب pdf عرضه شده است.
واژه شایستگی اولين بار در سال 1973 در مقاله‌اي توسط مك‌‌كللند وارد ادبيات مديريت گرديد. پروفسور مک‌کللند روان شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه‌ی 1970 در مقاله‌ای با عنوان آزمون ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد، آزمون هوش، پیش بینی کننده‌ی ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است؛ از این رو، او شایستگی‌ها را ملاک گزینش توصیه کرد.
شایستگی
شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل که دارنده آنها را قادر می سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. شايستگي‌ها، به رفتارهاي هدفمند دلالت دارد که شامل عناصر ذيل است:
دانش و آگاهي‌ها:معلومات شغلي، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل؛
قابليت‌ها يا مهارت‌ها:توانايي انجام کارهاي مرتبط با اهداف شغلي؛
نگرش‌‌ها و ارزش‌ها:ترجيحات و يا مفروضات ذهني فرد؛
ويژگي‌ها:خصوصيات شخصيتي و نحوه واکنش به شرايط و افراد؛
انگيزش:سائقه هاي دروني و اشتياق براي اقدام؛
شایستگی‌ها را می‌توان به کوه یخ تشبیه کرد، بخشی از شایستگی‌ها شامل دانش و مهارت‌ها مشهودترند و به سرعت دیده می‌شوند و قابل ارزیابی هستند، اما بخشی مثل خصوصیات شخصیتی، انگیزه‌ها و استعدادها کمتر مشهودند و برای کشف آنها باید زمان بیشتری صرف کرد و از ابزارهایی نظیر کانون ارزیابی و توسعهاستفاده نمود. که طی آن با کمک مجموعه تمرین‌های شبیه سازی و آزمون‌های متناسب، میزان یک شایستگی در افراد مورد ارزیابی و سنجش قرار می گیرد.
کاریرد شایستگی ها
با بهره گیری از شایستگی ها می توان نگاهی یکپارچه به فرآیندهای مدیریت منابع انسانی نظیرآموزش، ارزيابي عملكرد، جذب واستخدام… داشت . در واقع يكي از بهترين و مناسب‌ترين رويكردها براي نايل شدن به انسجام بین فرایندی، به كارگيري رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني است و مدل‌هاي شايستگي مي‌توانند به عنوان شيوه‌اي براي يكپارچه كردن اقدام‌هاي مختلف منابع انساني به كار روند. مي‌توان گفت که در این رویکرد شايستگي، هسته مركزي تمامي فعاليت‌هاي منابع انساني سازمان قرار میگیرد.
انواع شایستگی ها
شایستگیهای عمومی: شایستگی‌هایی که صرفنظر از کارکرد یا سطح، برای تمامی کارکنان ضروری و حیاتی هستند.
شایستگیهای مدیریتی: شایستگی‌هایی که برای کارکنان دارای مسئولیتهای سرپرستی و مدیریتی در هر حوزه کارکردی، لازم هستند.
شایستگیهای اختصاصی: شایستگی‌هایی خاص که برای انجام هر شغلی در سازمان، در فضای کاری معین فنی یا عملکردی، ضروری هستند.
برای مدل سازی شایستگی‌ها سه رویکرد وجود دارد:
استراتژی قرض گرفتن: اساس این رویکرد، قرض گرفتن مدل شایستگی از یک سازمان دیگراست این رویکرد ارزان بوده و نیاز به متدولوژی ندارد.
استراتژی قرض گرفتن و بومی کردن:اساس این رویکرد، گرفتن مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن براساس فرهنگ سازمان خود است. این رویکرد، نیاز به حداقل متدولوژی دارد.
استراتژی ایجاد مدل مناسب برای خود: بر اساس این رویکرد، یک مدل شایستگی مناسب برای یک سازمان طراحی و ایجاد می شود.
روش‌های استخراج و شناخت شایستگی‌ها
به منظور استخراج شایستگی‌ها و تدوین مدل شایستگی روش‌های مختلفی وجود دارد. ازجمله این روش‌ها می‌توان به مصاحبه با مدیران ارشد سازمان، مصاحبه با مدیران موفق صنعت، مطالعهشرح شغل‌ها، طوفان فکری، روش‌های پرسشنامه‌ای، مطالعات الگوبرداری و مطالعه برنامه استراتژیک سازمان اشاره کرد.
طراحی مدل شایستگی از جمله روش‌هایی است که برای انطباق پذیری و سازگاری سازمان‌های مدرن با تغییرات مدام و مستمر محیط کاری به وجود آمده است. یک مدل تعریف شده، سطح آرمانی را برای کسانی که به دنبال موقعیت‌های بالاتر و اهداف مدیریت عملکرد مفید هستند، فراهم میکند. و به عنوان یک زیرساخت و چهارچوب قابل اتکا برای یکپارچگی فرآیندهای منابع انسانی عمل می کند.
منابع:
راهنمای کاربردی تدوین شایستگیهای منابع انسانی/ احمد جعفری
شایستگی های مدیریتی/ دکتر وفا غفاریان
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی
در فضای رقابتی عصر حاضر و با توجه به چالش پیش روی سازمانها در افزایش نیاز به مدیران و کارکنان توانمند و شایسته، سازمان ها نیازمند عبور از نظام های ارزیابی، انتخاب و توسعه سنتی هستند و می بایست با بهره گیری از شیوه های نوین و روش های اثربخش و کارا در جذب، نگهداشت و توسعه قابلیت های کارکنان بتوانند شایستگی های سرمایه انسانی مستعد خود را شناسایی کنند و به توسعه آن بپردازند.
ما چگونه به سازمان ها کمک می کنیم؟
بسیاری از سازمان ها در کشور همچنان از شیوه های سنتی برای ارزیابی و انتخاب مدیران و کارکنان خود استفاده می کنند، توجه زیاد به مدرک تحصیلی یا دانشگاه محل تحصیل افراد، استفاده از ابزارهایی نظیر مصاحبه های سنتی، بدون در نظر گرفتن اعتبار این روش ها، بخشی از خطاهای رایج در ارزیابی و انتخاب افراد در سازمان های کشورمان است.
درکانون ارزیابی و توسعهآکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی ارزیابیشایستگی هابر مبنای ترکیب تمرین ها و شیوه های چندگانه شکل می گیرد که نسبت به روش های سنتی دارای قابلیت اعتبار و پیش بینی بالایی هستند. و سازمان ها می توانند با کمک آن از وجود نیروهای توانمند برای احراز پست های کلیدی خود در آینده اطمینان حاصل نمایند.
مرکز ارزیابی شامل ارزیابی استاندارد شده رفتار بر اساس درون دادهای چندگانه و متشکل از چند جزء است که طی آن رفتارهای شرکت کنندگان توسط ارزیابان آموزش دیده و بر اساس تمرینات شبیه سازی شده رفتاری، مورد مشاهده، ثبت و طبقه بندی قرار می گیرد. امتیاز کلی شرکت کنندگان در جلسه اجماع و طی نشستی بین ارزیابان یکپارچه می شود.
مراکز ارزیابی بر خلاف آن چه ممکن است از نام ان ها برداشت شود، یک مکان خاص نیست، بلکه ترکیبی ساختار یافته از تکنیک های ارزیابی است که به کار برده می شود تا ارزیابی کلی از هر شرکت کننده را فراهم کند.
اول کانون‌هايي که براي تصميم در مورد استخدام يا ارتقا طراحي مي شوند. اين كانون‌ها را كانون ارزيابي مي‌نامند. در كانون ارزيابي استخدام بيروني و ارتقاي دروني مي‌توانند هدف مورد نظر باشند.
دوم کانون‌هايي که براي شناخت نقاط قوت و قابل توسعه فرد تشکيل مي‌شوند. اين نوع را کانون توسعه‌اي مي‌نامند. کانون توسعه‌اي ابزاري تشخيصي است که با کمک آن، افراد بر توسعه متمرکز مي‌شوند. در كانون‌هاي توسعه‌اي شناسايي افراد مستعد و تشخيص نقاط قوت و ضعف شغلي مي‌توانند هدف باشند. این نوع کانون برای افراد فرصتی را فراهم میکند تا قابلیت‌هایشان کشف شده و نیازها و الزامات رشد و شكوفایی ایشان، مشخص شود. توجه شود که در کانون توسعه، قضاوت‌ها با هدف رد یا قبول افراد صورت نمی‌گیرد؛ بلكه توسعه و توانمندسازی شخصی و حرفه‌ای افراد هدف اصلی است. نتیجه‌ی چنین کانون‌هایی در قالب بازخورهای توسعه‌ای، برنامه‌های آموزشی، کارراهه‌ی شغلی و... در اختیار سازمانها و افراد قرار میگیرد. در این فرآیند تلاش میشود که افراد براساس راهبردهای مختلف آموزشی و شغلی، توسعه یافته و به کارکنانی برجسته تبدیل شوند. در این دیدگاه فرآیند توسعه به اجرای کانون‌های یک یا چندروزه محدود نبوده و افراد، به طور مستمر با راه‌حل‌های توسعه‌ای مواجه می‌شوند.
منتورینگ، آموزش برمبنای شایستگی، طراحی فرآیندهای منابع انسانی مبتنی بر شایستگی(نظیر پرداخت بر مبنای شایستگی، ارتقا بر مبنای شایستگی و...) از مكمل‌های این فرآیند می‌باشد که به توفیق بیشتر سازمان منجر می‌گردد. در جدول زیر اهداف کانون‌های ارزیابی و توسعه نمایش داده شده است.
در حال حاضر بیشترین استفاده از مراکز ارزیابی، ارزیابی پتانسیل مدیریتی شرکت کنندگان است.
کانون ارزیابی
کانون توسعه
هدف کلی
انتخاب
توسعه
هدف جزئی
استخدام بیرونی/ استخدام درونی/ پیش بینی عملکرد
شناسایی استعدادها/ شناخت نقاط قوت و ضعف
فرآیند کانون ارزیابی و توسعه
فرآیند کانون ارزیابی
کانون‌های ارزیابی و توسعه 5 رکن اصلی دارند:
افراد مدعو:در کانون‌های توسعه، افراد مدعو رکن اصلی هستند؛ چرا که همه‌ی ارکان کانون متناسب با شرایط و ویژگیهای ایشان طرح ریزی می شود.
مدل شایستگی‌ها: این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی هاست که باعث میشود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند.پس از افراد، شایستگی‌ها محور کانون توسعه هستند و سایر عناصر با توجه به آنها شكل میگیرند: ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که مکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند؛ ارزیابان به دنبال شناخت شایستگیهای بروز یافته افراد هستند؛ افراد نیز به منظور توسعه شایستگی‌ها مورد نظر، در فرایند شناخت شرکت می‌کنند.
شبیه‌سازی‌ها و ابزارها:به مجموعه تمرین‌های شبیه سازی و آزمون‌هایی گفته میشود که برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار میگیرند. مصاحبه، کارتابل، کارگروهی، موردکاوی، بحث گروهی، آزمون‌های ذهنی، آزمون‌های شخصیت، ایفای نقش، ارائه مطلب، تكمیل شرح حال حرفه‌ای، بازخورد 360 درجه و... نمونه ای از ابزارهای مزبور هستند. هرشایستگی حداقل باید با 2 ابزار بررسی شود تا بتوان شواهد کافی در رابطه با آن پیدا کرد. ابزارهای شبیه سازی باید مسئولیت‌ها و موقعیت‌های نه خیلی مشابه و نه خیلی متفاوت از موقعیت‌های یک شغل را شبیه‌سازی کنند؛ در این صورت بدون دخالت عادات رفتاری، امكان بروز رفتار مورد انتظار در شغل مدنظر، فراهم می‌آید.
ارزیابان حرفه‌ای: افرادی از درون یا بیرون سازمان هستند که باید شناختی دقیق از مفهوم قابلیت‌ها، ابزارها و روش شناخت مشاهده، ثبت رفتار، ارزیابی و مصاحبه داشته باشند تا بتوانند قضاوتی مناسب در مورد افراد به دست بیاورند. این مهم با استفاده از ارزیابان متخصص و با تجربه و ارائه‌ی آموزش‌های لازم به ایشان میسر میشود. ارزیابان در کانون ارزیابی و توسعه پنج فعالیت اصلی را انجام می‌دهند:
*مشاهده رفتار فرد در تمرینات، تست‌ها و تعاملات طراحي شده *ثبت رفتارهاي مشاهده شده از طریق تکمیل فرم‌هاي استاندارد *طبقه بندی رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف مثل مهارت، استعداد، دانش و... و نیز طبقه بندي رفتارها در چارچوب شایستگی‌ها *رتبه‌بندی شایستگیهای افراد بر مبناي شواهد و قراین رفتاري *تسهیم و توافق بر روي رتبه بندي شایستگی‌ها افراد همراه با سایر ارزیابان
در کانون‌های ارزیابی و توسعه از چند ارزیاب استفاده میشود تا از بروز خطا، نگرش تک بعدی و یا تعصبات، جلوگیری شده و شناخت به دست آمده شامل زوایای دید متعدد باشد.
گزارشات بازخور:گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی و توسعه است و بازخور نیز فرایندی است که کانون با کمک آن به هدفش دست می‌یابد. در اکثر موارد هدف از ارائه بازخور، پشتیبانی از فرآیند توسعه شخصی افراد است؛ بنابراین بازخور بخشی مهم از کانون به خصوص کانون توسعه در نظر گرفته میشود.
طبق گزارشات جهانی، روش كانون ارزیابی و توسعه معتبرترین روش مورد استفاده در رابطه با شناخت شایستگیهای افراد است و نتایج آن، تا حدود70 درصد رفتارهای عمومی و عملکرد آتی فرد را پیش بینی میکند. کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال های اخیر، توسعه چشمگیری پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری در خارج و داخل کشور، تجربه شده است.
منابع: کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
کتاب کانون ارزیابی/بالانتاین
تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی
کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمانها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند. کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمانها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده است.
کانون توسعه
کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند. در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار میگیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع میکند.
کانون توسعه
در قسمت اول این مقاله ویژگیهای کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟
ویژگی های کلیدی کانون های توسعه ای
1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد: اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف بر اساس شایستگی های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.
2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته میشود.
3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه میشود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد میگیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.
4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیتهایی که ارزیابی نمیشوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.
5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب میکند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس میشود.
6- در کانون‌های توسعه بر شایستگیهای قابل توسعه تمرکز میشود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت میشود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.
کانون توسعه
7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده میشود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگیهای مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگیهای مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگیهای شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.
8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.
9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث میشود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی میشود.
با توجه به ویژگی هایی کلیدی کانون های توسعه، این نکته آشکار می شود که بسیاری از کانون های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
در قسمت اول این مقاله، ویژگیهای کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
کانون های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آنها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آنها می پردازیم.
نسل های مختلف کانون های توسعه ای
نسل اول: حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرینها حضور دارند. تمرین ها و آزمون‌ها:تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون
نسل دوم: حضور شرکت کنندگان:به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند. تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه میشود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.
نسل سوم: حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگیهای مشاهده شده پس از هر تمرین انجام میشود. تمرین ها و آزمون‌ها:مشکلات واقعی کسب و کار برنامه‌ریزی توسعه‌ای:زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی
نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند. نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان می‌دهد. اول:مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرینها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده میشود. دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف میشود. سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند می‌شوند.
کانون توسعه
75 درصد سازمانها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده می‌کنند. اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی می‌کنند، ویژگیهای این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:
بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین ترکیب تمرینها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیتهای زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری
هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آنها شده است. پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز میکند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است. ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی میشود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند. عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد. جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه میکند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون ها استفاده می شود.
در قسمت آحر این مقاله شکل جدیدتری از کانون های توسعه تحت عنوان کانون ارزیابی خودشناسی را با هم مورد بررسی قرار خواهیم داد.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگیهای نسل سوم کانون‌های توسعه ای را دارد.
کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:
*شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده *تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت *توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیک‌های ارزیابی عملکرد *آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیک‌های کانون ارزیابی
بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگیهای مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرینها و آزمون‌ها آغاز میشود. اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است. روز اولتمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط می‌شوند. روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع می‌شوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت می‌کنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگیهای شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک می‌کنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه میشود.
روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته میشود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی می‌کنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.
در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری می‌کنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند. در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خودتوسعه ای مناسبی به حساب می آید.
مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون های توسعه‌ای عبارتند از:
*شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آنها دارند. علاو بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می شود، درک آنها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع ای ارائه می شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر میکند.
*در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش می‌دهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.
*شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگیهای آنها را بروز می‌دهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.
بنابراین رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد میکند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای میتواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمانها به خصوص سازمان‌های کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت می‌کنند. امید است در آینده ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمانها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمان‌های ایرانی تسهیل گردد.
منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
کانون ارزیابی برای افرادی که در آن حضور دارند به قدری جذاب است که در مرحله برنامه‌ریزی و بعد به خصوص در حین اجرا، فراموش می‌کنند که کانون پس از اجرا نیز ادامه دارد. پس از اجرای کانون ارزیابی وقت آن است که تمام یافته‌ها در قالب یک گزارش ارائه شود. در واقع گزارش نهایی، خروجی اصلی کانون ارزیابی است که بنای تصمیمات آتی در حوزه فردی و سازمانی خواهد بود، لذا اهمیت آن بسیار قابل توجه است. ماهیت گزارش کانون به هدف کانون ارزیابی بستگی دارد. اگر کانون به منظور استخدام بیرونی اجرا شده باشد، گزارش در مقایسه با ضرورت پاسخ آری/نه، در درجه دوم اهمیت قرار دارد و هر گونه گزارشی مختصر و کوتاه خواهد بود. از سوی دیگر در کانون‌هایی که بیشتر جنبه توسعه‌ای دارد، به گزارش دقیق‌تر و جزئی‌تری نیاز داریم که در واقع خروجی اصلی کانون ارزیابی است و معمولا در قالب دو گزارش فردی و سازمانی به افراد شرکت کننده در کانون و نیز به سازمان ارائه میشود. ساختار گزارش کانون ارزیابی
به طور معمول گزارش‌های کانون ارزیابی تمام و یا برخی موارد زیر را شامل می‌شوند. *توضیح در مورد کانون ارزیابی و اهداف آن *نامه تقدیر و تشکر از شرکت کننده *توضیح در مورد شایستگی‌ها، چگونگی استخراج آن و تعاریف هر یک *خلاصه ای از عملکرد شرکت کننده در کانون ارزیابی *خلاصه ارزیابی هر شایستگی شامل امتیاز کسب شده و تبیین شواهد رفتاری برای توجیه امتیاز مزبور *یادداشتی در مورد عملکرد فرد در هر یک از تمرینها *جمع‌بندی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود *توصیه‌های آموزشی و توسعه‌ای
به طور عموم توصیه میشود ارائه گزارش کانون ارزیابی به بیش از 40 روز نینجامد. حجم گزارش نیز با توجه به عناصری که در گزارش وجود دارد، تغییر میکند. گزارش نهایی برخی کانون‌ها، کوتاه و یک صفحه‌ای است ولی حجم برخی گزارش‌ها تا 15 صفحه نیز می رسد. شکل مطلوب این است که گزارش زیاد طولانی نباشد، اما بهتر است تمام شواهد مفید را تا حد ممکن مستند کنیم و هیچ یک از تجاربی که شایستگیهای فرد را نشان می‌دهد از دست ندهیم. به خصوص شرکت کنندگان در اکثر کانون‌های توسعه‌ای به گزارشی دقیق نیاز دارند.
زمان لازم برای نوشتن گزارش کانون ارزیابی از نیم ساعت برای گزارش یک صفحه ای تا دو تا 4 ساعت برای گزارش 15 صفحه‌ای متغیر است. زمان نگارش گزارش به سطح خبرگی نویسنده آن بستگی دارد.
چه کسی باید گزارش را بنویسد؟ برای نوشتن گزارش می توان از مدیر مرکز، ارزیابان و یا خود شرکت کننده استفاده نمود که نوشتن گزارش از سوی هر کدام از آنها مزایا و معایبی دارد. اغلب انتظار می‌رود که مدیر مرکز گزارش نهایی را بنویسد. مزیت این امر، این است که وی در این موضوع خبره است، جلسات واش آپ را راهبری کرده و با تمام جزئیات لازم آشناست و گزاش، منسجم بوده و کیفیت بالایی خواهد داشت. معایب این کار در این است که زمان زیادی را از یک نفر برای نوشتن تمام گزارش‌ها میگیرد که این امر موجب طولانی شدن زمان نگارش خواهد شد. ممکن است وظیفه نگارش گزارش مرکز به عهده ارزیابان گذاشته شود. مزیت این روش، تقسیم حجم کار و کاهش زمان تدوین گزارش‌هاست. ارزیابان به دلیل آگاهی از جزئیات جلسه جمع‌بندی و نیز مشاهده رفتار شرکت کنندگان گزینه مناسبی برای نوشتن گزارش‌ها محسوب می شوند. مهمترین عیب نگارش گزارش توسط ارزیابان، ضرورت تعهد بیشتر آن‌هاست. چون کارهای جاری ارزیاب باعث تاخیر در نوشتن شده و توانایی آنها را برای جمع‌آوری جزئیات مخدوش میکند. استفاده از شرکت‌کنندگان برای تهیه گزارش بسیار نادر است و بیشتر در مراکز ارزیابی خودشناسی مورد استفاده قرار میگیرد. مزیت این روش اشتیاق و تعهد شرکت کننده است. در این حالت باید پیش از اتمام مرکز گزارش نوشته شود، چون بعد از برگشت شرکت کننده به محل کار، این امر برایش اولویت چندانی نخواهد داشت. مهمترین عیب این روش، عدم عینیت شرکت‌کننده و بدتر از آن مخدوش شدن واقعیت است.
چنانچه یک کانون ارزیابی بدون ارائه گزارش‌های مختلف به مدیر مربوطه و شرکت کنندگان عملیاتی شود، اعتماد و اعتقاد کارکنان نسبت به اجرای آن به شدت کاهش می‌یابد. بنابراین هر یک از ذی نفعان کلیدی مراکز ارزیابی شامل مدیریت ارشد، سهامداران، شرکت کننده، واحد منابع انسانی و سرپرست مربوطه هستند که هر یک بر اساس نیاز ذاتی که دارند از نتایج مرکز بهره مند می‌گردند.
منابع
کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه
همانطور که در مقالات مرتبط با کانون ارزیابی گفتیم، کانون‌های ارزیابی و توسعه از 5 رکن اصلی تشکیل شده است که عبارتند از مدل شایستگی، افراد مدعو، ارزیابان، ابزارها و تمرینها و گزارشات بازخورد.
در این مقاله قصد دارم در خصوص ارتباط بین شایستگی ها و ابزارهای کانون ارزیابی صحبت کنم، بعد از طراحی مدل شایستگی برای کانون ارزیابی، میبایست تعریف کنیم که هر یک از این شایستگی‌ها قرار است با چه تمرین‌هایی مورد ارزیابی قرار گیرند، در حقیقت ابتدا باید بدانیم چه شایستگی‌هایی برایمان مهم است و سپس ابزارها و آزمون‌ها را متناسب با این شایستگی‌ها انتخاب کنیم، از مهمترین ابزارها و تست‌هایی که می تواند مورد استفاده قرار گیرد و در دنیا نیز رایج است می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
مصاحبه مبتنی بر شایستگی تست شخصیت و سایر تست های روان شناختی مورد کاوی ایفای نقش بحث ها و بازی های گروهی ارائه مطلب جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری تست های تحلیلی و استدلالی
تمرین ها می توانند برای یک مرکز به صورت سفارشی طراحی شوند یا توسط یک ناشر یا متخصص بیرونی طراحی و سپس خریداری شود، مهم این است که در طراحی تمرین ها و آزمون ها به نکات زیر توجه شود:
*تمرین ها باید مهمترین فعالیتهای شغلی را منعکس نمایند. *شکل ارائه اطلاعات در تمرینها باید مشابه شرایط شغلی باشد. *شکل تمرینها باید رفتارهای مورد نظر را ترغیب کند. *محتوای تمرینها با سطح دشواری و پیچیدگی مورد نیاز شغل متناسب باشد. *جذابیت تمرین ها منجر به شور و انگیزه در شرکت کنندگان جهت همراهی بیشتر شود. به عنوان مثال تمرین ایفای نقش از جمله تمرین‌های جذاب در مراکز ارزیابی در کشور است که مخاطبان زیادی را به خود جلب کرده است، اما در مقابل آزمون‌های دانشی و نوشتاری چندان نتوانسته‌اند جذابیت خود را ارتقا دهند. *منصفانه بودن ابزارهای سنجش به گونه‌ای که فرصت برابری برای تمام متقاضیان ایجاد کند. *استفاده از چند تمرین کوتاه به جای یک تمرین بلند توصیه میشود. *آزمون های مورد استفاده روایی و اعتبار داشته باشند. *تعداد تمرین ها متناسب استفاده شود.
ماتریس شایستگی/ ابزار
پس از طراحي و تعيين ابزارهاي مركز، اقدام به تدوين ماتريس شايستگي/ابزار می نماییم و به عنوان راهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می دهیم که نشان می دهد، کدام شایستگی ها در کدام تمرینها سنجیده می‌شوند. به نحوي كه بيشترين تناسب بين ابزار و شايستگي‌ها وجود داشته باشد یک نمونه از این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است.
ماتریس شایستگی/ ابزار
به طور مثال در ماتریس بالا مشخص است که شایستگی تصمیم گیری و حل مساله قرار است با سه ابزار بحث گروهی، ایفای نقش و مصاحبه، مورد ارزیابی قرار گیرد، دقت کنید هیچ گاه در یک تمرین بیش از 5 شایستگی مورد ارزیابی قرار نگیرد.
نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد، حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزیابی قرار گیرد، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین ها، نوسانات و انجرافات ارزیابی را کاهش می دهد.
منابع: کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی
کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ
تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون های ارزیابی و توسعه
یکی از ابزارهایی که برای شناسایی استعدادها در سازمان می‌توان به کار گرفت ماتریس قابلیت/ عملکرد است که در بعضی شرکت‌های موفق جهان به کار می‌رود. در این ماتریس، همه کارکنان هم از نظر عملکرد در شغل و نقش فعلی و هم از نظر پتانسیل و استعداد برای تصدی مناصب و مشاغل مدیریتی و غیرمدیریتی ارزیابی و گروه‌بندی می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:
ماتریس قابلیت/عملکرد
محور عمودی: عملکرد فعلی
محور عمودی عملکرد فرد در شغل فعلی را نشان می‌دهد که معمولا با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد فرد طی دوره‌های متوالی تعیین و استخراج میشود، بنابراین لازم است یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد در سازمان طراحی و طی دوره های متوالی(حداقل 1 سال)، جاری سازی شده باشد.
محور افقی: قابلیت ارتقا محور افقی قابلیت ارتقا فرد در مشاغل موردنظر سازمان(مدیریتی و غیرمدیریتی) را در آینده نشان می‌دهد، پیش نیاز این ارزیابی این است که مدل شایستگی(مدیریتی و غیر مدیریتی) به تفکیک مشاغل در سازمان طراحی و نهادینه شده باشد و رویکرد مناسب نظیر کانون ارزیابی، برای ارزیابی شایستگی ها در سازمان وجود داشته باشد.
به مثال زیر توجه کنید: آقای علی یوسفی به مدت 2 سال است که در شرکت A مشغول به عنوان مسئول حسابداری مشغول به کار می باشد. خلاصه گزارش ایشان ناشی از ارزیابی عملکرد و ارزیابی قابلیت‌ها را مطالعه نمایید:
آقای علی یوسفی فردی است بسیار جدی، متعهد و بی حاشیه، ویژگی جدی بودن در ایشان تا حدی است که نماد بیرونی آن از نظر دیگران ممکن است برچسب بداخلاقی باشد. از طرفی این ویژگی در کار موجب این می شود که اگر مسئولیتی را پذیرفت آن را به نتیجه برساند. فعالیتشان در سمت فعلی که مسئول حسابداری است، بر اساس کسب تجربه در حوزه حسابداری حاصل شده و تحصیلات آکادمیک آن را پشتیبانی نمی کند. این امر موجب شده است که بین پوزیشن واقعی مسئول حسابداری با کاری که واقعا در این پوزیشن در حال انجام است فاصله ای ایجاد شود. ایشان در چارچوب وظایف فعلی فردی مسئولیت پذیر است اما تمایل چندانی به رشد و توسعه و کسب مهارت های جدید و بر عهده گرفتن نقش های جدید و برداشتن گام های بزرگ در ایشان مشاهده نشد، که شناخت دلایل فقدان کافی این انگیزه و سعی در جهت رفع آن ها میتواند به بهبود عملکرد ایشان کمک کند. یکی از دلایل این امر می تواند فاصله بین علاقمندی اصلی ایشان که فعالیت در حوزه کشاورزی است و موقعیت شغلی فعلی باشد. همچنین بر اساس گزارشات سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد ایشان طی 6 ماه گذشته در حد انتظار گزارش شده است، از سوی دیگر خروجی کانون ارزیابی مدیریتی، وضعیت ایشان در 2 شایستگی متوسط و در 4 شایستگی، پایین تر از حد انتظار گزارش کرده است.
با توجه به ویژگیهای شخصیتی، ایشان فعالیتهایی را بهتر انجام می دهند که به صورت فردی باشد، علت اصلی این امر کمبود تمایل و مهارت ایشان به برقراری ارتباطات گسترده و انجام فعالیت‌ها به صورت گروهی می باشد. مهارت خودشناسی و آگاهی به نقاط قوت و ضعف خود و تدوین برنامه ای برای توسعه آن در ایشان نیاز به بهبود دارد.
با توجه به موارد ذکر شده جایگاه ایشان در ماتریس قابلیت/ عملکرد نمایش داده شده است.
جایگاه فرد در ماتریس قابلیت/ عملکرد
دقت شود که همیشه عملکرد عالی در شغل فعلی به معنای قابلیت ارتقا فرد بخصوص ارتقا برای مشاغل مدیریتی محسوب نمی‌شود، خیلی اوقات، ارتقاها در سازمان بدون توجه به این موضوع صورت می پذیرد، به طور مثال به یکی از مهندسین ارشد که عملکرد بسیار مطلوبی در حیطه تخصص خود دارد، یک شغل مدیریتی واگذار می کنیم، اما بعد از مدتی عملکرد وی در شغل جدید ما را ناامید می کند! چرا که ما فقط عملکرد وی را مبنای انتخاب قرار دادیم و از ارزیابی قابلیت ها غافل ماندیم.
ماتریس قابلیت عملکرد به ما کمک میکند که دیدگاه جامعی برای شناسایی استعدادها در سازمان بدست آوریم و آن گروه از کارکنان را که دارای قابلیت هستند شناسایی کرده و از طریق برنامه‌های استعدادپروری به آنها کمک دهیم تا قابلیت‌هایشان را به فعلیت درآورند.
منابع:
مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
هر کسی را بهر کاری ساختند میل آن را در دلش انداختند
مصاحبه استخدام، رایج‌ترین ابزاری است که در ارزیابی‌هایی که برای انتخاب و استخدام افراد انجام میشود بکار می‌رود. معتبرترین مصاحبه‌ای که امروزه در فرایند استخدام مورد استفاده قرار میگیرد، مصاحبه رفتار محور و مبتنی بر شایستگی هاست. سوالات این نوع مصاحبه برای کسب اطلاع از شایستگیهای مصاحبه شونده طراحی میشود. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این نوع مصاحبه باید بتواند شواهدی دال بر نوع رفتار داوطلب استخدام در شرایط خاص و معین بدست آورد.
مصاحبه شایستگی محور به شکل عمقی انجام میشود و آن‌قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده میشود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت های خاص بدست آورده‌اند.
پایه مصاحبه شایستگی محور شناخت شایستگیهای شغلی در سازمان است. منظور از شایستگی مجموعه مهارت‌ها، صفات، قابلیت‌ها و رفتارهایی است که عملکرد کارآمد و موثر و بالاتر از حد متوسط شاغلان در هر یک ازمشاغل را موجب میشود مثل حل مسئله، کار تیمی، رهبری، ارتباط با دیگران، تاثیر بر دیگران، خدمت به مشتری و...
بنابراین پیش از طراحی مصاحبه شایستگی محور، نخستین گام این است که شایستگیهای مربوط به هر یک از مشاغل را استخراج کرده و در خصوص مفهوم هر یک از آنها با کلیه مدیران سازمان به توافق برسیم.
بعد از آن نوبت به طراحی سوالاتی می‌رسد که قادر به سنجش شایستگیهای تعیین شده برای مشاغل مورد نظر باشد. کلید طرح پرسش‌های رفتاری موثر این است که پرسش‌هایتان به زمان گذشته مطرح شوند و پاسخ‌هایی به زمان گذشته را ایجاب کنند. پرسش‌های آغازگر مناسبی که بر رفتار گذشته تمرکز می‌کنند، معمولا با عبارت‌هایی نظیر عبارت‌های زیر آغاز می‌شوند:
*در مورد زمانی صحبت کنید ک... * مثالی از موقعیتی را ارائه دهید که در آن شما... *درباره وضعیتی صحبت کنید که شما...
معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور
یکی از تکنیک های مفید برای انجام مصاحبه شایستگی محور تکنیک STAR است. در این تکنیک طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم.
تکنیک STAR
Situation: فرد در چه شرایط و موقعیتی قرار داشته است؟ Task:در موقعیت مذکور چه سهم، نقش و وظیفه ای داشته است؟ Action: چه کرده است؟ Results: چه نتایجی به بار آمده است؟
به مثال زیر توجه کنید: فرض کنید که می خواهید شایستگی برنامه ریزی و سازماندهی را با کمک تکنیک STARمورد پرسش قرار دهید:
Situation: موقعیتی را بیان کنید که یک پروژه دشوار را برنامه ریزی و سازماندهی کرده‌اید؟ Task: دقیقا سعی می‌کردید به چه چیزی دست یابید؟/ نقش شما چه بود؟ Action: برای انجام این کار چه اقداماتی انجام دادید؟/مساله را چگونه حل و فصل کردید؟(مسائل بعدی را چگونه؟) Results: نتیجه همه این اقدامات چه بود؟
دقت کنید در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستید. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشید که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است. برای مثال، چنانچه شغل مورد نظر نیازمند مهارت‌های خدمت به مشتری است، به طور طبیعی از مواردی سوال می‌کنید که در آنها متقاضی موفق به کسب رضایت مشتری شده است. با وجود این، با طرح پرسش از موارد مخالف، می‌توانید اطلاعات بیشتری از رفتار او به دست آورید. مهمترین دلیل بکارگیری مصاحبه‌های مبتنی بر شایستگی را باید به اثربخشی این روش نسبت داد، البته رواج استفاده از مصاحبه در فرآیند استخدام به معنی سهولت روش و سادگی ابزار نیست، بلکه مصاحبه را باید از حساس‌ترین و پیچیده‌ترین روش‌های ارزیابی افراد تلقی کرد.بر اساس پژوهش‌های انجام شده توسط مدارس کسب و کار معروف سازمان‌های پیشرو برای پیدا کردن مناسب‌ترین فرد برای شغل مورد نظر، تکنیک مصاحبه شایستگی‌محور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست، و تاثیر قضاوت و انتخاب‌های سلیقه‌ای و مبتنی بر مدل ذهنی مدیران را تا حد زیادی کاهش می‌دهد.
فیلم شبیه سازی شده بکارگیری تکنیک استار در مصاحبه شایستگی محور را در این مطلب مشاهده کنید.
