بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

استراتژی در مقابل فرهنگ

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در دنیای کسب و کار مجادله‌یی همیشگی در ارتباط استراتژی (راهبرد) و فرهنگ و نیز اهمیت نسبی هر یک از آن‌ها وجود دارد. در این نوشتار می‌خواهیم در خصوص ارتباط بین این‌دو صحبت کنیم. "فرهنگ استراتژی را در وعده صبحانه قورت می‌دهد" این جمله منسوب به دراکر است. برخی از رهبران این جمله را می‌پسندد و برخی نیز اعتقاد دارند که یکی را در مقابل دیگری قرار می‌دهد و دوگانگی نادرستی ایجاد می‌کند.
تجربه این سال‌های من از حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک کاملا موافق این موضوع است و مثال آن شرکت‌های زیادی هستند که با وجود نزدیک شدن و حتی دستیابی به موفقیت‌هایی از طریق انتخاب و اجرای استراتژی‌های درست به دلیل برخی اقداماتی که می‌توان منشا‌ آن‌ها را از جنس فرهنگ دید کاملا عقب نشینی کردند و پروژه‌های تغییر را نیمه کاره رها کردند. این موضوع در مورد آدم‌ها هم بسیار صادق است. می‌دانیم راه و هدفی که تعیین کرده‌ایم چیست اما در عمل باورها و عادت‌هایی وجود دارند که جلوی اقدام کردن را می‌گیرند.
قبل از ادامه موضوع، لازم است از هر دو این کلمات تعریفی داشته باشیم.

استراتژی را خیلی ساده "راه رسیدن به هدف" تعریف می‌کنم. همه ما، فردی و سازمانی، نیاز داریم بدانیم به کجا می‌خواهیم برسیم و چطور؟ و استراتژی گفتگویی در خصوص مشخص کردن این راه است.
یک تعریف ساده برای فرهنگ نیز طبق آنچه ترنس دیل . الن کندی بیان می‌کنند این است: "فرهنگ شیوه انجام دادن کارهای دور و برمان" است.
فراتر از تئوری همه موافقند "کسی که هستیم" به اندازه "آنچه می‌خواهیم به دست بیاوریم." مهم است.
عده‌ای گله می‌کنند که این بحث قدیمی است و مرغ یا تخم مرغی‌تر از آن است که کمکی کند اما من فکر می‌کنم بسیار برای سازمان‌ها مناسب و مرتبط است و چه بسا بررسی آن در سازمان تغییر ایجاد کند.
فرهنگ یا شیوه‌ی انجام کارهای دور و برمان، پیچیده است. برای آشنایی ابتدایی با فرهنگ سازمان (یا خانواده) خودتان به 10 سوال زیر پاسخ دهید:


1. چه رفتارهایی تشویق و چه رفتارهایی تنبیه می شوند؟
2. مردم کجا و چگونه منابع خود (زمان، پول، توجه) را هزینه می کنند؟
3. چه قوانین و انتظاراتی پیروی و تقویت می¬شوند و کدام نادیده گرفته می شوند؟
4. آیا مردم زمانی که در مورد چگونگی احساساتشان حرف می زنند و نیاز خود را مطرح می کنند، احساس امنیت می کنند و حمایت می شوند؟
5. چه چیزهایی مقدس اند؟ چه کسی درباره آنها اظهار نظر می کند؟ چه کسی پشتشان ایستاده است؟
6. کدام داستان ها افسانه قهرمانی هستند و چه ارزش هایی را منتقل می کنند؟
7. چه اتفاقی می افتد وقتی کسی شکست می خورد، ناامید می شود یا خطا می کند؟
8. آسیب پذیری (نبود اطمینان، خطر کردن و از نظر عاطفی در معرض قرار گرفتن) چگونه درک می‌شود؟
9. شرم و سرزنش چقدر رایج‌اند وخود را چگونه نشان می دهند؟
10. حد تحمل جمعی برای ناراحتی چقدر است؟ آیا ناراحتی حاصل از یادگیری، امتحان کردن چیزهای تازه و بازخورد دادن و گرفتن، هنجار است یا اینکه به "آسودگی و راحتی" ارزش زیادی داده می‌شود، و این ارزش گذاری به چه صورت است؟


قدرت این پرسش ها در نوری است که بر تاریک ترین زوایای زندگی ما یعنی ارتباط گسیختگی، پرهیز از درگیر شدن و جدال ما برای ارزشمند بودن می تابانند. این سؤال ها نه تنها به درک فرهنگ کمک می¬کنند بلکه تفاوت آنچه می گوییم و ارزش‌هایی که به آنها عمل می کنیم را نیز آشکار می کنند. چارلز کایلی، اصطلاح ارزش¬های آرمانی (aspirational values) را برای ارزش های دست نیافتنی ای به کار می برد که در بهترین نیات ما، بر دیوار اتاق خواب ما، در سخنرانی های فرزند پرورانه ما یا در بیان رسالت، شرکت های ما جای دارند. اگر بخواهیم مشکلات را دسته بندی کنیم و راهبردهای تغییر را به وجود آوریم، باید ارزش های آرمانی خود را با آنچه ارزش‌های عملی (practiced values) می نامیم، مقایسه کنیم؛ یعنی ارزش هایی که نحوه زندگی کردن، احساس کردن، رفتار کردن و فکر کردن ما را در عمل تعیین می کنند. آیا عمل می‌کنیم یا فقط حرف می زنیم؟ چه بسا پاسخ به این پرسش‌ها ناراحت کننده باشد؟

Image result for strategy& culture


شکاف ارزشی

شکاف ارزشی فاصله‌ی بین ارزش‌های عملی ما (آنچه واقعا انجام می‌دهیم، می‌اندیشیم و احساس می‌کنیم) و ارزش‌های آرمانی (آنچه‌ مایلیم انجام دهیم، بیندیشیم و احساس کنیم) است. چیزی که گسست ناشی از درگیر نشدن می‌نامیم.


این درست همانجایی است که ما همکاران، مشتریان، شاگرد، معلم یا حتی بچه‌هایمان را از دست می‌دهیم. می‌توانیم قدم‌هایی برداریم و از این شکاف‌ها عبور کنیم، اما اگر این شکاف‌ها بیشتر از حد خاصی شود کارمان ساخته است.


بررسی مثال‌هایی از داخل خانواده می‌تواند این موضوع را شفاف‌تر کند. بسیاری از آنها در داخل سازمان هم مصداق پیدا می‌کنند:


• ارزش‌های آرمانی: راستگویی و درستکاری
• ارزش‌های عملی: توجیه کردن و بی خیال شدن
مادر همیشه از اهمیت راست گویی و درستکاری، با فرزندانش حرف می زند و اینکه دزدی و تقلب در مدرسه را نمی توان تحمل کرد، اما بعد از خرید از یک فروشگاه مواد غذایی، در حال گذاشتن خریدهایش در ماشین، در می یابد صندوق دار نوشابه هایی را که در چرخ خرید زیر بقیه بارها بوده، حساب نکرده است. او به جای برگشتن به فروشگاه، شانه هایش را بالا می اندازد و می گوید "تقصیر من که نیست؛ تازه، انها که دارند پول پارو می کنند."


• ارزش های آرمانی: احترام و پاسخ گویی
• ارزش های عملی: سریع و آسان مهم تر است.
پدر در مسیر بازگشت به خانه، از اهمیت احترام و پاسخگو بودن حرف می زند اما وقتی بابی از قصد، آدم‌آهنی جدید سامی را می شکند، او ترجیح می دهد به خوردن شاتوت ادامه دهد تا اینکه بچه ها را مقابل خود بنشاند و با آنها درباره نحوه رفتار با اسباب بازی های یکدیگر حرف بزند. او به جای اینکه بگوید بابی باید عذرخواهی کند، شانه هایش را بالا می اندازد و فکر می کند: "پسرها همین اند دیگر، " و به آنها می¬گوید که به اتاق هایشان بروند.


• ارزش های‌آرمانی : قدردانی و احترام
• ارزش های‌عملی : آزردن، قدرنشناسی، بی حرمتی
مادر و پدر همیشه احساس می کنند که دیگران قدر آنها را نمی¬دانند و از رفتارهای بی ادبانه بچه های خود خسته شده اند اما خودشان سر هم داد می زنند، و یکدیگر را با فریاد صدا می¬کنند. در خانه هیچ کس، از جمله مادر و پدر، نمی گوید "متشکرم" . افزون بر این، رفتار مادر و پدر با بچه ها و با هم تحقیرآمیز است و هر عضو خانواده از اعضای دیگر معمولا تا سر حد انفجار می¬رنجد. مشکل این است که پدر و مادرها می خواهند رفتارها، عواطف و الگوهای فکری ای را در فرزندان خود ببینند که فرزندان هرگز با آنها برخورد نکرده اند.


ارزش آرمانی: باید حد و مرز تعیین کرد.
ارزش عملی: سرکشی و بی‌توجهی مهم‌اند.
جولی هفده ساله و برادر کوچکترش، آستین، چهارده ساله است. سیاست پدر و مادر جولی و آستین در مقابل سیگار، الکل و مواد مخدر مبتنی بر کمترین حد تحمل است. متاسفانه این سیاست موثر نیست؛ هر دو این بچه ها سیگار می کشند وجولی به تازگی به طور موقت از مدرسه اخراج شده؛ چون معلمش در بطری آب مدرسه‌اش ودکا پیدا کرده است. جولی به پدر و مادرش نگاه می کند و فریاد می کشد؛ "عجب ریاکارهایی هستید! در مورد مهمانی های دیوانه واری که خودتان در دبیرستان داشتید چه می گویید؟ آن وقت که مامان به زندان رفت؟ مگر نه اینکه وقتی برای ما تعریف می کردید، فکر می کردید ماجراهایی خنده دار بوده‌اند؟ حتی عکس هایی هم به ما نشان دادید."


اکنون بیاید به قدرت ارزش های همخوان نگاهی بیندازیم.

ارزش آرمانی و عملی همخوان ؛
ارتباط عاطفی و ارج گذاری به احساسات
مادر و پدر تلاش کرده‌اند اخلاق -احساسات مقدم است. را آرام آرام در خانواده جا بیندازند و الگوی آن باشند. یک روز عصر هانتر در حالی که آشکارا ناراحت است، از تمرین بسکتبال به خانه برمی گردد. او به عنوان دانش آموز سال دوم دبیرستان اوقات سختی را می گذراند. مربی بسکتبالش هم به او فشار می آورد. هانتر کیفش را پرت می کند کف آشپزخانه و می رود بالا به اتاقش. مادر و پدر در آشپزخانه دارند شام را آماده می کنند که این صحنه را می بینند. پدر اجاق را خاموش می کند و مادر به برادر کوچک‌تر هانتر می گوید آنها می‌خواهند با هانتر حرف بزنند و از او خواهش کنند همان جا بماند تا آنها بتوانند این کار را انجام دهند. مادر و پدر با هم به اتاق هانتر در طبقه بالا می روند و کنار تخت او می نشینند. پدر می گوید :"من و مادرت می‌دانیم که این چند هفته برای تو خیلی سخت بوده. البته دقیقا نمی دانیم چه احساسی داری اما می خواهیم بدانیم. دبیرستان برای ما هم دوران سختی بوده و ما می خواهیم در این سختی باتو باشیم."


استراتژی و فرهنگ هر دو مهم‌اند و ما به راهبردهای شجاعانه نیاز داریم. ما باید به شکاف بین جایی که واقعا ایستاده‌ایم و جایی که می‌خواهیم باشیم توجه کنیم و از این مهم‌تر باید طبق ارزش‌هایی عمل کنیم که آن‌ها را در فرهنگ خود مهم می‌دانیم. توجه به شکاف مستلزم پذیرش آسیب‌پذیری خود و پرورش شرم-تاب‌آوری است. در ادامه بیشتر در خصوص تاب‌آوری می‌نویسم.


برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه نوشته برنه‌براون و ترجمه آزاده و فرح رادنژاد و افسانه حجتی با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده


  • Smileys
  • :confused:
  • :cool:
  • :cry:
  • :laugh:
  • :lol:
  • :normal:
  • :blush:
  • :rolleyes:
  • :sad:
  • :shocked:
  • :sick:
  • :sleeping:
  • :smile:
  • :surprised:
  • :tongue:
  • :unsure:
  • :whistle:
  • :wink:
 
  • 1000 تعداد کاراکتر باقی مانده
   
 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme