بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

مهارت برخاستن

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

 

یادگیری برخاستن

 

ما باید به افراد قبل از آموزش نحوه اوج گرفتن، نحوه فرود آمدن را بیاموزیم.

این موضوع من رو دقیقا به یاد تجربه خودم از پرواز با پاراگلایدر انداخت. یادم آمد شدت هیجان و شعفی که داشتم باعث شد خیلی سریع بر ترس شروع پرواز غلبه کنم. مربی در طول پرواز آموزش‌هایی در خصوص مراقبت در مرحله فرود می‌داد. اما واقعیت این بود که عظمت این پرواز، گوش شنوای من را مختل کرده بود و همانطور که می‌شد انتظارش رو داشت در لحظه فرود آمدن ضربه بدی خوردم و تا مدتها بدن درد داشتم. طوری که شاید همین فرود بد باعث شد هیچ وقت دلم نخواهد دوباره این پرواز شگفت انگیز را تجربه کنم.

بعدها متوجه شدم که در آموزش‌های چتربازی زمان زیادی صرف آموزش پریدن می‌شود برای اینکه افراد برای فرود آماده باشند!

 

 

حال این تجربه را به فضای سازمانی وارد کنید. کوچ ها ومنتورهای مدیران اجرایی (اگر این شانس را داشته باشید که یک کوچ یا منتور داشته باشید!) اغلب وقتی افراد را برای آموزش تاب‌آوری دور هم جمع می‌کنند که اتفاقی ناگوار یا شکستی روی داده باشد و این مثل آموزش فرود به چتربازان تازه‌کار است، وقتی که زمین خوردند یا در حال سقوط آزادند در صورتی که اگر این آموزش را از بدو ورود و در برنامه‌های توسعه رهبری ببنیم این پیام را به مدیران جوان منتقل می‌کنیم که این انتظار برای ما وجود دارد که شما جایی به زمین بخورید و ما برای آن برنامه‌ای داریم. در ادامه می‌خواهیم به تجزیه و تحلیل سه مرحله‌ی برخاستن پس از شکست بپردازیم.

 

من یک برخاسته‌‌ام

کسی که از زمین بلند می‌شود. نمی‌دوم و پنهان نمی‌شوم.

فشارها مرا از جا می‌کند.

و آهای من یک جنگنده‌ام

ترانه برخیزنده از دیرکس بنتلی

 

به حساب رسیدن، رودرروشدن و انقلاب کردن

به حساب رسیدن (reckoning)

به حساب رسیدن یعنی بفهمیم از نظر عاطفی در قلاب افتاده‌ایم و در برابر آن کنجکاوی کنیم.

وقتی در شرایط سختی قرار می‌گیریم این احساس ماست که ما را جلو می‌برد. گفتگوهای ذهنی از قبیل موارد زیر داریم:

  • نمی‌دانم چه اتفاقی افتاده اما خون دارد خونم را می‌خورد.
  • احساس ناامیدی، پشیمانی، دلخوری، آزردگی، عصبانیت، دلشکستگی، ترس و نگرانی می‌کنم.
  • دلشوره دارم.
  • دلم می‌خواهد مشتی در صورت کسی بکوبم.

مساله‌ی چالش برانگیز این است که تعداد اندکی از ما چنان بزرگ‌شده اند که در مورد احساساتشان کنجکاو باشند. این احساس ممکن است اظهار نظر غیرمستقیم یک همکار، جلسه‌ای ناامید کننده یا احساس رنجش از این باشد که کار فرد دیگری به ما محول شده است. هر چه باشد به قلاب افتاده‌ایم چون آنقدر مهارت تاب‌آوری نداریم که بگوییم: آرام باش، نفس عمیق بکش و کنجکاوانه ببین چه اتفاقی دارد برایت می‌افتد؛ پس در دم زره می‌پوشیم و خیلی سریع عواطفمان را به دیگران منتقل می‌کنیم، با دندان‌هایی به هم فشرده و مشت‌های گره کرده، توپ انرژی عواطف خود را بر سر آنها خالی می‌کنیم.

برای اینکه بفهمیم در این شرایط گرفتار شده‌ایم کافی است به جسم خودمان رجوع کنیم، وقتی دهانمان خشک می‌شود، عرق می‌کنیم، اتفاقات را دائم و زنجیروار مرور می‌کنیم، باید این نشانه‌ها را جدی بگیریم.

متاسفانه آنچه معمولا در این شرایط اتفاق می‌افتد برآشفتن، پس زدن آسیب، مقصریابی و بهانه‌گرفتن، کرخت شدن، تلنبار کردن آسیب، وانمود کردن به خوب بودن همه چیز یا قفل شدن و نداشتن راه پس و پیش است.

 

حالا خوب است که از خود بپرسید آیا شما می‌توانید احساسات خود را بشناسید و با توجه کردن به آن پیش بروید یا شما هم از روش‌های ذکر شده استفاده کرده و خود را تخلیه می‌کنید؟ اگر محل تخلیه بار عاطفی دیگران قرار بگیرید چه احساسی خواهید داشت؟

چه کنیم؟

یکی از موثرترین راهبردها در این شرایط استفاده از تکنیک‌های یوگاست. تنفس و شمردن که در نهایت منجر به یکی از ابر قدرت‌های رهبری یعنی آرامش‌ورزی می‌شود.

آرامش (calm) ایجاد چشم‌انداز و پرآگاهی به وقت مدیریت کردن واکنش‌های عاطفی است. مرحمی است که یکی از عوامل استرس‌زای محیط کار، یعنی اضطراب را شفا می‌دهد.

پس ابتدا با بکارگیری تکنیک‌های یوگا نفس عمیق بکشید و پس از آن از خود بپرسید:

  1. آیا اطلاعاتم درباره این موقعیت به قدری کافی است که ناراحت و خشمگین شوم؟
  2. اگر اطلاعات کافی دارم، ناراحت و خشمگین شدن چه کمکی به من می‌کند؟

و در نهایت پس از کنجکاوی و تنفس به خود مجوز احساس کردن بدهید. به خصوص اگر در خانواده یا محیطی هستید که گفتگو در مورد احساسات یا خط قرمز بوده و یا رویه نبوده است.

رودررو شدن

 

اگر حسابرسی  نحوه ورود به داستانی سخت است، رودررو شدن وقتی است که با آن روی تشک می‌رویم.

 

 

آفرینش ما به گونه‌ای است که وقتی در خصوص موضوعی ابهام داریم در ذهن خودمان داستان می‌سازیم. این داستان‌ها کمک می‌کند که از خودمان محافظت کنیم. در محیط کارمان روزی صدبار این اتفاق می‌افتد، سازمان‌های ما پر از داستان‌هایی هستند که مردم چون به اطلاعات واقعی دسترسی ندارند، آن‌ها را می‌سازند.

مغز ما عاشق دودویی‌هاست آدم خوب یا بد، خطرناک یا بی‌خطر، دوست یا دشمن و به این طریق به ابهام‌هایی که در ذهن ما وجود دارد، با ساختن‌ داستان پاداش می‌دهد. وقتی نوبت به احساسات ما می‌رسد، اولین داستان‌هایی که ساخته‌ می‌شود، به طور مشخص ترس و ناامنی ما است که با سرو صدا همه جا بازی می‌کند و سناریوهایی با بدترین حالت می‌سازد. ترس شکاف‌های اطلاعاتی در داستان‌های ما را پر می‌کند و داستان‌هایی بر اساس داده‌های محدود واقعی و داده‌های فرآوان تخیلی می‌سازد. با روایتی از واقعیت که به لحاظ عاطفی خشنود کننده و منسجم است در می‌آمیزد که به آنها نظریه توطئه(conspiracy theories)  می‌گوییم. در واقع همه‌ی ما با داستان‌هایمان نظریه پرداز توطئه هستیم و به طور مداوم شکاف‌های اطلاعاتی را با ترس و ناامنی‌های خود پر می‌کنیم.

اما اگر شما کسی باشید که از جایگاه فرهنگ شجاعت عمل می‌کند، تا جایی که مقدور است از واقعیات با مردم حرف می‌زنید و وقتی نمی‌توانید همه چیز را بگویید، اعتراف می‌کنید که آنچه را بتوانید درمیان خواهید گذاشت و به محض دسترسی به اطلاعات جدید، که مجاز به انتشارش باشید، آن را اعلام خواهید کرد.

رهبران شجاع برای روبرو شدن در محضر ترس‌ها و احساسات (نظریه‌های توطئه) زمان معقولی را صرف می‌کنند تا مجبور نشوند زمان نامعقولی را برای مدیریت رفتارهای مخرب و بی حاصل هدر ‌دهند.

علاوه بر نظریه‌های توطئه، باید مراقب افسانه‌بافی‌ها  (Confabulation)هم باشیم. افسانه‌بافی دروغی است که صادقانه بیان می‌شود. در افسانه اطلاعات از دست رفته را با اطلاعات غلطی که باور داریم درست است، جایگزین می‌کنیم.

مردم معمولی که از نظر روانی سالم‌اند در شرایط معمولی به شکل چشم‌گیری مستعد افسانه بافتن‌اند.

جاناتان گوتشال

 

تفاوت داستانی که درباره‌ی تجربه‌هایمان می‌سازیم و حقیقتی که در فرآیند رو در روشدن کشف می‌کنیم، محدوده‌ای را ایجاد می‌کند که معنا و خرد این تجربه در آن رشد می‌کنند. این محدوده کلید یادگیری‌های ماست. یعنی اراده  و خواست ما برای قدم گذاشتن به عرصه‌ی داستان‌هایمان و رو در رو شدن با آن‌ها.

 

انقلاب

در دنیایی که پر از منتقدان، بدگمان‌ها و ترس گستران است، کندن زره و رو درروشدن با آسیب‌پذیری، زیستن در دایره‌ی ارزش‌ها،  اعتماد دلیرانه و یادگیری برخاستن، که باعث می‌شوند حق نگارش داستان‌ و زندگی خود را پس بگیریم، یک انقلاب است.

واژه انقلاب ممکن است کمی نمایشی باشد، اما در این دنیا، انتخاب واقعی بودن و ارزش‌مندی، عکس العمل مطلق مقاومت است. انتخاب زندگی کردن و دوست‌داشتن با تمام وجود، عین نافرمانی است. شما بسیاری از مردم از جمله خود را سر درگم، عصبانی و وحشت‌زده می‌کنید. یک لحظه دعا می‌کنید آن دگرگونی متوقف می‌گردد و لحظه‌ای بعد آرزو می‌کنید که هرگز تمام نشود. همچنین سر در نمی‌آورید که چطور می‌توانید هم احساس دلیری کنید و هم بترسید.

 

جمع بندی

یکی از مفیدترین کاربردهای فرایند یادگیری برخاستن، زمانی است که سازمان یا گروهی در یک سازمان تعارض، شکست یا زمین‌خوردن را تجربه می‌کند. در این موقعیت می‌توانیم مرحله‌ی رودر رو شدن را چک کنیم. می‌توانیم فضای امنی فراهم کنیم که افراد بدون نگرانی و با قلب و فکر باز رو در رو شوند، عواطفی که تجربه می‌کنند را بشناسیم و آشکار کنیم، فاصله‌ی بین نخستین برداشت‌ها و اطلاعات به دست آمده را مرور کنیم که آیا یادگیری برای ما داشته است؟ چطور می‌توانیم از این یادگیری کلیدی استفاده کنیم؟ چطور می‌توانیم مالک داستانش باشیم و پایانش را بنویسیم. باید باور کنیم که اگر داستان را انکار کنیم او مالک ما می‌شود.

اما

آیا رهبری شجاع بودن کاری راحتی است؟ خیر به هیچ وجه. زیرا انتخاب کار شجاعانه به جای کار راحت، همیشه منطبق با طبیعت ما نیست. آیا این کار ارزشمند است؟ همواره. زیرا ما می‌خواهیم در کار و زندگی دلیر باشیم و این دلیل بودن ما اینجاست.

روزولت می‌گوید این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد، کسی که همیشه می خواهد نشان دهد فلان ادم توانمند چرا زمین خورده یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده، عمل کند.

ارزش و اعتبار متعلق به کسی است که در میانه‌ی میدان ایستاده و دلیرانه مبارزه می‌کند و بارها شکست می‌خورد. البته که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست. اعتبار از آن کسی است که خودش را وقف هدف ارزشمندی می کند. در بهترین حالت در انتهای کار نتیجه می‌گیرد و در بدترین حالت هم اگر شکست بخورد می داند که با تمام وجود شجاعت ورزیده است.

 

منبع: زندگی دلیرانه. نوشته برنه براون. ترجمه فرح و آزاده راد نژاد

 


  • Smileys
  • :confused:
  • :cool:
  • :cry:
  • :laugh:
  • :lol:
  • :normal:
  • :blush:
  • :rolleyes:
  • :sad:
  • :shocked:
  • :sick:
  • :sleeping:
  • :smile:
  • :surprised:
  • :tongue:
  • :unsure:
  • :whistle:
  • :wink:
 
  • 1000 تعداد کاراکتر باقی مانده
   
 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme