بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

 

آیا می‌دانید بیش از نیمی از کارکنان مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را؟


مدیران بیش از آنی که می‌پنداریم در عملکرد سازمان‌ها و کسب و کارها موثرند یک مدیر نامناسب می‌تواند تمام زحمات شبانه روزی ما برای استخدام و آموزش افراد را پنبه کرده و باعث شود افراد در اسرع وقت شرکت ما را ترک کنند، یک پژوهش جالب از موسسه افکارسنجی گالوپ، به این نتیجه رسید که ۷۰‌ درصد از انگیزه یک نیروی کار، متاثر از مدیر او است و بیش از نیمی از کارکنانی که تصمیم به ترک سازمان می‌'گیرند مدیرانشان را ترک می‌کنند نه سازمان‌هایشان را.
بنابراین نیاز به توسعه رهبری و توسعه مدیران، هیچ گاه به اندازه اکنون مهم و ضروری نبوده است. در پاسخ به این دغدغه سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن مدیرانی اثربخش‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش آن‌ها می‌کنند و مدیران هم گاها به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج چندان امیدوار کننده نیست و سازمان‌ها از نتایج حاصل از سرمایه گذاری احساس سرخوردگی می‌کنند و احساس می‌کنند در نهایت تغییری در رفتار مدیران ایجاد نشده است.


آموزش و توسعه مدیران بر مبنای شایستگی
یکی از موفق‌ترین روش‌ها در حوزه آموزش و توسعه مدیران، آموزش بر اساس شایستگی Competency-Based Training یا CBTاست. در این روش محور برنامه‌های آموزش و توسعه، شایستگی‌ها هستند.

منظور از شایستگی در آموزش مدیران مجموعه دانش، مهارت و ویژگی‌های فردی است که مدیران برتر را از مدیران متوسط جدا می‌کند.(در مورد شايستگي‌‌‌‌ها بیشتر بخوانید)

در این روش شایستگی‌ها زبان مشترک ما در توسعه مدیران هستند، مهمترین نقش مدل شایستگی در برنامه آموزش مدیران، ارائه زبانی برای صحبت کردن دقیق در مورد آنچه که مدیران باید در خود توسعه بدهند می‌باشد، به منظور طراحی و اجرای برنامه آموزش مدیران بر مبنای شایستگی نیاز به طی کردن چهار گام داریم که در ادامه گام به گام بکارگیری این رویکرد را هم مرور می‌کنیم.

 

گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی

گام اول: طراحی مدل شایستگی مدیریتی
اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران تعیین مدل شایستگی است. منظور از مدل شایستگی مدیریتی مجموعه‌‌ای منسجم از شایستگی‌‌‌‌هاست كه براي عملكرد برتر در مشاغل مدیریتی ضروری است. یک نمونه مدل شایستگی مدیریتی در شکل زیر نمایش داده شده است.

 

 

به منظور طراحی مدل شایستگی مدیریتی روش‌های مختلفی وجود دارد که برخی از مهم ترین آن‌ها عبارتند از:


1- مطالعه برنامه استراتژیک سازمان: جهت گیری‌های استراتژیک سازمان مشخص می‌کند که چه شایستگی‏‌هایی باید برای تحقق آن در مدیران سازمان وجود داشته باشد؟


2- بهره گیری از مدل‌های شایستگی مدیریتی: مدل‌‌های شایستگی مدیریتی توسعه داده شده در دنیا، پایه‌ای مشترک برای شرکت‌ها برای توسعه و ایجاد مدل‌های شایستگی مدیریتی خاص سازمان را فراهم می‌کند.


3- مصاحبه با مدیران: در این روش برای شناسایی شایستگی‌ها، باید مدیرانی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند.


4- طوفان فکری: به منظور استخراج شایستگی‌ها با کمک این روش گروهی از افراد کلیدی سازمان را گرد هم جمع کرده و لیستی از ایده‌ها در خصوص شایستگی‌های سازمانی استخراج می‌‏کنیم.


در نهایت با کمک ترکیبی از روش‌های بالا مدل شایستگی مدیریتی سازمان تدوین می‌شود.

(برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی مدل شایستگی دوره آموزشی گام به گام طراحی مدل شایستگی را ملاحظه فرمایید.)


گام دوم: تهیه تعاریف و مصادیق رفتاری شایستگی‌ها
بعد از مشخص شدن عناوین شایستگی‌ها می‌بایست هر کدام از آن‌ها را با عبارات روشن و واضح تعریف کنیم، این تعاریف کمک می‌کند که همه افراد درک مشترکی از شایستگی‌ها داشته باشند و همچنین مبنای ارزیابی و توسعه شایستگی‌ها نیز قرار می‌گیرد.

به طور مثال اگر در ارزیابی تشخیص داده شود که مهارت‌های ارتباطی فرد ضعیف است نمی‌توان بر مبنای این تشخیص یک فعالیت کاملا مناسب برای توسعه و پرورش این مهارت‌ها ارائه کرد در حالی که اگر تشخیص داده شود که این فرد نمی‌تواند خوب به دیگران گوش دهد، طراحی برنامه‌های توسعه مشخص‌تر و قابل اتکاتر خواهد بود.
مثال زیر یک نمونه تعریف شایستگی‌ و مصادیق رفتاری آن را نشان می‌دهد.

گام سوم: ارزیابی شایستگی‌ها با کانون ارزیابی
بعد از مشخص شدن شایستگی‌ها، در این گام می‌بایست وضع موجود مدیران را از حیث شایستگی‌های مدیریتی ارزیابی کنیم.
بنابراین می‌بایست مخزنی از مدیران در سازمان، شناسایی شده و این افراد وارد کانون ارزیابی می‌شوند و با طی کردن تمرینات مختلف بر مبنای مدل شایستگی مدیریتی طراحی شده مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.(در مورد کانون ارزیابی بیشتر بخوانید.)

طی فرآیند کانون، وضع موجود آن‌ها(نقاط قوت و نواحی قابل بهبود) بر اساس مدل شایستگی مدیریتی تعیین می‌شود و در نهایت گزارشی به تفکیک کلیه ارزیابی‌شوندگان کانون ارزیابی از وضعیت شایستگی‌های ارزیابی شده، ارائه می‌شود. واقع شایستگی‌های مدیران به منزله وضع مطلوبی است که مدیران بایستی به آن برسند و فاصله آن‌ها با وضعیت موجود نیاز آموزشی آن‌ها می‌باشد.

(برای آشنایی بیشتر با نحوه طراحی کانون ارزیابی دوره آموزشی گام به گام طراحی کانون‌های ارزیابی و توسعه را ملاحظه فرمایید.)

خروجی این گام نیازهای آموزشی را مشخص کرده و مبنای طراحی برنامه توسعه مدیران خواهد بود، یک نمونه تشخیص نیازهای آموزشی بر اساس شایستگی‌ها را در شکل زیر ملاحظه می‌کنید.

 

 

گام چهارم: طراحی برنامه‌های و توسعه
بعد از مشخص شدن نیازهای آموزشی مدیران، در این مرحله بایستی فرصت‌های آموزشی مناسب را برای پاسخگویی به این نیازها پیش بینی و اجرا نمود. نکته مهم در این رویکرد این است که مدیران می‌بایست در کنار سازمان مسئولیت رشد و توسعه خود را بر عهده بگیرند.

اجرای آموزش به منظور توسعه شایستگی‌ها با روش‌های مختلفی نظیر منتوریینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ، خواندن کتاب، تماشای فیلم، الگو گیری و ... صورت می‌پذیرد و یا هر رویکردی که فرد اعتقاد دارد کارآمد و موثر است و سازمان نیز می‌تواند حمایت کند.

در شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه که توسط خود فرد و با همراهی منتورش در خصوص توسعه یکی از زیر شایستگی‌های مهارت ارتباطی با عنوان "ارائه مطلب" تکمیل شده نمایش داده شده است، این برنامه می‌بایست در خصوص تک تک شایستگی‌های مدیریتی و بر اساس نتایج ارزیابی مرحله قبل تکمیل و اجرایی شود.

 


مهمترین تفاوت میان برنامه‌های توسعه مدیریت بر مبنای شایستگی با برنامه‌های آموزشی دیگر در نوع طراحی و اجرای آن می‌باشد. در برنامه‌های آموزشی سنتی که معمولا به صورت سخنرانی برگزار می‌شود آن چه که بیشتر اتفاق می‌افتد انتقال دانش است در حالی که در رویکرد توسعه مبتنی بر شایستگی انتقال دانش جزء کوچکی از برنامه‌های آموزشی می‌باشد زیرا همانطور که بیان شد شایستگی علاوه بر دانش شامل مهارت، نگرش، ارزش و انگیزه‌های افراد هم می‌باشد. بنابراین در این برنامه‌های توسعه سعی بر این است که فرد شایستگی را در عمل یاد بگیرد. بر این اساس پس از ارائه دانش به تمرین شایستگی نیز پرداخته می‌شود بدین منظور از روش‌هایی مثل سناریو نویسی، بررسی موردی و ایفای نقش استفاده می‌شود.

 

در حقیقت در این شیوه، یادگیری چرخه‌‌‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌‌‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌‌‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌‌‌کند.


بکارگیری رویکرد آموزش بر اساس شایستگی، در برنامه‌های توسعه مدیران، می‌تواند برنامه‌های آموزش و توسعه مدیران را منسجم‌تر، کاربردی‌تر و اثربخش‌تر کند و با توسعه شایستگی‌های مدیران آن‌ها را تبدیل به افرادی سازد که کارکنان صبح برای دیدن و کار کردن با آن‌ها مشتاقانه راهی سازمان می‌‌‌شوند.

 

منابع

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی/ دکتر کرمی و دکتر صالحی

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره دویست و دهم

https://www.batchelor.edu.au/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای برنامه‌های توسعه مدیران

دانلود بروشور برنامه توسعه مدیران آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی

leadership program.pdf
Popular 1.06 MB 491
19/12/1398 16:54:49

اندر مزایای آموزش‏ های مجازی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

در طول دو دهه گذشته، اینترنت زندگی روزمره ما و دنیای کسب و کار را تغییر شکل داده است، از این رو، عجیب نیست که روش‌های آموزش و توسعه نیز دگرگون شده باشد.
برای سال‌های متمادی اصلی‌ترین شیوه آموزش، برگزاری آموزش‌های حضوری بود، اما در سال‌های اخیر یادگیری و توسعه از آموزش کلاس سنتی تحت هدایت یک مدرس به گزینه‌های مجازی، جهانی و تعمیم پذیر تغییر کرده است، بروز پدیده‌ای به نام کرونا طی ماه‌های اخیر، روند این تغییرات از آموزش‌‌های حضوری به مجازی را تسریع کرده است.

 
 مزایای آموزش‌های مجازی

 

آموزش‌های سنتی حضوری بسیار پر هزینه هستند، در حال حاضر در کشور ما، برای شرکت در یک دوره آموزشی یک روزه به طور متوسط در حدود 800هزار تومان هزینه می‌کنید، در مقابل آموزش‌های مجازی این هزینه‌ها را به بیش از یک چهارم کاهش داده است.
در حقیقت پیدایش ابر یادگیری فردی دسترسی افراد به روش‌‌های جدید یادگیری را آسان و مقرون به صرفه کرده است. در دسترس بودن همیشگی محتواهای آموزشی این امکان را به کارکنان می‌دهد که آموزش‌هایی را انتخاب کنند که برایشان کم هزینه‌تر است.
کارکنان می‌توانند به دنبال توسعه مهارت‌هایی باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت‌ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌ای استفاده کنند که با سبک یادگیری آن‌ها سازگارتر است و این امر هزینه یادگیری مهارت‌های کلیدی را نیز به شدت کاهش می‌دهد و افراد بیشتری امکان توسعه حرفه‌ای و فردی خود را خواهند یافت.
همچنین کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس درس جذابیت خود را از دست داده است.
علاوه بر این افراد به شیوه‌‌های متفاوت یاد می‌گیرند و رویکرد مجازی به آن‌ها انعطاف پذیری و جذابیت داده است، برخی کارکنان شب‌ها دوره‌های آموزشی مجازی را می‌گذرانند. برخی دیگر دوست دارند در ساعات کاری این کار را انجام دهند.


از سوی دیگر افزایش رقابت، ارائه دهندگان دوره‌های آموزشی را نیز وادار خواهد کرد که روی اثبات مزیت خود در مقایسه با دیگران تمرکز کنند و در راه تقویت دائمی این مزیت بکوشند.

 


به عنوان یک سازمان چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟


بسیار مهم است که به عنوان متولی منابع انسانی و یا آموزش در سازمانتان تصمیم بگیرید کدام یک از نیازهای آموزشی سازمان شما از طریق آموزش‌های مجازی قابل انجام است و این شیوه آموزش را در برنامه‌ریزی آموزش‌های سازمان خود جای دهید. به طور مثال اگر یادگیری روش برخورد با مشتری ناراضی برای همه کارکنان سازمان شما یک اولویت و نیاز آموزشی است می‌توانید به جای فرستادن تک تک افراد به دوره‌های حضوری، رویکرد مجازی را جایگزین نمایید و از طریق یک فیلم آموزشی و با استفاده از شبیه سازی به افراد آموزش دهید چطور با مشتری برخورد داشته باشد؟

مزیت این نوع آموزش در آن است که سازمان یکبار هزینه را انجام می‏دهد و آن جلسه آموزشی را فیلم برداری می‏کند و یا حتی فیلم‌های آموزشی آماده را میشود تهیه کرد و برای آموزش به کارکنان داد و این امر هزینه توسعه مهارت‌ها را به شدت کاهش می‌دهد.


نکته‌ای که باید متذکر شویم این است که ممکن است کارکنان در زمان دیدن فیلم آموزشی به کار دیگری هم مشغول باشند و یا اینکه اصلا آن را تا انتها ادامه ندهند. بنابراین حتما باید فکری برای ایجاد انگیزه و تمرکز در افراد داشته باشیم و همچنین راهکاری برای ارزیابی اثربخشی آموزش انجام شده بیابیم. مثلا بعد از آموزش، شرایط برخورد با مشتری ناراضی را برای فرد شبیه‌سازی کنیم و از وی بخواهیم بر اساس آموخته‌ها ایفای نقش نماید.

 

همگام با تغییرات نیاز به کارکنانی داریم که آن‌ها را یادگیرنده‌های نامحدود می‌نامیم، کسانی که نه تنها از یادگیری لذت می‌برند، بلکه نیازی همیشگی برای بدست آوردن مهارت‌های جدید احساس می‌کنند.

 


به عنوان فرد چطور از آموزش‌های مجازی استفاده کنیم؟


یکی از بهترین شیوه‌ها برای توسعه فردی به خصوص در دوران کرونا، بهره گیری از آموزش‌های مجازی به صورت فردی است، برای انتخاب آموزش مناسب باید ابتدا به این سوال پاسخ دهیم که

چه چیزی را می‌خواهم توسعه دهم، چرا و از چه طریقی؟

داشتن یک برنامه توسعه فردی پاسخ به این سوالات را برای ما شفاف می‌کند. شکل زیر یک نمونه برنامه توسعه فردی برای یک متولی جذب و استخدام در سازمان را نشان می‌دهد. همانطور که ملاحظه می‌فرمایید یکی از راهکارهای توسعه فردی بهره گیری از آموزش‌های مجازی است که هر فرد می‌تواند آن را بر اساس نیاز، شرایط و سبک یادگیری خود انتخاب نموده و در مدت زمان کمتر نتایج موثرتری را کسب نماید.

 

اگر متولی منابع انسانی هستید آموزش‌های مجازی مدیریت منابع انسانی آکادمی، یاریگر شما در مسیر توسعه است(برای اطلاعات بیشتر لینک زیر را ببینید)

دوره‌های آموزشی مجازی مدیریت منابع انسانی

تغییرات دنیای دیجیتال و ویروس کرونا، توسعه را از کلاس‌های درس سنتی فراتر برده است. آموزش‌های مجازی به افراد و سازمان‌ها کمک می‌دهد که توسعه شخصی سازی شود، هدف این است که اطمینان حاصل کنیم افراد در مسیر حرفه‌ای خود پیشگام هستند و کارهایی را که باید انجام دهند جستجو می‌کنند و آموزشی را انتخاب می‌کنند که بیشترین تطابق را با نیازها و ویژگی‌های آن‌ها دارد.

 

منابع

مقاله آینده توسعه رهبری، ترجمه شهلا برجعلی لو، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

مقاله از افراد یاد بگیرید نه از کلاس‌ها، ترجمه یحیی یحیایی، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

چگونه به عنوان مدیر یک کوچ اثربخش شویم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

در گذشته نه چندان دور شما با داشتن دانش تخصصی و کمی دانش مدیریتی به عنوان یک مدیر می‌دانستید که چه کاری را باید برای موفقیت سازمان انجام دهید و به کارکنان نیز می‌آموختید چه کاری را انجام دهند و بعد با استفاده از ابزارهای کنترلی و کمی چاشنی دستور، عملکرد آن‌ها را اندازه می‌گرفتید. اما امروزه تغییرات سریع و مداوم باعث شده آنچه در گذشته توفیق یافته است، دیگر راهنمایی برای موفقیت در آینده نباشد. مدیران قرن بیست و یکم به سادگی همه جواب‌های درست را ندارند و برای مقابله با این واقعیت جدید، شرکت‌ها از شیوه‌های سنتی کنترل و فرمانداری به سمت روش‌های بسیار متفاوتی فاصله می‌گیرند.

امروزه موفقیت به عنوان یک رهبر کار دشواری است. به عنوان یک رهبر، موفقیت شما به طور مستقیم با موفقیت کسانی که با تیم شما سنجیده می‌شود، در واقع موفقیت آن‌ها موفقیت شماست. اعضای تیم برای موفقیت به شما تکیه می‌کنند و شما به آن‌ها اعتماد می‌کنید. بنابراین چه شما یک مدیرعامل، یک مدیر دولتی، یک مدیر بخش، یک مدیر پروژه و یا هر نوع رهبری باشید، باید بدانید که چگونه تیم خود را کوچ کنید. به طور خلاصه نقش مدیر در حال تبدیل شدن به یک کوچ است.

برای رهبرانی که به گفتن این که کارکنان چه کارهایی را برای حل مشکلات عملکرد انجام دهند، عادت دارند، این تغییر بسیار سخت است و می‌تواند از نظر روانی ناراحت کننده باشند، زیرا آنها را از معروف ترین ابزار مدیریتی خود محروم می‌کند: اقتدار

 

نیاز به کوچینگ هرگز تا این اندازه نبوده است. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که تیمی که به شدت فعالیت می‌کند دو برابر شانس برای موفقیت و عملکرد شغلی بهتر دارد. کارکنان کوشا مولدتر، سودآورتر، وفادارتر و مشتری مدارتر هستند. مهم‌تر از همه، این تحقیقات نشان می‌دهد که یک مدیر مستقیم بیشترین تاثیر را بر سطح کوشایی کارکنان دارد. به همین دلیل است که هر رهبر یا مدیر باید به یک کوچ بزرگ تبدیل شود. اما بسیاری از مدیران و رهبران ما برای انجام این کار آمادگی ندارند. اغلب رهبران دارای مهارت‌های فنی، تخصصی، مالی، بازاریابی، مدیریت کسب و کار و ... هستند اما آن‌ها نمی‌دانند که چطور یک کوچ موثر باشند.


در کارگاه‌هایی که دارم زمانی که از کارکنان در خصوص بهترین مدیری که تا الان داشتند می‌پرسم به افرادی اشاره می‌کنند که اعتماد به نفس داشته و متواضع هستند، توانایی ایجاد اعتماد دارند، عمیق می‌شنوند، رفتاری صمیمی و دوستانه داشته و در دسترس هستند و در عین حال اقتدار طبیعی و کرامت انسانی داشته و احساسات انسانی خود را پنهان نمی‌کنند و همه این‌ها از ویژگی‌های یک کوچ است.

نکته جذاب این است که کارکنان هم می‌خواهند شما آن‌ها را کوچ کنید.

چندی قبل دانشکده کسب و کار دانشگاه کلمبیا در حدود 10 هزار نفر را مورد بررسی قرار داد که آیا آن‌ها دوست دارند یک کوچ داشته باشند؟ تقریبا همه گفتند که از کوچینگ استقبال می‌کنند، اما با وجود همه این شواهد ما در جایگاه مدیر ظاهرا کمتر از ابزاری بجز کنترل کردن کارکنان بهره می‌گیریم.

 

 

اما کوچینگ چیست؟

کوچینگ چیزی فراتر از مشاوره و یا نصیحت کردن است. یک مجموعه‌ی خاص از شایستگی‌ها، مهارت‌ها و رفتارها است و یک نوع خاص از نیت و شخصیت خوب را می‌طلبد. شاید بهترین تعریف کوچینگ شکوفایی توانایی های نهفته یک انسان دیگر است. کوچینگ به طور مثبت بر طرز فکر، قلب و رفتار فرد تاثیر می‌گذارد به طوری که این فرد دیگر همان شخص قبلی نخواهد بود.

کوچینگ به افراد دستور نمی‌دهد به این دلیل که دارای قدرت و عنوان هستند.

افراد را نصیحت نمی‌کند.

افراد را درمان نمی‌کند.

 

کوچینگ درباره‌ی ایجاد حس همدلی و اعتماد، بیشتر گوش دادن به جای حرف زدن، تعیین اهداف صریح، طرح سوالات قدرتمند، ارائه و دریافت بازخورد و قضاوت نکردن و بی‌طرف بودن، شکوفا کردن توانایی‌های فرد، ایجاد تعهد و اجرای اهداف است.


مشکل این است که این گونه مکالمات معمولا به ندرت بین مدیران و کارکنان شکل می‌گیرد، زیرا معمولا رئیس‌ها تصور می‌کنند حتما برای افراد زیردست خود راه حل ارائه کنند. این حس ناشی از میل اصیل کمک کردن است، اما این نوع کمک اصلا مفید نبوده و منجر به پرورش کارمندان فاقد اعتماد به نفس و ترسو می‌شود. به عنوان یک مدیر در نقش کوچ احساس نمی‌کنید که فقط خودتان همه چیز را می‌دانید باید همه اتفاقات شرکت را تحت کنترل داشته باشید یا فورا برای حل و فصل مشکلات خودتان را وسط بیندازید و دیگر گفتن نمی‌دانم برای شما دشوار نخواهد بود. وقتی از دیدگاه کوچینگ عمل می‌کنید به تدبیر دیگران باوردارید.

 

 

اما مدیران بزرگ در نقش کوچ‌ چه ویژگی‌هایی دارند؟

یک کوچ بزرگ اعتماد ایجاد می‌کند.

اعتماد اولین اصل کوچینگ است. تمام کوچینگ موثر با درک تعهد بزرگ به قابل اعتماد بودن آغاز می شود. نزدیک شدن به فردی دیگر نیازمند اعتماد عمیق است. زمانی که افراد به خود اجازه می‌دهند که آسیب پذیر باشند، کوچ باید متعهد باشد که اطلاعات شخصی را به شدت محرمانه نگه دارد. این مهمترین جنبه از نقش کوچ است.

هر رهبر یا مدیر یا کوچ یک برند شخصی اعتماد و یا عدم اعتماد دارد. اعتبار داشتن از ریشه credere سرچشمه می‌گیرد، که به معنای باور داشتن است. هر کسی که انتظار داشته باشید با موفقیت او را کوچ کنید، نخست باید به شما باور داشته باشد.

چقدر کارکنانتان به شما باور دارند؟

یک کوچ بزرگ یک شنونده درخشان است.

همه انسان‌ها داستان‌هایی دارند، داستان‌هایی که برایشان مهم است، جایی که بوده‌اند، جایی که اکنون هستند و جایی که می‌خواهند یک روز، یک سال، یا پنج سال دیگر باشند. یک کوچ خوب باید داستان‌های شخصی خود را کنار بگذارد و به طور کامل گوش دهد، هیچ جایگزینی برای شنیدن درباره رویاها، امیدها، آرزوها، ناامیدی‌ها، شکست‌ها و ترس‌ها از زبان خود افراد وجود ندارد. یک کوچ بزرگ اطلاعات را با گوش دادن با قلب برای احساسات، گوش دادن با گوش برای محتوا و گوش دادن با چشم برای پیدا کردن نشانه ها جمع آوری می‌کند و اینجاست که عنصر روح به روح گفت و شنود وارد بازی می‌شود. 

یک کوچ بزرگ قدرتمندانه سوال می‌پرسد و بازخورد می‌دهد.

اساس کار یک کوچ سوال پرسیدن است بهترین کوچ‌‌ها با توجه به سوالات خردمندانه‌‌ای که می‌پرسند متمایز می‌شوند؛ نه بر اساس پاسخ هوشمندانه‌‌ای که می‌‌دهند، زیرا قصد یافتن تشنگی است و نه سیراب کردن، پرسش‌های قوی و تاثیرگذار باعث می‏‌شود تا کنجکاوی افراد برانگیخته شده و به دنبال پاسخ بروند. پرسش‌های کوچینگ زمانی قدرتمند هستند که منجر به اکتشاف متفکرانه از جانب مراجع شوند.

همچنین کوچ باید آیینه مراجع، بازتاب دهنده صدای او، تسهیل کننده و راهنما برای بالا بردن آگاهی او باشد. کوچینگ یک سبک مدیریتی است که از طریق پرسیدن سؤالات قدرتمند به افراد کمک می‌کند که هویت خود را به دست ‌آورند.

به عنوان مدیر فراموش نکنیم که افراد داستان‌های خود را خلق می‌کنند. مدیران بزرگ در نقش کوچ با ایجاد محیط قابل اعتماد شرایطی را ایجاد می‌کنند که کارکنان خود، تغییرات را رقم بزنند. کارکنان از طریق کوچینگ می‌توانند راه حل‌های خود را بیابند، مهارت‌‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند.

دکتر استفن کاوی می‌گوید: " تغییر، تغییرات واقعی، از درون می‌آید، نه از بیرون. این مساله از هرس کردن شاخ و برگ‌های رفتار و نگرش، با گفتن یا مشاوره، با ثابت کردن یا آموزش ایجاد نمی‌شود بلکه این امر از توجه به ریشه به وجود می‌آید. ساختار تفکر ما، اصول ما و پارادایم‌های بنیادی ماست که شخصیت‌مان را تعریف می‌کند و لنزی ایجاد می‌کند که از طریق آن جهان را می‌بینیم".

منابع: 

  The Leader as Coach/harvard business review/ December 2019

کتاب شکوفایی توانایی‌های نهفته با هفت مهارت کوچینگ، نوشته مایکل سیمپسون، ترجمه دکتر بهرام برزگر
کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد
دانش و تجربیات شخصی نویسنده
 

ما در برنامه توسعه مدیران آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی با عنوان رهبر خوبی باش به مدیران کمک می‌دهیم نقش کوچینگ را در کنار سایر نقش‌های خود یاد گرفته و تمرین کنند.

برای اطلاعات بیشتر در مورد این برنامه بروشور زیر را ملاحظه بفرمایید.

leadership program.pdf
Popular 1.06 MB 491
19/12/1398 16:54:49

تکنیک TORC در استخدام

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 1 دقیقه

این تکنیک نخستین بار در شرکت جنرال موتورز توسط برد فورد اسمارت به کار گرفته شد.
TORC مخفف Threat of Reference Check و یا تهدید به استعلام سوابق قبلی است.


اسمارت معتقد بود استفاده از این تکنیک تا حد زیادی سبب کاهش میزان استخدام‌های اشتباه در سازمان می‌شود و این موضوع را نیز در جنرال موتورز ثابت کرد. البته، به گفته او استفاده از کلمه تهدید بار منفی دارد و بهتر است به جای استفاده از TORC از PORC(Praise of Reference Check) به معنای تشویق به استعلام سوابق قبلی استفاده کرد.

 

در این تکنیک مصاحبه کننده در تمامی مراحل مصاحبه باید این موضوع را به کارجو یادآوری کند که در پایان فرایند مصاحبه با کارفرماهای سابق وی تماس گرفته می‌شود و سوابق او از این طریق نیز بررسی خواهد شد. اسمارت معتقد است که این فرایند و استفاده از این تکنیک باید از وب سایت و آگهی‌های استخدامی آغاز شود. به علاوه طی فرایند مصاحبه، با پرسیدن سوالاتی مانند آنچه در ادامه می‌آید این موضوع به طور غیر مستقیم به کارجو یادآوری شود.


نام مدیر شما چیست؟
عنوان شغلی وی چیست؟
این شخص اکنون کجاست؟
آیا تمایل دارید که تماس تلفنی با وی هماهنگ شود؟
قوت‌های او کدامند؟
ضعف‌های او کدامند؟
از نظر او، فکر می‌کنید قوت‌ها و ضعف‌های شما کدامند؟
ایشان به عملکرد شما چه نمره‌ای می‌دهد؟


در واقع پرسیدن این سوالات، این حس را در کارجو ایجاد می‌کند که شما قصد تماس با کارفرمای قبلی وی را دارید و این امر موجب صداقت بیشتر در گفته‌های او می‌شود.
بنا به گفته‌های برد فورد اسمارت، بررسی‌ها نشان داده است که در بیش از 90 درصد مواقع کارجویانی که به عملکرد خود مطمئن هستند توانسته‌اند به راحتی با تمام کارفرماها و همکاران سابق خود هماهنگی‌ها را انجام دهند.


نظر شما در خصوص بهره‌گیری از این تکنیک در کشور و فرهنگ ما چیست؟ آیا فکر می‌کنید به ارائه اطلاعات صادقانه از کارجو کمک می‌کند؟ چه تجربه‌ای دارید؟ چه الزامات اخلاقی را می‌بایست در نظر گرفت؟ نظر و تجربه‌تان را در بخش نظرات به اشتراک بگذارید.

برگرفته از کتاب حرفه‌ای مصاحبه کنید، نوشته اکبر عیدی، عماد فراهانی، صفورا فخرآذری

 

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

گزارش نتایج نظرسنجی از مخاطبان آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 2 دقیقه


مخاطبان آکادمی مهمترین و بزرگترین دارایی ما هستند و در طول تقریبا این سه سالی که از تاسیس آکادمی می‌گذرد به شکل‌های مختلف با ارائه بازخوردهای مثبت و نقدهای اثربخش به رشد آکادمی کمک دادند.
برای دریافت این دیدگاه‌های با ارزش به صورت منسجم‌تر برای اولین بار در قالب یک پرسشنامه، نظرسنجی از مخاطبان آکادمی را انجام دادیم که در ادامه نتایج این نظر سنجی را به تفکیک موضوعات پرسیده شده با شما به اشتراک گذاشتیم، بی‌شک نتایج این نظرسنجی چراغ راه ما در برنامه‌های توسعه آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی خواهد بود.



 


سوال: چند وقت یکبار به سایت آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی سر می‌زنید؟

 

 

سوال: آیا آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی را به دیگران معرفی کرده‌اید؟

 

 

 


میزان رضایت در خصوص جنبه‌های مختلف آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی

 

سوال: آیا تا به حال از دوره‌های آموزشی آکادمی استفاده کرده‌اید؟

 

 

میزان رضایت کاربران از دوره‌های آموزشی غیرحضوری آکادمی

توصیف آکادمی در یک تا دو جمله


*مرجعی قابل اتکا و علمی در حوزه منابع انسانی
*بسيار كاربردی و در خيلي موارد رفرنس خوب جهت يافتن پاسخ
*مناسب برای کسب اطلاعات مناسب در زمینه منابع انسانی
*کاربردی
*عالی، کاربردی، صادق و روان در بیان مطالب
*با مدیریت و پشتیبانی خانم جلالی عالی
*حرفه‌ای عمل می‌کند. نیاز جامعه منابع انسانی را خوب درک کرده است. در دادن اطلاعات سخاوتمند است.


*سایت خوب و زحمت کشی هست که خوب دیده نمی شود به نظر من
*فراتر از انتظار
*سادگی، گویایی
*ابتدای کار اما با انرژی و رو به جلو
*مطالب مفید هستند.
*اکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی آغاز مسیر حرفه‌ای شدن است
*سایت خوبیه
*خوب، به روز، جامع و درحال تکامل، هنوز خوب شناخته نشده
*عالیه


*مفید و پربار
*محلی برای انتقال و رد و بدل کردن تجربیات و محل تضارب آراء علاقمندان به حوزه منابع انسانی
*کاربردی و به دور از شعار
*سفری برای آموختن متعالی
*فضایی برای انتقال تجربیات موثر و مفید
*بسیار خوب ولی باید کاربردی‌تر شود.
*در حال بهبود
*دقیق، علمی و کاربردی
*یک زن قوی و مقاوم


*مدیریت عالی و اثربخش در حوزه منابع انسانی
*با پیوستن به مدیریت منابع انسانی اندیشه‌های کاری و اجر بهتر و تسریع گردیده است و با جرات عمل می‌کنیم
*ساختارمند و مفيد
*قابل اعتماد و کاربردی، آیند نگر
*حرفه‌ای و مفید
*محیطی داینامیک و رو به جلو
*فعلا برای آشنایی کارشناسان جدید منابع انسانی خوب است لذا برای استفاده بیشتر بایستی با قوانین کار و بیمه‌های اجتماعی و گروه های ۲۰ گانه و طبقه بندی مشاغل مطالب مفیدی در آن بگنجاند در ضمن برای هر دوره آموزش یک نمونه کار عملی با نتایج آن در سایت ثبت کنند.
*دسترسی آسان و سریع به آموزش‌ها. آموزش با کیفیت.

*عالی و مفید برای علاقه مندان
*بسيار باكيفيت و حرفه‌اي
*محلی برای رشد
*محلی برای پیدا کردن جواب سوالات و رفع شبهات و نیازمندی‌های مدیران در زمینه منابع انسانی شرکت‌ها و سازمان‌ها و پیدا کردن کاندیدا های مناسب برای استخدام در زمینه منابع انسانی
*یه دید کلی درباره فرآیندهای منابع انسانی ایجاد می‌کنه
*به روز
*نگاه انسانی و خیرخواهانه سرکار خانم جلالی مطمئنا مسبب تغییرات زیادی در حوزه منابع انسانی ایران می‌شود.


*بستری برای تعالی فردی
*اولين دوره‌هاي كاربردي مديريت منابع انساني به زبان ساده
*محلی جدید و قوی برای ارتقا در حوزه منابع انسانی
*بسیار عالی و کاربردی
*یک نقشه راه برای علاقه مندان
*منبعی برای ارتقا دانش در حوزه منابع انسانی
*مجموعه‌ای دغدغه مند و تلاشگر که سعی دارند تئوری را به اجرا پیوند دهند.
*نه عالی نه ضعیف

صمیمانه از همه دوستانی که در این نظرسنجی مشارکت داشتند سپاسگزارم و امیدوارم در این سفر رشد در کنار هم اتفاقات خوب و متمایزی را در حوزه مدیریت منابع انسانی در ایران رقم بزنیم.

 

اعتماد قلب یک رابطه عمیق

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

 

در تمام ارتباطاتی که روزانه ایجاد می‌کنیم یک عنصر پایه‌ای وجود دارد و آن اعتماد است. اگر اعتماد نداشته باشیم نمی‌توانیم سوار تاکسی شویم، از سوپر خرید کنیم، فرزندمان را به مدرسه بفرستیم، با کسی معامله کنیم و... .اگر اعتماد نباشد خانواده‌ای شکل نمی‌گیرد، تیم، سازمان یا جامعه از هم می‌پاشد و....

اعتماد یعنی داشتن اطمینان و بی‌اعتمادی یعنی بدگمانی، وقتی به کسی اعتماد دارید به درستکاری و توانمندی او باور دارید. حاضر هستید در تعامل با او داشته‌های خود را در معرض خطر و آسیب قراردهید. راز خود را به او بگویید، پول خود را بدهید، برای او کار کنید، اعتبار خود را در معرض عملکرد او قراردهید یا فرزند خود را به او بسپارید.

 

در هاروارد بیزینس ریویو مقاله‌ای توسط استفان ام.آر کاوی و داگ آر نوشته شده است و آنها از فهرست سالانه مجله فورچون گفته‌اند که در آن "اعتماد میان مدیران و کارکنان نخستین ویژگی تعیین کننده بهترین محل برای کارکردن است." و شرکت‌های داری سطوح بالای اعتماد متوسط برگشت سرمایه‌شان سه برابر شاخص S&P است.

وقتی از اعتماد در تیم صحبت می‌کنیم در واقع به چهارچوب و زیرساختی اشاره می‌کنیم که بنای تیم روی آن ساخته می‌شود. در یک ساده‌سازی می‌توان گفت در تیم اعتماد میتواند این باشد که:


1. می‌توانم با سایر اعضا در خصوص خودم، توانایی‌ها، ضعف‌ها، ناتوانی‌ها، نگرانی‌ها و ... صحبت کنم، می‌توانم خودم را آسیب‌پذیر کنم.
2. می‌پذیرم که اگر تیم‌ به من فشار می‌آورد نه به دلیل خصومت شخصی، بلکه در جهت تلاش برای رسیدن به دستاوردهای تیمی است.


فرض کنید در تیمی کار می‌کنید که اعتماد وجود ندارد. حرکت در این فضا درست مثل حرکت در میدان مین است! قبل از اینکه قدمی از قدم بردارید باید یک مین را خنثی کنید. حالا می توانید سرعت حرکت خود در میدان مین را با فضایی مقایسه کنید که اعتماد وجود دارد. مسیر حرکت صاف و مسطح و آماده برای شتاب گرفتن است.

 


آقای استفان م.ر.کاوی در کتاب اعتمادورزی با شتاب این موضوع را کاملا تشریح می‌کند و از سرعت بیشتر و هزینه کمتر در فضای اعتماد سخن می‌گوید. از اینکه شایستگی کلیدی رهبران در یک سازمان اعتمادورزی در تمامی سطوح است. اعتمادورزی در ارتباط با کلیه ذینفعان، از کارکنان تا مشتری، سهامدار و تامین کننده و ....


خانم فرانسیس فری برای شناخت اجزای اعتماد از یک دسته بندی سه تایی استفاده می‌کند. این دسته بندی برگرفته از آموزه‌های ارسطو است. ارسطو در زمانی که مهمترین مساله  در یونان باستان مذاکره و متقاعدسازی موفق بود، سه عنصر ETHOS, LOGOS,PATHOS را به عنوان عناصر موفقیت در مذاکره مطرح کرد.
اِتوس به معنی اعتبار و اخلاق شخص مذاکره کننده، لوگوس به معنی منطق و دلیل مربوط به موضوع مذاکره و پاتوس به معنی درک و احساس در مذاکره. ارسطو اعتقاد داشت ترکیب این سه عامل می‌تواند باعث ایجاد پذیرش در مخاطب شود.

 

 


به نظر می‌رسد مفهومی که ارسطو در فرایند متقاعدسازی دنبال می‌کند می‌تواند منطبق با موضوع اعتمادسازی باشد. خانم فری مثلث اعتماد سازی را بر این مبنا به شکل زیر طراحی کرده است:

 

 



اصالت

خود واقعی بودن، روراستی، درستی، یکی بودن فکر، حرف و عمل. یکپارچگی با خود و دیگران، مهمترین اصل در ایجاد اعتماد است.
چیزی که درک آن نیاز به هوش سرشاری ندارد. هر کسی با اندک تجربه انسانی خیلی زود احساس می‌کند که طرف مقابل چقدر خودش است و این خود بودن چه سخت است. خود بودن یعنی نقاب را از چهره برداشتن، زره را از تن درآوردن و خود را در معرض آسیب قراردادن.


خاطره‌ای از گاندی نقل می‌شود. می‌گویند بعد از یک جلسه دوساعته در پارلمان بریتانیا یک خبرنگار از منشی او مهادوا دسای پرسید چطور است که مهاتما دو ساعت سخنرانی سخت را بدون اینکه دست نوشته‌ای داشته باشد انجام داد و پاسخ او خیلی خوب این موضوع را توضیح می‌دهد. او گفت: آنچه مهاتما گاندی می‌اندیشد، آنچه احساس می‌کند و آنچه می‌گوید و آنچه می‌کند همه یک چیز است و بنابراین نیازی به یادداشت ندارد.

 

اصالت و خود بودن تازمانی که در بین افرادی شبیه به خود قرارداریم، از یک فرهنگ، سطح اجتماعی و ... زیاد سخت نیست اما اینکه در یک جایگاه متفاوت وقتی در معرض تفاوت‌ها قرار می‌گیریم بتوانیم این اصالت را حفظ کنیم بسیار دشوار است.


منطق
منطق یعنی مشخص بودن چرایی، شفاف بودن هدف و انگیزه و دلایل تصمیمی که گرفته‌ایم. بعضی وقت‌ها فکر می‌کنیم که لازم نیست دلایل کار خود را برای همه توضیح‌دهیم اما باید آگاه باشیم در داخل تیم کار می‌کنیم، این عدم آگاهی از اینکه دلایل تصمیم‌گیری ما چیست می‌تواند مخاطره آمیز باشد و منجر به از دست دادن اعتماد تیم ‌گردد.


همدلی
همدلی به معنای درک دنیای شخصی طرف مقابل، انگار که دنیای خودتان است. همدلی یعنی نگریستن از دریچه‌ی نگاه دیگری، راه رفتن با کفش او . جستجوی نیابتی از داخل وجود فرد دیگری و دیدن و فهمیدن دنیا از منظر او.
همدلی به معنی این نیست که با همه حرف‌های مخاطبمان موافق باشیم بلکه به معنی درک احساسات و عواطف او فارغ از موافق یا مخالف بودن است. همدلی یعنی حضور داشتن و گوش کردن با تمام وجود.

 

ترکیب سه عنصر اصالت، منطق و همدلی، مخاطب را با ما همراه می‌کند، اعتماد را شکل می‌دهد. فضای اعتماد سخت و آرام ساخته می‌شود آجر به آجر و قدم به قدم و متاسفانه با هر تکان و لرزه‌ای احتمال فرو ریختن سریع آن وجود دارد. اعتماد ملاتی است که تیم و سازمان را در کنار هم نگه می‌دارد.


چون حرف زدن درباره‌ی اعتماد کار سختی است و چون این گفتگو احتمالا به بیراهه می‌رود ما اغلب از رودررو شدن اجتناب می‌کنیم و این خطرناک است. وقتی برای سخن گفتن با فرد مورد نظر مهارت کافی نداریم به جای حرف زدن با او درباره او حرف می‌زنیم و به این ترتیب با زیگزاگ رفتن انرژی زیادی را تلف می‌کنیم.


تمرین اعتماد سازی
قبیله‌ی آسارو در پاپوآ گینه ضرب المثلی دارد که بسیار دوستش دارم:"دانش تا وقتی به مغز استخوان نرسد، فقط شایعه است." برای این‌که دانش تا مغز استخوان ما برسد تنها راهی که می‌شناسم به عمل درآوردن، خطا کردن، بیشتر آموختن و تکرار کردن است. هفت گانه‌ی BRAVING یک راهنماست که به ما برای ایجاد محک زدن اعتماد کمک می‌کند.

 


مرزها Boundaries: شما به مرزهای من احترام می‌گذارید و وقتی نمی‌دانید چه موقع مرزی را رد کرده یا نکرده‌اید، می‌پرسید و مشتاقید که مرزی را رد نکرده باشید.


اطمینان‌پذیری Reliability: کاری را که می‌گویید از عهده‌تان برمی‌آید انجام دهید و در کسب و کار این به معنای آگاه ماندن در مورد توانمندی‌ها و محدودیت‌هاست. در نتیجه وعده بیش از توانتان نمی‌دهید و می‌توانید به تعهدات خود عمل‌کنید و بین اولویت‌های موازی تعادل برقرار کنید.


پاسخگویی Accountability: مسئولیت اشتباه خود را می‌پذیرید، عذرخواهی و جبران می‌کنید.


مخزن اسرار بودن Vault: اطلاعات یا تجربه‌هایی را که متعلق به شما نیست مطرح نمی‌کنید. باید بدانم رازهایم حفظ می‌شود و اطلاعات محرمانه‌ی دیگران را با من درمیان نمی‌گذارید.


یکپارچگی Integrity: شجاعت را انتخاب می‌کنید نه راحتی را. کار درست را انتخاب می‌کنید نه کار مفرح یا آسان را. عملی کردن ارزش‌ها را انتخاب می‌کنید نه فقط دم زدن از آنها را.


داوری نکردن Nonjudgment: من می‌توانم نیاز خود را طلب کنم و شما هم نیاز خود را. ما می‌توانیم بدون داوری درباره‌ی احساساتمان حرف بزنیم و از یکدیگر کمک بخواهیم.


بخشندگی Generosity: شما نیت‌ها، کلمه‌ها و کنش‌های دیگران را به بخشنده‌ترین شکل تعبیر می‌کنید.


ما اعتماد را با خواهش کردن و گفتن "به من اعتماد کن" به دست نمی‌آوریم. وقتی می‌پرسیم "شیمی درمانی مادرت چطور پیش‌می‌رود؟" یا می‌گوییم "درباره پرسشت خیلی فکر کردم و می خواهم با هم و با دقت بررسی کنیم تا به جواب برسیم." به دست می‌آید. حتی زمانی که BRAVING را تمرین می کنید به یاد داشته باشید اعتماد یک فرایند زنده است و نیاز به توجه مداوم دارد.
اگر سرمایه گذاری نکرده و هیچ پی و بنیانی نریخته‌اید، پس به کمک هیچ نوار چسبی نمی‌توانید ستون‌های اعتماد را کنار هم نگه دارید.

 

منابع



Five Dysfunctions of a Team - Patric Lencioni
How to Build (and rebuild) Trust- Tust Triangle - Frances Frei
Dare o Lead - Brene Brown
The Speed of Trust - Stephen M. R. Coveyare o Lead - Brene Brown
The Speed of Trust - Stephen M. R. Covey

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme