بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

استراتژی در مقابل فرهنگ

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در دنیای کسب و کار مجادله‌یی همیشگی در ارتباط استراتژی (راهبرد) و فرهنگ و نیز اهمیت نسبی هر یک از آن‌ها وجود دارد. در این نوشتار می‌خواهیم در خصوص ارتباط بین این‌دو صحبت کنیم. "فرهنگ استراتژی را در وعده صبحانه قورت می‌دهد" این جمله منسوب به دراکر است. برخی از رهبران این جمله را می‌پسندد و برخی نیز اعتقاد دارند که یکی را در مقابل دیگری قرار می‌دهد و دوگانگی نادرستی ایجاد می‌کند.
تجربه این سال‌های من از حوزه مشاوره مدیریت استراتژیک کاملا موافق این موضوع است و مثال آن شرکت‌های زیادی هستند که با وجود نزدیک شدن و حتی دستیابی به موفقیت‌هایی از طریق انتخاب و اجرای استراتژی‌های درست به دلیل برخی اقداماتی که می‌توان منشا‌ آن‌ها را از جنس فرهنگ دید کاملا عقب نشینی کردند و پروژه‌های تغییر را نیمه کاره رها کردند. این موضوع در مورد آدم‌ها هم بسیار صادق است. می‌دانیم راه و هدفی که تعیین کرده‌ایم چیست اما در عمل باورها و عادت‌هایی وجود دارند که جلوی اقدام کردن را می‌گیرند.
قبل از ادامه موضوع، لازم است از هر دو این کلمات تعریفی داشته باشیم.

استراتژی را خیلی ساده "راه رسیدن به هدف" تعریف می‌کنم. همه ما، فردی و سازمانی، نیاز داریم بدانیم به کجا می‌خواهیم برسیم و چطور؟ و استراتژی گفتگویی در خصوص مشخص کردن این راه است.
یک تعریف ساده برای فرهنگ نیز طبق آنچه ترنس دیل . الن کندی بیان می‌کنند این است: "فرهنگ شیوه انجام دادن کارهای دور و برمان" است.
فراتر از تئوری همه موافقند "کسی که هستیم" به اندازه "آنچه می‌خواهیم به دست بیاوریم." مهم است.
عده‌ای گله می‌کنند که این بحث قدیمی است و مرغ یا تخم مرغی‌تر از آن است که کمکی کند اما من فکر می‌کنم بسیار برای سازمان‌ها مناسب و مرتبط است و چه بسا بررسی آن در سازمان تغییر ایجاد کند.
فرهنگ یا شیوه‌ی انجام کارهای دور و برمان، پیچیده است. برای آشنایی ابتدایی با فرهنگ سازمان (یا خانواده) خودتان به 10 سوال زیر پاسخ دهید:


1. چه رفتارهایی تشویق و چه رفتارهایی تنبیه می شوند؟
2. مردم کجا و چگونه منابع خود (زمان، پول، توجه) را هزینه می کنند؟
3. چه قوانین و انتظاراتی پیروی و تقویت می¬شوند و کدام نادیده گرفته می شوند؟
4. آیا مردم زمانی که در مورد چگونگی احساساتشان حرف می زنند و نیاز خود را مطرح می کنند، احساس امنیت می کنند و حمایت می شوند؟
5. چه چیزهایی مقدس اند؟ چه کسی درباره آنها اظهار نظر می کند؟ چه کسی پشتشان ایستاده است؟
6. کدام داستان ها افسانه قهرمانی هستند و چه ارزش هایی را منتقل می کنند؟
7. چه اتفاقی می افتد وقتی کسی شکست می خورد، ناامید می شود یا خطا می کند؟
8. آسیب پذیری (نبود اطمینان، خطر کردن و از نظر عاطفی در معرض قرار گرفتن) چگونه درک می‌شود؟
9. شرم و سرزنش چقدر رایج‌اند وخود را چگونه نشان می دهند؟
10. حد تحمل جمعی برای ناراحتی چقدر است؟ آیا ناراحتی حاصل از یادگیری، امتحان کردن چیزهای تازه و بازخورد دادن و گرفتن، هنجار است یا اینکه به "آسودگی و راحتی" ارزش زیادی داده می‌شود، و این ارزش گذاری به چه صورت است؟


قدرت این پرسش ها در نوری است که بر تاریک ترین زوایای زندگی ما یعنی ارتباط گسیختگی، پرهیز از درگیر شدن و جدال ما برای ارزشمند بودن می تابانند. این سؤال ها نه تنها به درک فرهنگ کمک می¬کنند بلکه تفاوت آنچه می گوییم و ارزش‌هایی که به آنها عمل می کنیم را نیز آشکار می کنند. چارلز کایلی، اصطلاح ارزش¬های آرمانی (aspirational values) را برای ارزش های دست نیافتنی ای به کار می برد که در بهترین نیات ما، بر دیوار اتاق خواب ما، در سخنرانی های فرزند پرورانه ما یا در بیان رسالت، شرکت های ما جای دارند. اگر بخواهیم مشکلات را دسته بندی کنیم و راهبردهای تغییر را به وجود آوریم، باید ارزش های آرمانی خود را با آنچه ارزش‌های عملی (practiced values) می نامیم، مقایسه کنیم؛ یعنی ارزش هایی که نحوه زندگی کردن، احساس کردن، رفتار کردن و فکر کردن ما را در عمل تعیین می کنند. آیا عمل می‌کنیم یا فقط حرف می زنیم؟ چه بسا پاسخ به این پرسش‌ها ناراحت کننده باشد؟

Image result for strategy& culture


شکاف ارزشی

شکاف ارزشی فاصله‌ی بین ارزش‌های عملی ما (آنچه واقعا انجام می‌دهیم، می‌اندیشیم و احساس می‌کنیم) و ارزش‌های آرمانی (آنچه‌ مایلیم انجام دهیم، بیندیشیم و احساس کنیم) است. چیزی که گسست ناشی از درگیر نشدن می‌نامیم.


این درست همانجایی است که ما همکاران، مشتریان، شاگرد، معلم یا حتی بچه‌هایمان را از دست می‌دهیم. می‌توانیم قدم‌هایی برداریم و از این شکاف‌ها عبور کنیم، اما اگر این شکاف‌ها بیشتر از حد خاصی شود کارمان ساخته است.


بررسی مثال‌هایی از داخل خانواده می‌تواند این موضوع را شفاف‌تر کند. بسیاری از آنها در داخل سازمان هم مصداق پیدا می‌کنند:


• ارزش‌های آرمانی: راستگویی و درستکاری
• ارزش‌های عملی: توجیه کردن و بی خیال شدن
مادر همیشه از اهمیت راست گویی و درستکاری، با فرزندانش حرف می زند و اینکه دزدی و تقلب در مدرسه را نمی توان تحمل کرد، اما بعد از خرید از یک فروشگاه مواد غذایی، در حال گذاشتن خریدهایش در ماشین، در می یابد صندوق دار نوشابه هایی را که در چرخ خرید زیر بقیه بارها بوده، حساب نکرده است. او به جای برگشتن به فروشگاه، شانه هایش را بالا می اندازد و می گوید "تقصیر من که نیست؛ تازه، انها که دارند پول پارو می کنند."


• ارزش های آرمانی: احترام و پاسخ گویی
• ارزش های عملی: سریع و آسان مهم تر است.
پدر در مسیر بازگشت به خانه، از اهمیت احترام و پاسخگو بودن حرف می زند اما وقتی بابی از قصد، آدم‌آهنی جدید سامی را می شکند، او ترجیح می دهد به خوردن شاتوت ادامه دهد تا اینکه بچه ها را مقابل خود بنشاند و با آنها درباره نحوه رفتار با اسباب بازی های یکدیگر حرف بزند. او به جای اینکه بگوید بابی باید عذرخواهی کند، شانه هایش را بالا می اندازد و فکر می کند: "پسرها همین اند دیگر، " و به آنها می¬گوید که به اتاق هایشان بروند.


• ارزش های‌آرمانی : قدردانی و احترام
• ارزش های‌عملی : آزردن، قدرنشناسی، بی حرمتی
مادر و پدر همیشه احساس می کنند که دیگران قدر آنها را نمی¬دانند و از رفتارهای بی ادبانه بچه های خود خسته شده اند اما خودشان سر هم داد می زنند، و یکدیگر را با فریاد صدا می¬کنند. در خانه هیچ کس، از جمله مادر و پدر، نمی گوید "متشکرم" . افزون بر این، رفتار مادر و پدر با بچه ها و با هم تحقیرآمیز است و هر عضو خانواده از اعضای دیگر معمولا تا سر حد انفجار می¬رنجد. مشکل این است که پدر و مادرها می خواهند رفتارها، عواطف و الگوهای فکری ای را در فرزندان خود ببینند که فرزندان هرگز با آنها برخورد نکرده اند.


ارزش آرمانی: باید حد و مرز تعیین کرد.
ارزش عملی: سرکشی و بی‌توجهی مهم‌اند.
جولی هفده ساله و برادر کوچکترش، آستین، چهارده ساله است. سیاست پدر و مادر جولی و آستین در مقابل سیگار، الکل و مواد مخدر مبتنی بر کمترین حد تحمل است. متاسفانه این سیاست موثر نیست؛ هر دو این بچه ها سیگار می کشند وجولی به تازگی به طور موقت از مدرسه اخراج شده؛ چون معلمش در بطری آب مدرسه‌اش ودکا پیدا کرده است. جولی به پدر و مادرش نگاه می کند و فریاد می کشد؛ "عجب ریاکارهایی هستید! در مورد مهمانی های دیوانه واری که خودتان در دبیرستان داشتید چه می گویید؟ آن وقت که مامان به زندان رفت؟ مگر نه اینکه وقتی برای ما تعریف می کردید، فکر می کردید ماجراهایی خنده دار بوده‌اند؟ حتی عکس هایی هم به ما نشان دادید."


اکنون بیاید به قدرت ارزش های همخوان نگاهی بیندازیم.

ارزش آرمانی و عملی همخوان ؛
ارتباط عاطفی و ارج گذاری به احساسات
مادر و پدر تلاش کرده‌اند اخلاق -احساسات مقدم است. را آرام آرام در خانواده جا بیندازند و الگوی آن باشند. یک روز عصر هانتر در حالی که آشکارا ناراحت است، از تمرین بسکتبال به خانه برمی گردد. او به عنوان دانش آموز سال دوم دبیرستان اوقات سختی را می گذراند. مربی بسکتبالش هم به او فشار می آورد. هانتر کیفش را پرت می کند کف آشپزخانه و می رود بالا به اتاقش. مادر و پدر در آشپزخانه دارند شام را آماده می کنند که این صحنه را می بینند. پدر اجاق را خاموش می کند و مادر به برادر کوچک‌تر هانتر می گوید آنها می‌خواهند با هانتر حرف بزنند و از او خواهش کنند همان جا بماند تا آنها بتوانند این کار را انجام دهند. مادر و پدر با هم به اتاق هانتر در طبقه بالا می روند و کنار تخت او می نشینند. پدر می گوید :"من و مادرت می‌دانیم که این چند هفته برای تو خیلی سخت بوده. البته دقیقا نمی دانیم چه احساسی داری اما می خواهیم بدانیم. دبیرستان برای ما هم دوران سختی بوده و ما می خواهیم در این سختی باتو باشیم."


استراتژی و فرهنگ هر دو مهم‌اند و ما به راهبردهای شجاعانه نیاز داریم. ما باید به شکاف بین جایی که واقعا ایستاده‌ایم و جایی که می‌خواهیم باشیم توجه کنیم و از این مهم‌تر باید طبق ارزش‌هایی عمل کنیم که آن‌ها را در فرهنگ خود مهم می‌دانیم. توجه به شکاف مستلزم پذیرش آسیب‌پذیری خود و پرورش شرم-تاب‌آوری است. در ادامه بیشتر در خصوص تاب‌آوری می‌نویسم.


برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه نوشته برنه‌براون و ترجمه آزاده و فرح رادنژاد و افسانه حجتی با آمیخته‌ای از تجربیات شخصی نویسنده

تجربه بهره گیری از مصاحبه ترکیبی در ارزیابی منابع انسانی شرکت‌های چابک

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

چابکی در دنیای امروز کسب و کارها به یک مفهوم بسیار جدی تبدیل شده است. همه کسب و کارها برای ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان در دنیای دیجیتالی امروز نیاز به سرعت عمل بیشتری دارند.

تغییرات موجود در این سازمان‌ها نیاز به انتخاب نیروی انسانی شایسته را به یک موضوع کلیدی تبدیل می‌کند، در این سازمان‌ها چالش تصمیم گیری در مورد نحوه ارتقا کارکنان و همینطور تصمیم گیری در خصوص پست‌های خالی که با توجه به ماهیت رشد کسب و کارها به صورت مداوم ایجاد می‌شود وجود دارد.

 بر این اساس تیم منابع انسانی سازمان به دنبال این پاسخ است که

چطور ارزیابی و انتخاب کنیم که شایسته‌ها پست‌های کلیدی را احراز کنند؟

با این نگاه شناسایی و ارزیابی شایستگی‌ها در کارکنان و برنامه‌ریزی برای توسعه و پرورش آن‌ها به عنوان یک اولویت در مدیریت منابع انسانی شرکت‌های پیشرو مطرح می‌شود.

به منظور ارزیابی شایستگی‌های کارکنان سه رویکرد عمده وجود دارد:

  • بررسی سوابق عملکرد قبلی متقاضی با استفاده از شواهد و مدارک موجود در سازمان به طور مثال بررسی وضعیت دستیابی به شاخص‌های کلیدی عملکرد
  • بهره‌گیری از روش‌ها و ابزارهایی مثل مصاحبه شایستگی محور، مطالعات موردی، بازی‌های مدیریتی، شبیه سازی‌های شغلی و...
  • بهره‌گیری از کانون‌های ارزیابی

یکی از بهترین رویکردهای شناخت و ارزیابی شایستگی‌های کارکنان کانون‌های ارزیابی است. کانون ارزیابی که در مقالات قبلی مفصل به آن پرداختیم(این مقالات را مطالعه کنید) رخدادی است که در آن تعدادی کاندیدا در مجموعه تمرین‌ها یا آزمون‌ها شرکت می‌کنند و توسط ارزیابان آموزش‌دیده، از نظر شایستگی‏ها، مورد مشاهده و ارزیابی قرار می‌گیرند.

اما برگزاری یک کانون ارزیابی کامل یک پروژه بزرگ، پرهزینه، طولانی است و برای شرکت‌های چابک و در حال توسعه  که به طور مداوم در حال جذب، توسعه و یا ارتقای کارکنان هستند همواره قابل اجرا نیست.

 در این شرایط می‌توان با بهره گیری از ترکیب انواع مصاحبه با برخی از ابزارهای کانون ارزیابی علاوه بر بالا بردن قدرت پیش بینی و پایین آوردن ریسک انتخاب، در زمان و هزینه نیز صرفه جویی نمود.

 

اشتراک یک تجربه

اخیرا این رویکرد را در ارزیابی شایستگی‌های گروهی از سرپرستان در یکی از شرکت‌های چابک مورد استفاده قرار دادم که در ادامه مراحل اجرایی کار را با شما به اشتراک گذاشته‌‌ام.

گام اول: توافق بر مدل شایستگی

 این مدل یا فهرست شامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها، توانایی‌ها و مهارت‌هایی است که برای انجام موفق شغل یا نقش لازم‌اند و می‌توانند تفاوت بین عملکرد شاغلان موفق و برجسته‌ی هر شغل را با شاغلان دارای عملکرد متوسط یا ضعیف نمایان کنند. در واقع، داشتن یا نداشتن این مهارت‌ها و شایستگی‌هاست که باعث می‌شود شاغلان در یک شغل عملکردهای متفاوتی داشته باشند. مدل شایستگی‌ها محور ارزیابی است و ابزارها به گونه‌ای طراحی می‌شوند که امکان بروز شایستگی‌ها را فراهم کنند، یک نمونه مدل شایستگی را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

 

یک نمونه مدل شایستگی

گام دوم: انتخاب ابزارهای سنجش شایستگی‌ها

ابزارها برای شناخت میزان یک شایستگی در وجود یک فرد مورد استفاده قرار می‌‌گیرند، در این مرحله می‌بایست انتخاب کنیم که ترکیب کدام ابزارها به همراه مصاحبه امکان بروز شایستگی‌ها را بهتر فراهم می‌کند. در پروژه مذکور با توجه به مدل شایستگی از ترکیب مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و تمرین ایفای نقش برای ارزیابی شایستگی‌ها استفاده کردم، در ادامه هر یک از این تمرین‌ها توضیح داده شده است:

مصاحبه شایستگی محور: این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این مصاحبه به شکل عمقی انجام می‌شود و آن قدر در مورد یک موضوع، تجربه، رفتار و عملکرد سوال پرسیده می‌شود که مصاحبه‌کنندگان احساس کنند که اطلاعات لازم را در مورد عملکرد فرد در موقعیت‌های خاص بدست آورده‌اند، مثلا اگر به دنبال ارزیابی شایستگی مشتری مداری هستیم یک نمونه سوال مصاحبه مصاحبه شایستگی محور می‌تواند شبیه زیر باشد.

مشتری مداری: موقعیتی را توصیف کنید که اقدامی فراتر از انتظار مشتری انجام دادید؟

برای آشنایی بیشتر با این مصاحبه می توانید این فیلم را تماشا کنید.

مصاحبه موقعیتی: این مصاحبه با مطرح کردن موقعیت‏های فرضی که در صدد شنیدن پاسخ‏هایی در مورد عکس العمل و رفتارهای احتمالی فرد در برخورد با شرایط مورد سوال است، به گونه ‏ای که بتوان رفتار وی را در یک موقعیت مشخص پیش بینی کرد. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مشتری مداری در مدل شایستگی فوق یک سوال موقعیت محور می تواند شبیه زیر باشد:

یکی از مشتریان بسیار ناراضی از پاسخدهی یکی از کارمندان شما، به شما مراجعه می‌کند، در این موقعیت چه اقدامی انجام می‌دهید؟

ایفای نقش: ایفاي نقش یک گفتگوي شبیه سازي شده است كه در آن شركت كننده با فرد دیگري كه نقش مقابل را ایفا مي‌كند، تک به تک به گفتگو مي‌پردازد و ارزیابی شوندگان بر اساس یک سناریوی خیالی و به گونه‌ای که منعکس کننده وضعیت واقعی محیط کاری آینده باشد، نقشی را بازی می‌کنند. به طور مثال برای ارزیابی شایستگی مهارت بازخورد دادن می‌توان فرد را در جایگاه مدیری قرار داد که قرار است یک جلسه بازخورد عملکرد را برگزار نماید.

گام سوم: ارائه گزارش

 گزارش خروجی نهایی که است که قرار است وضعیت شایستگی ارزیابی شوندگان را توصیف کند و به سازمان برای تصمیم‌گیری در خصوص انتخاب و ارتقای شایسته ترین‌ها یاری رساند، گزارش می‌تواند به تفکیک تمرین‌ها و یا به تفکیک شایستگی‌ها ارائه شود، نکته‌ای که اهمیت دارد این است که با توصیف تصویر واقعی از ارزیابی شونده، به سازمان برای تصمیم گیری نهایی کمک داده و ریسک انتخاب را به حداقل برساند، همچنین منجر به افزایش خودآگاهی در ارزیابی شوندگان شود و به آن‌ها در طراحی برنامه توسعه یاری رساند.

برشی از گزارش در مورد یک شرکت کننده در ادامه نمایش داده شده است.

 

گزارش کانون ارزیابی
برشی از یک گزارش شرکت کننده

در این مقاله سعی کردم تجربه بکارگیری مصاحبه ترکیبی را در ارزیابی شایستگی‌های منابع انسانی به خصوص برای شرکت‌های چابک را با شما به اشتراک بگذارم، رویکردی که با بهره گیری از ابزارهای مکمل در مصاحبه، علاوه بر سرعت و مقرون به صرفه بودن از قابلیت پیش بینی بسیار بالاتری هم نسبت به مصاحبه‌های سنتی برخوردار است و می‌تواند به عنوان یک راهکار در فرآیند استخدام و ارتقای شرکت‌های چابک، بخصوص جایی که امکان بهره گیری از کانون ارزیابی به هر دلیل(هزینه، زمان، زیرساخت و...) مهیا نیست، مورد استفاده قرار گیرد و شانس انتخاب شایسته‌ترین‌ها را تا حد چشمگیری(حدود 60 درصد) افزایش دهد.

منبع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

چرا مدیریت منابع انسانی برای همه مدیران مهم است؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد، اگر چه عبارت مدیریت منابع انسانی این روزها زیاد به گوش می‌رسد، اما واقعیت این است که این نقش از گذشته دور در کسب و کارها وجود داشته است، از زمانی که اصغر آقای نجار برای انتخاب شاگردش با او مصاحبه کرد، معرف می‌خواست، او را حین کار آموزش می‌داد، منتور او بود، در مورد میزان حقوق و دستمزدش تصمیم می‌گرفت عملکرد او را ارزیابی می‌کرد و به تدریج با ارزیابی میزان پیشرفت او نقش‌های بیشتری در مغازه را به وی واگذار می‌کرد. تا به امروز که بر اساس گزارشات جهانی، سرمایه‌های انسانی جزء 5 چالش اصلی مدیران در سطح دنیاست و این روزها پای صحبت هر یک از مدیران که می‌نشینیم یا به دنبال ایجاد واحد منابع انسانی هستند و یا در فکر توسعه و بهبود آن.
وجود این تغییرات نقش مدیریت منابع انسانی در10 سال گذشته را دگرگون ساخته است. از نقش سنتی انجام امور اداری و رعایت قوانین کار تا تبدیل شدن به یک شریک تأثیرگذار در توسعه استراتژیک یک سازمان.

 

تعریف مدیریت منابع انسانی
تعریف مدیریت منابع انسانی


مدیریت منابع انسانی نقش کلیدی همه مدیران
یکی از اشتباهات رایج ما در سازمان‌ها این است که نقش مدیریت منابع انسانی را فقط در قالب تیم منابع انسانی سازمان می‌بینیم و به محض مشاهده هر نقصی در این حوزه، انگشت اتهام را به سمت متولیان منابع انسانی سازمان نشانه می‌رویم. در حالی که در واقعیت همه مدیران سازمان مدیر منابع انسانی هستند، به شکلی که در بسیاری از سازمان‌های کوچک، مدیران وظایف مدیر منابع انسانی را بدون کمک دیگران انجام می‌دهند. ولی با رشد سازمان‌ها مدیران نیاز به کمک، دانش تخصصی و توصیه‌هایی دارند که تشکیل تیم منابع انسانی مستقل را ضروری می‌سازد اما این به این معنا نیست که با تشکیل دپارتمان منابع انسانی در سازمان‌ها نقش مدیریت منابع انسانی از سایر مدیران گرفته می‌شود.
شاید از طریق فهرست کردن اشتباهاتی که در زمینه مدیریت منابع انسانی رخ می‌دهد بهتر بتوان این موضوع را توضیح داد.

 

*فردی در واحد شما مشغول به کار شده که برای شغل مورد نظر مناسب نیست.
*در واحدتان شاهد جابجایی بسیار بالای کارکنان هستید.
*استعدادها براحتی و با اولین پیشنهاد حقوق بالاتر شما را ترک می‌کنند.
*کارکنانی دارید که نهایت تلاش خود را در کار نمی‌کنند.
*کارکنان مهارت کافی برای انجام وظایفشان را ندارند.
*بین کارکنان با عملکرد پایین و بالا تمایزی وجود ندارد.
*متهم به رابطه بازی هستید.



و دها اشتباه دیگری که شما می‌توانید به این لیست اضافه کنید. شاید یک مدیر در زمینه‌های زیادی متخصص باشد، برای مثال یک برنامه‌ریز عالی باشد، خط تولید بسیار پیشرفته ایجاد کند، محصول جدیدی را طراحی و به بازار عرضه نماید، از نرم افزارهای فوق حرفه‌ای استفاده نماید اما به سبب استخدام افرادی که متناسب نیستند یا به سبب ناتوانی در ایجاد انگیزه در کارکنان خود در کارش ناموفق بماند. بنابراین لازم است هر یک از مدیران ما این توانایی را داشته باشند تا در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و ... را ایفا نمایند. و این رشد و توسعه دانش و مهارت مدیران سازمان در حوزه مدیریت منابع انسانی را به یک ضرورت تبدیل می‌کند.


اما این توسعه در کدام حوزه ها حتما باید اتفاق بیفتد؟
1- انتخاب و استخدام: انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق‏ترین شرکت‏های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‏دهند. انتخاب درست کارکنان به این معناست که آن‏ها با شغل، سازمان و همکارانشان تناسب دارند. تمام مدیران سازمان باید اصول و تکنیک‌های استخدام اثربخش را آموخته و قادر به بکارگیری آن در ارزیابی و انتخاب کارکنان زیرمجموعه در کنار متولیان منابع انسانی سازمان باشند.


2- آموزش و توسعه: آموزش و توسعه کارکنان یکی از فعالیت‌های اصلی است که هر مدیر باید قادر به انجام آن باشد، به قول آقای اندی گرو مدیرعامل سابق اینتل، آموزش یکی از کلیدی‌ترین فعالیت هایی است که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، یک مدیر باید توانایی تشخیص نیازهای آموزشی کارکنانش را داشته باشد، بتواند آموزش‌ها را به شیوه‌های مختلف نظیر استاد شاگردی، منتورینگ، کارگاه‌های آموزشی، کوچینگ و... برگزار کند و در نهایت اثربخشی آموزش‌ها را ارزیابی و برای بهبود آن در آینده برنامه‌ریزی کند.


3- مدیریت عملکرد کارکنان: مدیران در موفقیت مدیریت عملکرد کارکنان نقش تعیین کننده‏ای دارند. یکی از اصلی‏ترین چالش‏های استقرار نظام موفق مدیریت عملکرد این است که مدیران تمرین و تجربه لازم را برای ایفای نقش موثر خود ندارند. چرا که جوهره چگونگی مدیریت عملکرد، فراتر از مستندات، رویه‌ها و فرم‌ها به توانایی مدیران در ساخت یک رابطه مبتنی بر تعامل و نه تحکم در طی چرخه مدیریت عملکرد وابسته است. مدیران باید طی یک چرخه مدیریت عملکرد، قادر به هدفگذاری و برنامه‌ریزی عملکرد باشند. از کارکنان طی دوره حمایت کنند، به کارکنان بازخوردهای اثربخش دهند، و در کنار هم به طراحی برنامه توسعه فردی بپردازند.


4- ایجاد انگیزه و اشتیاق سازمانی: خلاء اشتیاق یعنی این احساس که کارکنان کمترین کار ممکن را در قبال فیش حقوقی بالا انجام می‌دهند، نسبت به اهداف سازمان متعهد نیستند و براحتی سازمان را ترک می‌کنند. مدیران آرزوی داشتن کارکنانی را دارند که به واسطه علاقه قلبی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنان از این فداکاری لذت می‌برند. اما آیا به این آگاهی دارند که خود اصلی‌ترین عامل ایجاد و یا نابودی این حس در کارکنانشان هستند؟

5- مدیریت استعدادها و جانشین پروری: اهمیت شناسایی و حفظ استعدادها در سازمان‌های امروز بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. مدیران باید قادر به شناسایی، ارزیابی، توسعه و حفظ استعدادها باشند به گونه‌ای که استعدادها را آماده احراز پست‌های کلیدی در آینده سازمان نمایند.

 

وظایف مدیریت منابع انسانی
وظایف مدیریت منابع انسانی

به غیر از حوزه‌هایی که در بالا ذکر شد، بهبود کار تیمی، ایجاد شرایط فیزیکی و محیط امن برای کارکنان، نظارت بر تعیین حقوق و دستمزد و... نیز از سایر حوزه‌هایی است که یک مدیر باید توانایی انجام آن را داشته باشد.
انسان و مدیریت منابع انسانی، جزء جدا نشدنی از مسئولیت‌های همه مدیران سازمان است. از مدیرعامل سازمان گرفته تا پایین‌ترین رده آن، در این میان یکی از نقش‌های اصلی دپارتمان‌های منابع انسانی سازمان‌ها، ارائه کمک‌های تخصصی مورد نیاز مدیران در حوزه مدیریت منابع انسانی است، به گونه‌ای که آن‌ها را برای ایفای این نقش توانمند سازند.


بدون وجود مدیرانی که قادر به ایفای نقش مدیریت منابع انسانی در کنار نقش تخصصی خود باشند، هر چقدر هم که دپارتمان منابع انسانی توانمندی داشته باشیم، مدیریت منابع انسانی در سازمان ما کامل نخواهد بود، پس آموزش مدیران در این حوزه را جدی بگیریم.

منابع: دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مدیریت منابع انسانی

 

مشاهده کلیپ معرفی دوره آموزشی مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی

 

دانلود بروشور دوره مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی

HR for Non HR Managers.pdf
محبوب 483.24 KB 26
16/08/1398 07:19:03

 آموزش های غیرحضوری مدیریت منابع انسانی

OKR چیست و چه کاربردی دارد؟(به همراه دانلود کتاب)

نویسندگان: سیما لبیبی، سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

 

تاریخ نشان داده است که هیچ شرکتی بدون اهداف و مقاصد مشخص و تمرکز روشن، رهبری صنعتش را به دست نگرفته، موفق به دستیابی به نتایج عالی نشده و  یا به موفقیت مهمی نایل نیامده است. زیرا تیم‌ها یا تک تک افراد هیچ مسیر روشنی از جایی که باید به سمت آن رهسپار شوند ندارند.

یک سیستم‌ هدف‌گذاری موثر با تفکر منظم از بالا شروع می‌شود، با رهبرانی که زمان و انرژی را صرف چیز‌هایی می‌کنند که اهمیت دارد. ارزیابی آنچه اهمیت دارد با این سوالات آغاز می‌شود:

  • مهمترین نقاط تمرکز ما برای سه، شش یا دوازده ماه آینده چیست؟
  • اولویت‌های ما برای دوره زمانی ‌آینده چیست؟
  • تلاش‌های افراد کجا باید متمرکز شود؟

سازمان‌های موفق روی چند محرک که می‌توانند منجر به تغییر واقعی شوند و غیر ضروری‌ها را به تاخیر بیاندازند، تمرکز می‌کنند. رهبرانشان به آن تصمیمات در سخن و عمل متعهد هستند. با پشتیبانی کردن از چند هدف مهم، به تیم‌هایشان یک قطب نما و معیار برای ارزیابی می‌دهند.

با توجه به اهمیت هدفگذاری طی زمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی برای تنظیم اهداف ارائه شده است. پیتر دراکر در سال 1954 مفهوم MBO یا مدیریت بر مبنای اهداف را در کتاب خود با عنوان شیوه مدیریت مطرح کرد، اهداف SMART یکی دیگر از سیستم‌هایی است که جورج تی آن را در سال 1981 در مقاله‌ای در مجله بازبینی مدیریت مطرح کرد.

و اکنون OKR‌ها به عنوان یک سیستم هدفگذاری قوی مطرح هستند که هم بر اصولMBO  و هم SMART تکیه دارند.

اما

OKR چیست و از کجا آمده است؟

OKR یک سیستم هدف گذاری قدرتمند و نوعی پروتکل هدف گذاری مشارکتی برای شرکت‌ها، تیم‌ها و افراد که باعث ایجاد هماهنگی، عملکرد و نتایج شرکت‌های در حال رشد با کارایی بالا می‌شود.

 

شروع استفاده از OKR به اندی گرو از شرکت اینتل برمی‌گردد. در سال 1975 جان دوئر که در آن زمان مدیر فروش اینتل بود دوره‌ آموزشی را در خصوص OKR با تدریس اندی گرو گذراند و در سال 1999 آن را در گوگل به کار گرفت و با همراهی گوگل آن را به شکل جدی مورد استفاده قرار دادند. گوگل بیش از یک دهه است که به صورت موثر از OKR استفاده می‌کند و استفاده از آن به یک فرهنگ بنیادی در گوگل تبدیل شده است. به گونه‌ای که ریک کلا رهبر تیم شرکا در گوگل می‌گوید" گوگل تا زمانی که OKR را اتخاذ نکرد گوگل نبود".

بعد از استفاده جدی و موفق OKR در گوگل سایر شرکت‌های معتبر و پیشرو مثل مایکروسافت، توییتر، لینکدین و... شروع به استفاده از این سیستم برای هدفگذاری کردند.  در حال حاضر این ابزار در بسیاری از شرکت‌های خصوصا شرکت‌هایی با رشد سریع در دنیا و هم چنین در بسیاری از استارت آپ‌ها و شرکت‌ها در ایران استفاده می‌شود.

 

و اما تعریف OKR 

okr
okr

OKR مخفف عبارت Objectives and key results به معنی اهداف و نتایج کلیدی است.

اهداف

اهداف چیزی که می‏خواهیم به آن برسیم، نه کمتر و نه بیشتر.

 اهداف قابل اندازه گیری و با مدت زمان محدود هستند همچنین باید مهم، عینی، عملگرا و (به صورت ایده‌آل) الهام بخش باشند.

نتایج کلیدی

نتایج کلیدی مشخص می‏کند تا چه میزان به اهدافمان نزدیک شده‏ ایم؟

نتایج کلیدی برای موثر بودن بایستی معین، محدود به زمان، تهاجمی اما واقع‌گرایانه و مهمتر از همه قابل اندازه‌گیری و قابل بازبینی باشند.

 

 

ویژگی های اهدف و نتایج کلیدی
اهداف و نتایج کلیدی

ویژگی‌های OKR‌ها

  • هماهنگی آبشاری، اتصال هر فرد به اولویت‌های برتر
  • تفکیک اهداف به واحدها و مرحله‌های کوچکتر
  • رهبری با 70 درصد پایین به بالا در مقابل 30 درصد بالا به پایین.

یک مثال از OKR

یک مثال از okr
یک مثال از okr

نکات کلیدی در مورد OKR‌ها

*اهداف به طور معمول به صورت سه ماهه تنظیم می‌شوند هر چند بعضی شرکت‌ها هر ماه اهداف و نتایج کلیدی را تعیین می‌کنند اما این می‌تواند به شدت فشارآور باشد چون برنامه‌ریزی زمان‌بر است. بنابراین بهتر است یک  OKRسه ماهه تنظیم و سپس اطمینان حاصل کنید که حدود 10 درصد پیشرفت طی هر 13 هفته حاصل می‌شود.

*هیچ فردی در سازمان نباید بیش از 3 تا نهایت 5 هدف در هر سه ماه داشته باشد با 5 نتیجه کلیدی یا کمتر برای هر هدف.

*OKR‌ها باید توسط مالک هر OKR اولویت‌بندی شوند. 

*اهداف باید خاص و بلندپروازانه باشند.

*زمانی که نتایج کلیدی تکمیل شوند الزاما اهداف نیز برآورده شده‌اند.

*OKR ها می توانند برای هر شرکتی فارغ از اندازه آن کار کنند.

 

برنامه‌ریزی یکدوره اجرای OKR در یک سازمان متوسط

مرحله یک: طوفان فکری OKR‌های سالیانه و سه ماهه اول شرکت (4 تا 6 هفته قبل از شروع دوره‌ی سه ماهه)

رهبران ارشد شروع به طوفان ذهنی  اوکی آرها در سطح بالای شرکت می‌کنند. ظرف مدت یک هفته اطلاعاتی که لازم است از بخش‌های مختلف در اختیار آن‌ها قرارمی‌گیرد و در یک برنامه یک تا سه روزه که معمولا خارج از شرکت برگزار می‌شود طی یکسری جلسات چالشی این اهداف مورد تصویب گروه مدیران ارشد قرار می‌گیرد. مشاوران در این بخش نقش فعالی بازی می‌کنند. خروجی این جلسه هم اوکی آر سالانه و سه ماهه است که همزمان تصویب می‌شود. بهترین شکل برگزاری این جلسه به صورتی است که پیش‌بینی OKR های تیم‌های اصلی سازمان با مشارکت رهبران آن‌ها در این بخش استخراج شده باشد و علاوه بر OKR مشترک در مرحله بعدی در اختیار تیم‌ها قرارگیرد.

مرحله دوم: مطلع کردن افراد از OKR‌های سال و سه ماهه اول (سه هفته قبل از دوره سه ماهه)

در یک جلسه عمومی موارد کلی به اطلاع همه کارکنان می‌رسد. در مواردی که اندازه سازمان این نیاز را به وجود آورد جلسات در گروه‌های کوچک جهت اطلاع رسانی تشکیل می‌شوند. البته بهتر است که مدیرعامل یا نماینده او در همه جلسات حاضر باشد.

مرحله سوم: تهیه OKRتیمی (دو هفته قبل از دوره سه ماهه)

ابتدا در جلسات تیمی OKR سازمان مورد تحلیل تیم‌‌ها قرار می‌گیرد. سپس هر تیم OKR خودش را تهیه نموده و رهبران تیم‌ها از همسویی آن با OKR سازمان اطمینان پیدا می‌کنند. نتیجه معمولا با متولی OKR در سازمان یا تیم رهبری، بازبینی و تصویب می‌شود.

مرحله چهارم: تهیه OKR فردی (یک هفته قبل از دوره سه ماهه)

هر فردی مطابق با اهداف تیم برای خود OKR فردی را تعیین می‌کند. سپس افراد در جلسات جداگانه با مدیران خودشان مذاکره و آن را نهایی می‌کنند.

مرحله پنجم: ثبت پیشرفت‌ها و دنبال کردن اطلاعات (طی دوره سه ماهه)

در طی دوره افراد پیشرفت را می‌سنجند و به اشتراک می‌گذارند. مشارکت‌کنندگان به صورت تناوبی پیگیری می‌کنند که چه میزان به OKRها دست پیدا کرده‌اند. اگر دستیابی نامحتمل به نظر برسد، ممکن است نیاز به تنظیم مجدد وجود داشته باشد.

مرحله ششم: تحلیل و ارزیابی و امتیاز دهی

در پایان دوره، مشارکت‌کنندگان پیشرفتشان را ارزیابی می‌کنند، در جلسات مشترک در این خصوص به هم بازخور می‌دهند و در همین زمان OKR های دوره بعد را تعیین می‌کنند.

 

اهمیت okr
اهمیت okr

چطور OKR به افزایش اشتیاق سازمانی کمک می‌کند؟

هر ساله نظرسنجی‌های گالوپ، نشان می‌دهد که در محیط های کاری امروز عدم وجود اشتیاق کارکنان موضوعی جدی است. کمتر از یک سوم کارکنان آمریکایی مشتاق به کارخود هستند و در محل کار خود فعالانه مشارکت دارند، متاسفانه آمار دقیقی در خصوص ایران نداریم اما از روی شواهد می‌توان حدس زد که این آمار در ایران وخیم‌تر است! در مورد میلیون‌ها نفری که اشتیاق کمتری دارند، نیمی‌از آن‌ها حاضرند برای کمتر از بیست درصد اضافه حقوق شرکت خود را ترک کنند.

احساس عدم اشتیاق در کسب و کار یک مشکل فلسفی انتزاعی نیست؛ بلکه در نتیجه‌ی نهایی کسب و کار کاملا تاثیر‌گذار است. گروه‌های کاری دارای مشارکت بالا، بسیار سودآور هستند و ترک کار کمتری دارند. براساس تحقیقات منتشر شده دیلویت نگهداشت و مشارکت در کار به مساله شماره دو در ذهن رهبران کسب و کار تبدیل شده است و تنها مساله‌ای که از آن مهمتر است ساختن رهبری جهانی است.

 

اما دقیقا چگونه می‌توان مشارکت ایجاد کرد؟ بررسی دوساله شرکت دیلویت نشان می‌دهد هیچ عاملی بیش از "اهداف معین و واضح که نوشته شده و آزادانه به اشتراک گذاشته می‌شوند" تاثیرگذار نیست. اهداف باعث هم‌راستایی، شفافیت و رضایت شغلی می‌شوند.


اگر اهداف به ماموریت تیم ارتباط پیدا کند، به نتایج و ضرب العجل‌ها اهمیت داده شود، بازخورد دادن ترویج شود، پیروزی‌های کوچک و بزرگ جشن گرفته شود و مهمتر از همه محدودیت‌ها با گذاشتن اهداف چالشی عقب رانده شود، ما وادار خواهیم شد برای دست‌یافتن به چیزی که ممکن است خارج از دسترس‌ به نظر برسد تلاش کنیم.  این هدفی است که OKR دنبال می‌کند.

نکته پایانی این که اوکی آر راه حلی سحرآمیز نیست. نمی‌تواند جایگزین تصمیم‌گیری منطقی، رهبری قدرتمند یا فرهنگ کاری خلاقانه شود. اما اگر این اصول درجای خود باشند می‌تواند شما را به اوج قله برساند.

برای مطالعه بیشتر در مورد این موضوع کتاب الکترونیکی با موضوع OKR را از لینک زیر دانلود بفرمایید.

 

ebook-Objectives-and-Key-Results-weekdone.pdf
محبوب 912.04 KB
10/09/1398 06:28:27

 

منابع: کتاب مهم ها را بسنجید جان دوئر ترجمه محمدمهدی محسنی

کتاب دستورالعمل قطعی اهداف و نتایج کلیدی، ترجمه منصور شیخ الاسلامی

https://weekdone.com/resources/objectives-key-results

تجربیات شخصی نویسندگان

 

ابریادگیری فردی چیست؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

تقریبا یک دهه از شکل گیری "ابر یادگیری فردی" می گذرد و اجزای آن عبارتند از دوره های آموزشی برخط، بسترهای اجتماعی و ابزارهای جدید یادگیری که هدف آن ها ارتقای مهارت های کلیدی افراد به شکل سریع و قابل تایید در محیط هایی تعاملی است.

ابر یادگیری فردی

"ابر یادگیری فردی" چهار ویژگی مهم دارد:
1-یادگیری، شخصی سازی شده است. کارکنان می توانند به دنبال توسعه مهارت هایی در خود باشند که به کارشان می‌آید، دوره آموزشی مناسب برای توسعه این مهارت ها را بیابند، با سرعت خود آن‌ها را پشت سر بگذارند و از رسانه‌های استفاده کنند که با سبک یادگیری و محیط کاری آن ها سازگارتر است. "ابر یادگیری فردی" همچنین سازمان‌ها را قادر می سازد تغییر رفتار و دستاوردهای حاصل از این دوره‌ها را در کارکنان خود پیگیری کنند و دوره‌ها و محتواهای آموزشی را در شرکت توسعه دهند که متناسب با نیازهای در حال تحول افراد و تیم های سازمان باشد.


2- یادگیری از طریق تعاملات اجتماعی صورت می گیرد. همان طور که تجربیات اچ . بی. اکس هاروارد و آکادمی مکنزی نشان داده، یادگیری وقتی به بهترین شکل اتفاق می افتد که یادگیرندگان با هم همکاری داشته و به هم کمک کنند. دانش، طبیعی اجتماعی دارد. در میان گروهی از افراد گسترش مییابد که از آن برای حل مشکلات به صورت جمعی استفاده می کنند. "ابر یادگیری فردی" به شکل گیری تیم های رسمی و غیر رسمی کمک می کند و یادگیرندگانی را گرد هم می آورد که به طور مشترک به دنبال توسعه مهارت‌ها و قابلیت های جدید در خود هستند.


3- یادگیری در بافتار صورت می گیرد. همان طور که یافته های مصاحبه های ما و به تازگی شواهدی در لینکدین ارنینگ نشان داده؛ اکثر مدیران ارشد به فرصت‌هایی برای توسعه حرفه ای در شغلشان بها می دهند که به طور مستقیم با محیط کاری آن ها مرتبط باشد. "ابر یادگیری فردی" به افراد این امکان را می دهد و آن‌ها را قادر می سازد هم در محیط کار بیاموزند و هم اطمینان حاصل کنند می توانند آموخته های خود را در محیط کار مورد استفاده قرار دهند.


4-نتایج حاصل از یادگیری می تواند به طور واضح پیگیری شده و در برخی موارد تاییدیه دریافت کند. ظهور "ابر یادگیری فردی" به معنای حذف تاییدیه ها و بی ارزش شدن مدارک و گواهی نامه های آموزشی نیستند. برعکس، به معنای ظهور عصر جدیدی از گواهی نامه‌های مهارت محور و شایستگی محور هستند که اجزایی از مدارک حرفه‌ای پیشین محسوب می‌شوند. در واقع، دیگر لازم نیست افراد زمان و پول خود را صرف یک دوره آموزشی کامل برای دریافت مدارک حرفه ای کنند، چون سازمان‌ها گواهی نامه هایی را هم که تایید می کنند فرد در مهارت هایی خاص آموزش دیده را می پذیرند. این نوع گواهی نامه¬ها به این دلیل فراگیر شده اند که "ابریادگیری فردی" پیگیری این که افراد در دوره های آموزشی ثبت نام کرده اند و آن را با موفقیت پشت سر می گذارند را آسان کرده و از این طریق از اعتبار دوره‌ها نیز می توان اطمینان حاصل کرد.

 


"ابر یادگیری فردی" به طرز چشمگیری هزینه های توسعه رهبران را کاهش داده است. آموزش های سنتی پرهزینه هستند. دوره‌های آموزشی به طور متوسط پنج روز به طول می انجامد و سازمانها معمولا هر روز بین 1500 تا پنج هزار دلار برای هر یک از شرکت کنندگان در این دوره ها هزینه صرف می کنند. 
دوره‌های آموزشی توسعه رهبران که در خارج از سازمان برگزار می‌شوند، بسته به صنعت، فرهنگ و ساختار سازمانی و ماهیت دوره‌ای که سازمان در آن سرمایه گذاری کرده، سالانه از یک میلیون تا ده میلیون دلار برای سازمان هزینه در بردارد.

 


 "ابر یادگیری فردی" می‌تواند مهارت های لازم را به هر فرد و در هر زمانی با چند صد دلار در سال آموزش دهد. علاوه بر این، این شیوه به سازمان‌ها امکان می دهد هزینه صرف شده را با ارزش حاصله مقایسه کنند، چون ابزارهایی برای ارزیابی های عملکرد پیش از آموزش و پیگیری عملکرد پس از آموزش را فراهم می کند. بنابراین، سازمانی با بیش از ده هزار کارمند می تواند سالانه به این وسیله برای نیمی از کارکنانش امکان شرکت در دوره‌های آموزشی برای توسعه مهارت‌هایشان را در داخل خود شرکت از طریق سامانه‌هایی که کاملا در دسترس هستند و کاملا می توان به کارایی آن‌ها اطمینان داشت، فراهم کند.


دیجیتال سازی باعث می‌شود پیام‌های آموزشی با کارایی بیشتری انتقال پیدا کنند. برای مثال سخنرانی‌های کلاسی می‌تواند ضبط شوند و سپس توسط تعداد بیشتری از آموزش پذیران به صورت برخط مشاهده شوند. به طریق مشابه، امکان شکل گیری گروه‌ها و تالارهای بحث و گفتگو برای درک عمیق‌تر موضوعات مطرح شده در کلاس‌ها اغلب با استفاده از نرم افزارهایی مانند زوم، اسکایپ و... وجود دارد که امکان مشارکت تعداد بیشتری از افراد در بحث‌ها را با هزینه‌ها و دردسرهای کمتر فراهم می‌کند.


کارمندان نسل هزاره با تعاملات اجتماعی فضاهای مجازی راحت‌تر هستند و کم کم حضور فیزیکی در کلاس‌های درس جذابیت خود را از دست می‌دهد. بنابراین، هزینه آموزش بسیاری از مهارت‌ها کاهش یافته، به ویژه مهارت‌های فنی و تحلیلی که آموزش و یادگیری آن‌ها به حد کافی روتین شده است.

منابع: برگرفته از مقاله آینده توسعه رهبری، نشریه گزیده مدیریت، شماره 210

 دوره های آموزشی غیرحضوری مدیریت منابع انسانی: یادگیری شخصی سازی شده شما

فیلم نحوه بکارگیری تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی محور

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه و تماشای فیلم: 12 دقیقه

یکی از انواع مصاحبه‌های ساختار یافته مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور است، که قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست. این مصاحبه بر این فرض استوار است که رفتارهای گذشته اخیر فرد بهترین پیش بینی کننده رفتار و عملکرد او در آینده، به ویژه آینده نزدیک است. این نوع مصاحبه باید بتواند شواهدی دال بر نوع رفتار داوطلب استخدام در شرایط خاص و معین بدست آورد.
در مقاله معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور، گفتیم که STAR یکی از تکنیک‌های مفید برای انجام مصاحبه شایستگی محور است. که در آن طی 4 گام سوالاتی را از متقاضی استخدامی می‌پرسیم. این چهارگام عبارتند از:

 

 


موقعیت (Situation)
کار را با طرح یک پرسش کلی و باز در مورد نمونه مشخصی از رفتار گذشته متقاضی آغاز کنید.
این پرسش‌ها را می‌توانید با عبارت‌هایی نظیر در مورد زمانی صحبت کنید که شما... یا مثالی از موقعیتی بیاورید که در آن شما... شروع کنید.


وظیفه (Task)
در مورد نقش مشخص متقاضی در موقعیت مورد نظر پرسشی را مطرح کنید. در بیشتر مواقع، تعداد زیادی افراد دیگر در موقعیت مذکور دخیل بوده‌اند.
بنابراین سوال کنید: شما چه نقشی در این موقعیت بر عهده داشتید؟ شما قرار بود در این موقعیت چکار کنید؟


اقدامات (Action)
مهم‌ترین بخش کار شما پیدا کردن اقداماتی است که متقاضی مورد نظر در موقعیت مذکور انجام داده است. در اینجا از چنین پرسش‌هایی استفاده کنید:
شما چه گفتید یا چه کردید؟
برای حل و فصل مساله چه اقداماتی انجام دادید؟


نتیجه (Result)
کار خود را با طرح پرسش‌هایی در مورد نتیجه حاصله توسط متقاضی پایان دهید. در صورتی که اقتضا می‌کند، ممکن است مایل باشید در مورد درس‌هایی که متقاضی گرفته نیز پرسش‌هایی را مطرح کنید.


در فیلم زیر برشی از یک مصاحبه شایستگی محور را بهره گیری از تکنیک STAR شبیه سازی کرده‌ایم که بکارگیری چهار گام این تکنیک (موقعیت، وظیفه، اقدام و نتیجه) را برای شایستگی برنامه‌ریزی نمایش می‌دهد.

تعریف شایستگی برنامه ریزی:مجموعه اقدامات و منابع مورد نیاز برای رسیدن به یک هدف خاص را به طور مشخص تعیین و تعریف می­ کند.

 

زمان فیلم: 8:44 دقیقه

 

 

منابع:

کتاب مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خاقانی

تجربیات شخصی نویسنده در انجام مصاحبه های استخدامی

جزوه آموزشی طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme