بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

تکنیک گروه اسمی برای حل چالش‌ها در تیم

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 2 دقیقه

همواره در تیم‌های کاری مسائل و چالش‌های زیادی وجود دارد که می‌بایست حل و فصل شود، تکنیک گروه اسمی یک روش جالب و سرگرم کننده برای حل مسائل در یک تیم است.

افراد با کمک این تکنیک می‌توانند ایده‌هایشان را به اشتراک بگذارند، اولویت بندی کنند و مشکلات را حل کنند.


گام به گام تکنیک گروه اسمی
1- سه عدد استیکر رنگی به هر فرد در تیم بدهید و از آن‌ها بخواهید سه مسئله یا مشکلی را که مایلند بر آن‌ها تمرکز کنند یا در موردشان بحث کنند روی آن‌ها بنویسند.


2- به افراد 15 دقیقه زمان بدهید و از آن‌ها بخواهید تا این کار را در سکوت انجام دهند.


3- به آن‌ها بگویید که اطلاعات محرمانه می‌مانند و آن‌ها می‌توانند هر چه می‌خواهند بنویسند(البته محرمانگی احتمالا فقط در تیم‌های بزرگ حفظ می‌شود! در تیم‌های کوچک احتمالا افراد دستخط هم را تشخیص می‌دهند!)


4- وقتی یادداشت‌هایشان تکمیل شد از آن‌ها بخواهید تا استیکرها را به صورت تصادفی روی دیوار و یا filipchart بچسبانند.

 

 


5- حال از یک نفر بخواهید تا یادداشت‌ها را بر اساس موضوع به گروه‌های مشخصی دسته بندی کند.


6- وقتی 4 یا 5 دسته داشتید، به دسته‌ای نگاه کنید که بیشترین تعداد استیکر را دارد. این اولین حوزه بحث است.


7- تیم را به گروه‌های کوچکتر (4 تا 6 نفره) تقسیم کنید و بخواهید روی موضوع اول تمرکز کرده و راه‌حل‌های خود را ارائه دهند.


8- راه حل‌ها را اولویت بندی کرده و آن‌ها را تبدیل به اقدام کرده و برای هر اقدام مهلت، خروجی و مجری تعریف نمایید(از افراد بخواهید برای انجام اقدامات داوطلب شوند.)


9- نتیجه نهایی جلسه را روی تابلو نوشته و با همه افراد تیم به اشتراک گذارید.

 


هدف از این تکنیک این است که اعضای تیم به صورت فعالانه در آن چه در حال رخ دادن است درگیر شوند، آغازگر باشند، مشارکت کنند، سوال کنند، به چالش بکشند و در نهایت مسئولیت فرایند را بر عهده بگیرند.

 

منابع:

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه‌های آموزشی

 

Agile People Coach نقش جدید در آینده HR

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 4 دقیقه

در سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی، شرکت‌های که نتوانند یک گام جدی به سمت چابک شدن بردارند، ضعیف شده و از بین می‌روند و آنهایی که بتوانند ساختار و فرهنگ خود را مطابق با نیاز فردا تغییر دهند، نجات پیدا کرده و شکوفا می‌شوند.

و اما HR در این فرایند تحولی نقش بسیار مهمی دارد؛ زیرا که مواردی از قبیل: برنامه‌های توسعه رهبری، مدیریت تغییر، توسعه سازمانی، اشتیاق و ماندگاری کارکنان، آموزش و توسعه، برنامه‌های قدردانی و پاداش، مدیریت عملکرد و جذب استعدادها در حوزه مسئولیت و کنترل این واحد است.

همه این فرایندها در حمایت یا متوقف کردن برنامه‌های تحول، نقش اساسی دارند.

Agile People Coach نقش جدیدی در آینده HR، همگام با برنامه‌های تحول و متناسب با سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی است.

فایل زیر ترجمه بخشی از کتاب 

"Agile People Principles - Your Call to Action for the Future of Work" است که در آن نقش Agile People Coach معرفی شده است.

این مطلب را میتوانید از لینک زیر دانلود و مطالعه کنید.

 

agile people coach.pdf
Popular 767.26 KB 44
19/10/1399 07:54:33

چرا آموزش‌ها اثربخش نیستند؟(با نگاهی به مدل 70:20:10)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 4 دقیقه

روش‌های سنتی يادگيری در محيط کار ديگر کاربردی ندارد، اگرچه قبلاً هم کاربردی نداشت!


سازمان‌ها سالانه با امید به داشتن کارکنانی اثربخش‌تر، سازمان‌پذیرتر و ارزش آفرین‌تر، هزینه‌های بسیاری را صرف آموزش کارکنان می‌کنند و کارکنان هم بعضا به اجبار سازمان و خوشبینانه اینکه به امید به توسعه در این دوره‌ها شرکت می‌کنند. اما نتایج در اکثر مواقع چندان امیدوار کننده نیست، یعنی بعد از بازگشت کارکنان از دوره‌های آموزشی به محل کار، انگار اتفاق جدیدی در انتظارمان نیست و تغییری در رفتار کارکنان اتفاق نیفتاده است.

چرا؟


مدل 70:20:10 در یادگیری

 

 با نگاهی به مدل 70:20:10 در یادگیری بهتر می‌توان دلایل عدم اثربخشی دوره‌های آموزشی رایج را توضیح داد.

مدل 70:20:10 در یادگیری
مدل 70:20:10 در یادگیری


مدل یادگیری 70:20:10 اولین با توسط مورگان مک کال، رابرت ایکینگر و مایکل لومباردو در مرکز رهبری خلاق در اواسط دهه 1990 ارائه شد. آنها تقریباً 200 مدیر را در مورد فلسفه یادگیری خود بررسی کردند. نتایج بسیار شگفت آور بود و باعث تغییر چشمگیری در دنیای یادگیری و تولد مدل 70:20:10 شد.

 

مدل 70:20:10 یادگیری را بر اساس این فرمول بیان می‌کند:


70 درصد یادگیری از طریق تجربه کردن ناشی از انجام دادن کار اتفاق می‌افتد. 
20 درصد یادگیری از طریق سایر افراد نظیر اعضای تیم، شبکه‌ها، مربیان، بازخورد و روابط با همکاران حاصل می‌شود.
10 درصد یادگیری از طریق آموزش‌های رسمی و آنلاین حاصل می‌شود.

 


توسعه دهندگان این مدل معتقدند که تجربه عملی (70 درصد) بیشترین سود را برای کارکنان دارد زیرا آنها را قادر می‌سازد مهارت‌های مربوط به شغل خود را کشف کنند، تصمیم بگیرند، با چالش‌ها روبرو شوند از اشتباهات خود درس بگیرند و بازخورد فوری درباره عملکرد خود دریافت کنند.
این یک استعاره کاربردی برای ماست که افراد در قرن 21 در هر زمان و مکان و بیشتر از طریق کار و دیگران در حال یادگیری هستند و اهمیت آموزش‌های رسمی روز به روز کمتر می‌شود.


درس‌هایی برای ما

اغلب برنامه‌‌های آموزشی در قالب کلاس یا کارگاه‌‌های چند روزه برگزار می‌‌شود، که طی آن مفاهیم زیادی به فراگیران منتقل می‌‌شود که اتفاقا بسیاری از آن‌ها مفید و از نظر شرکت‌کنندگان هم مهم است
اما بعد از پایان کلاس تنها، مفاهیمی از کلاس در ذهن‌شان است و نمی‌‌دانند چگونه آن را به کار بگیرند. به عبارت ساده، از دوره‌‌هایی که انتظار باشیم طی آن تغییر در رفتار اتفاق بیفتد خبری نیست. با کمک این مدل بهتر می‌‌توانیم درک کنیم که 90 درصد آن چیزی که باید یاد بگیریم، در حین بکارگیری آن اتفاق می‌افتد، در حالی که این شانس برای دوره‌‌های آموزشی سنتی حدود 10 درصد است.

 

 

زمان آن رسیده که به عنوان متولیان آموزش در سازمان‌ها رویکرد جاری به برگزاری دوره‌های آموزشی را با روش‌های جدیدتر که طی فرایند آموزش امکان بکارگیری آموخته‌ها فراهم باشد جایگزین کنیم.

یکی از این روش‌ها آموزش بر مبنای شبیه سازی‌های رفتاری ست.


آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری
یکی از بهترین، جدیدترین و موثرترین رویکردها در آموزش، که آموزش از طریق تجربه کردن را ممکن می‌سازد، آموزش از طریق شبیه سازی‌های رفتاری‌ست.

در این شیوه، یادگیری چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی امن، تمریناتی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند، تسهیلگران شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. بازخورد سریع به شرکت کننده بعد از هر تمرین، به آن‌ها این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی را قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی کنند و آموخته‌ها را در تمرینات بعدی بکارگیرند. در فضایی که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. این شیوه آموزش در شرکت‌هایی مثل مکنزی اجرا می‌شود.

نحوه انجام این آموزش در نمودار زیر نمایش داده شده است.

 

به طور مثال فرض کنید که قرار است دوره آموزشی برای ارتباط با مشتری برگزار کنیم، در این شیوه ابتدا مدرسین اصول ارتباط با مشتری را آموزش می‌دهند، سپس آن را اجرا و در مورد آن بحث می‌کنند، سپس یادگیرندگان تمرین کرده و فیلم اجرا ضبط می‌شود. فیلم ضبط شده را بررسی و مجدد نحوه انجام فرآیند بر اساس آموخته‌ها و بازخورد دریافت شده تکرار می‌شود. 


درست همانطور که کودکان از طریق بازی یاد می‌گیرند، بزرگسالان نیز با انجام کار بهتر می‌آموزند. طبق تحقیقی که توسط ادگار دیل انجام شد، بزرگسالان 80٪ آنچه شخصاً تجربه می‌کنند را حفظ می‌کنند. بنابراین اگر امتحان نکنید، نمی‌توانید چیزی یاد بگیرید.

تغییر پارادیمی که می‌بایست از آموزش‌های مستقیم و رسمی به سمت آموزش بر مبنای تجربیات یادگیری به خصوص دربرنامه‌های توسعه مدیران اتفاق بیفتد و نقش ما به عنوان متولیان منابع انسانی در این تغییر پارادایم بسیار محوری است.

(این مقاله را هم مطالعه فرمایید گام به گام طراحی برنامه توسعه مدیران بر مبنای شایستگی)

البته از این نکته هم غافل نشویم که اگر چه آموزش رسمی تنها 10٪ از مدل 70:20:10 را تشکیل می‌دهد، اما این همان نقطه شروع است که انواع دیگر یادگیری بر مبنای آن می‌تواند رشد کند. اگر بنیاد محکم باشد‌، می‌توانید مطمئن باشید که یادگیری عملی متعاقب آن موفقیت آمیز خواهد بود.

**در پایان این نکته را نیز اضافه کنم که اخیرا موسسه DDI با مطالعه مجدد روی مدل 70:20:10، تغییراتی را در سهم هر یک از آموزش‌ها با رویکرد 55:25:20 (20 درصد آموزش‌های رسمی، 25 درصد یادگیری از دیگران و 55 درصد از طریق تجربه کردن)مطرح کرده است.

 

منابع:

trainingindustry.com

702010institute.com

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای دوره‌‌های آموزشی

 

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان

 

کوچینگ، منتورینگ و آموزش(اینفوگرافی)

 

اینفوگرافی زیر وجوه مشترک و همچنین تمایز سه مفهوم کوچینگ، منتورینگ و آموزش را نشان می‌دهد. برای آشنایی بیشتر با کوچینگ این مقاله، منتورینگ این مقاله و آموزش این مقاله را مطالعه فرمایید.

 

چرا جامعه پذیری کارکنان جدید مهم است؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

اولین روزهایی که به یک سازمان جدید پیوستید را به خاطر بیاورید؟ چه احساسی داشتید؟ چه طور رفتار می‌کردید؟ رفتار و برنامه‌های سازمان در قبال شما چطور بود؟


وقتی فرد جدیدی به سازمان ما اضافه می‌شود، در روزها و ماه‌های اول احساس ناراحتی و محدودیت می‌کند، با گذشت زمان و آب شدن یخ‌ها، این تنش‌ها هم کاهش می‌یابد و کارکنان جدید با آشنایی بیشتر با هنجارها و فرهنگ سازمان به عنوان عضو جدید پذیرفته می‌شوند. داشتن فرایند جامعه پذیری(اجتماعی شدن) به سازمان‌ها کمک می‌کند که این دوره حساس را مدیریت کرده و به آن سرعت ببخشند و به کیفیت عضو جدید در سازمان بیفزایند.

تعریف جامعه پذیری

جامعه پذیری یا اجتماعی کردن فرایندی است که کمک می‌کند افراد تازه پیوسته به سازمان به فردی خودی و یک عضو موثر سازمان تبدیل شوند. جامعه پذیری افراد غریبه را با سازمان آشنا کرده و رفتار آن‌ها را با آن چه سازمان انتظار دارد تطبیق می‌دهد.

 

اهمیت این فرایند به قدری است که تقریبا همه سازمان‌های خوب و موفق جهان بلافاصله بعد از جذب و استخدام کارمند جدید فعالیت‌هایی را برای این کار شروع می‌کنند.

 

 

 

اینفوگرافیک زیر تاثیرات یک جامعه پذیری مناسب را بر اساس تحقیقاتbamboohr به روشنی نشان می‌دهد.

 

 

سه گام فرایند جامعه پذیری


وقتی همکار جدید را استخدام کردید به منظور فرایند جامعه پذیری باید سه گام اساسی را طی کنید.

 

گام های جامعه پذیری کارکنان


اول: معارفه کارکنان جدید به تیم و سازمان
وقتی کارکنان تازه استخدام طی برنامه‌ای خوشایند و خاطره انگیز به سایر همکاران معرفی می‌شوند و از همان ساعات اولیه کار، ابزار و امکانات مورد نیاز را در اختیار دارند و خود را با یک برنامه جالب، جذاب، کامل و آموزش‌های مفید بدو خدمت روبرو می‌بینند، از سازمان جدیدشان تصویری مثبت می‌سازند که تا مدت زیادی به آن‌ها انگیزه و انرژی می‌دهد. برنامه معارفه ممکن است به صورت رسمی و یا غیر رسمی برگزار شود.


دوم: ارائه اطلاعات و آموزش‌های مورد نیاز کارمند جدید
محتوای برنامه آموزشی بدو استخدام می‌تواند متنوع و متفاوت باشد اما حداقل باید شامل آشنایی با سازمان، مدیران ارشد، همکاران، ساختار سازمانی، واحدها و بخش‌های مختلف و بازدید از آن‌ها، آیین نامه‌ها و قوانین و مقررات، خدمات رفاهی، شرح وظایف و عوامل کلیدی موفقیت در شغل باشد.
یکی از بهترین روش‌ها برای آموزش‌های بدو خدمت منتورینگ است که در سازمان‌های برتر جهان هم طی هفته‌ها و ماه‌های اول استخدام کارکنان جدید برای افزایش احتمال موفقیت این کارکنان به کار گرفته می‌شود.

 

منتور فردی است موفق، مجرب وفادار و مورد اعتماد سازمان که از سوی سازمان ماموریت می‌یابد تا کارکنان جدید را هدایت و حمایت کند، به آن‌ها آموزش دهد، از نظر رفتار و عملکرد الگوی آن‌ها باشد و آن‌ها را به فردی شایسته مثل خودش تبدیل کند.


به این منظور می‌بایست برای هر یک از افراد جدید پیوسته به سازمان یک منتور تعریف شود و بین منتور و منتی یک قرارداد منتورینگ تنظیم شود، نمونه این قرارداد را که می‌توانید در ابتدای دوره جامعه پذیری کارکنان تنظیم نمایید در ادامه مشاهده می‌فرمایید.

 


در این قرارداد بین آن چه که منتی می‌بایست طی فرایند منتورینگ کسب نماید بین منتور و منتی توافق می‌شود، منتور اطلاعات لازم را در اختیار او قرار می‌دهد، نگرانی‌های او را درک می‌کند و در مسیر توسعه و بدست آوردن مهارت‌های جدید او را حمایت می‌کند.
منتورینگ یکی از شیوه‌های بسیار موثر برای طی کردن موفق فرایند جامعه پذیری کارکنان است که به صورت یک فرایند جدی و موثر در شرکت‌های موفق جهان استفاده می‌شود، در این سازمان‌ها منتورها از میان کارکنان شایسته‌ای که دارای ویژگی‌هایی خاص(مثل علاقمند به یادگیری و یاددادن، صادق و قابل اعتماد، ارتباطات قوی، مهارت‌های آموزش دادن و...) هستند انتخاب و بعد از آموزش‌های لازم آن‌ها را به کارکنان جدید معرفی می‌کنند و همینطور بابت حسن عملکرد به آن‌ها پاداش می‌دهند.

(برای اطلاع بیشتر در خصوص منتورینگ این مقاله را هم مطالعه فرمایید: آموزش از طریق منتورینگ)

 

 

سوم: ارزیابی فرایند جامعه پذیری کارکنان
آیا دوره جامعه پذیری نیاز به ارزیابی نهایی دارد یا خیر؟ منتور یکی از منابعی است که می‌تواند در پایان دوره جدید به ارزیابی عملکرد و رفتار کارمند جدید "بر اساس آن چه که در قرارداد منتورینک مورد توافق قرار گرفته بود"، پرداخته و به طرفین کمک کند تصمیم درستی در مورد کم و کیف ادامه همکاری با یکدیگر بگیرند.


طراحی یک فرایند جامعه پذیری اثربخش باعث می‌شود کارمند جدید زودتر و عمیق‌تر به سازمان پیوسته، از سطح اضطراب و ناراحتی‌ش کاسته شود، اهداف، فرهنگ، ارزش‌ها و هنجارهای سازمان را پذیرفته و با سازمان همدل‌تر و هم‌نواتر شود.

 

منابع:

53 اصل مدیریت انسان‌ها، نوشته رابینز، ترجمه محمدرضا شعبانعلی و آرش قبایی

شرکت‌های موفق جهان چگونه استخدام می‌کنند؟، دکتر ابوالعلایی

https://www.bamboohr.com/blog/effective-onboarding-infographic/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

 

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی سیستم آموزش کارکنان

یک نمونه پرسشنامه خروج کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 2 دقیقه

در مقاله "در مصاحبه خروج چه بپرسیم؟" در مورد دلایل خروج از خدمت کارکنان و همچنین طراحی ساختار یک مصاحبه خروج با هم صحبت کردیم، علاوه بر مصاحبه، پرسشنامه نیز ابزار دیگری برای شناخت دلایل خروج از خدمت کارکنان است.


تکمیل پرسشنامه توسط کارکنانی که در حال ترک سازمان ما هستند می‌تواند به عنوان یک ابزار مناسب با کمی کردن داده‌ها، در تحلیل دلایل خروج و همچنین طراحی اقدامات بهبود لازم به ما کمک کند.


یک نمونه پرسشنامه خروج را در ادامه مشاهده می‌فرمایید، شما می‌توانید با الگوگیری از این سوالات و با توجه به شناختی که از سازمان خود دارید، پرسشنامه مناسبی را برای شناخت و ارزیابی دلایل خروج از خدمت کارکنان طراحی کنید.

 

 فایل پی دف اف پرسشنامه خروج از خدمت کارکنان را از لینک زیر دانلود نمایید.

Exit questionnaire.pdf
Popular 472.79 KB 199
18/09/1399 07:38:00

 

نکته آخر این که نتایج تحقیقات شرکت هی گروپ نشان می‌دهد که  فرصت کسب درآمد در شغلی دیگر، احساس غیرمنصفانه بودن دریافتی‌ها در مقایسه با سازمان‌های دیگر و همچنین در مقایسه با تلاش افراد و همچنین نارضایتی از شغل، اصلی‌ترین دلایل ترک خدمت کارکنان در دنیاست. 

 

منابع

https://www.glassdoor.com/ 

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

 

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

 

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme