بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

فیلم وبینار چطور به یک فرد حرفه ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟

حرفه مدیریت منابع انسانی از جمله مشاغلی است که تقاضا برای آن در بازار کار روز به روز در حال افزایش است، کارفرمایان به دنبال افراد شایسته‌ای هستند که بتوانند سکان کشتی منابع انسانی خود را به آن‌ها واگذار کنند، اما با وجود تقاضای زیاد کارفرمایان از یک سو و همچنین تعداد پرشمار فارغ التحصیلان رشته‌های مختلف نظیر مدیریت، روانشناسی، کسب و کار و ... پیدا کردن افراد متمایز که بتوان با خیال راحت سکان کشتی را به آن‌ها سپرد، بسیار سخت شده است.
فقدان حرفه‌ای‌گری واژه ایست که وجود این گپ یا فاصله بین نیاز کارفرمایان و واقعیت موجود در بازار کار را توضیح می‌دهد.
در حقیقت حرفه‌ای‌گری عامل تمایز در بازار کار است.
در این وبینار به توضیح مفهوم حرفه‌ای‌گری پرداختم و گفتم حرفه‏ ای‏ گری زمانی اتفاق می‏افتد که یک فرد در ابعاد مختلف دانشی، مهارتی، اخلاقی، استقلال و تعهد رشد کرده باشد و این رشد در رفتار، اهداف و ویژگی‏ های وی قابل مشاهده باشد.
و در ادامه هر یک از ابعاد حرفه‌ای گری و روش‌های توسعه آن را را مرور کردیم.

 

 

 

 


در دو ویدئو زیر می‌توانید بخش‌هایی از این وبینار را در خصوص دو بعد رشد دانش حرفه‌ای و مهارت حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی را مشاهده فرمایید.

مطالعه مقالات زیر نیز تکمیل کننده یادگیری شما خواهد بود.

چگونه به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟(قسمت اول)

چگونه به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟(قسمت دوم)

چگونه به یک فرد حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شویم؟(قسمت سوم)

 


برشی از وبینار(بخش اول): دانش حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی و روش‌های توسعه آن


برشی از وبینار(بخش دوم): مهارت حرفه‌ای در حوزه مدیریت منابع انسانی و روش‌های توسعه آن

معرفی سه مدل بلوغ در حوزه مدیریت منابع انسانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

مدل‏ های بلوغ چگونگی رشد قابلیت‏ های سازمان را مرحله ‏به‏ مرحله و در امتداد یک مسیر پیش‏ بینی‌شده، مطلوب، یا منطقی نشان می‌دهند. و در حوزه‌های مختلف مثل کسب و کار، مالی، تولید، فروش و همینطور مدیریت منابع انسانی ارائه می‌شوند.

مدل‌های بلوغ معمولا شامل دنباله‌ای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیش‌بینی‌شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال می‌کنند و این امکان را به سازمان می‌دهند، تا خود را، با بهترین شیوه‌ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ همچنین  به عنوان وسیله‌ای برای تشخیص بهترین شیوه‌های انجام کار شناخته شده‌اند که سازمان‌ها بر اساس آن می‌توانند برای آینده برنامه ریزی کنند.


در حوزه مدیریت منابع انسانی مدیران و صاحبان سازمان‌ها، نیاز دارند که بدانند شرکتشان در چه سطحی است؟ و برای آینده چه باید بکنند؟ برای پاسخ به این نیاز و جهت سنجش بلوغ فرآنیدهای منابع انسانی، مدل‌های مختلفی ارائه شده است، در این مقاله قصد دارم به معرفی سه تا از رایج ترین این مدل ها شامل PCMM (مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی)، Philips (فیلیپس) و  34000(که در کشور خودمان توسعه داده شده است) بپردازم.

 

 

مدل PCMM


PCMM در واقع مخفف عبارت People Capability Maturity Model می‌باشد، که مترادف فارسی آن را می‌توان "مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی"، نامید که نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی.
مدل PCMM دارای پنج سطح بلوغ است که در طول آنها فرایندها و امور مربوط به نیروی انسانی سازمان متحول می‌شوند. در هر سطح بلوغ، مجموعه جدیدی از فعالیت ها به فعالیت های سطح پیشین افزوده می شود. هر مجموعه از فعالیت ها، سطح مهارتی سازمان را که در آن نیروی انسانی رشد می‌کند را، بالاتر می‌برد.

در چنین محیطی، افراد شانس بیشتری برای رشد توانایی حرفه‌ای پیدا می‌کنند و برای همسوکردن عملکرد خود با مقاصد سازمان، انگیزه بیشتری می‌یابند. مدل PCMM در شکل زیر نمایش داده شده است.

 

 

سطوح بلوغ در مدل pcmm
سطوح بلوغ در مدل pcmm

 

 


سطح اول: مقدماتی
در این سطح مدل صرفا به شناسایی سازمان در موقعیتی نابالغ می‌پردازد. در این سطح عملکـرد نیـروي کـار بـه شکل نامستند، تکرار ناپذیر و ناکارآمد توصیف می‌شود. در واقع اگر این عملکرد وجود داشته باشد به گونـه‌اي نامنسجم و کم بازده و کلیشه‌ای انجام می‌شوند در نتیجه از دستیابی به نتـایج مورد نظر باز می‌مانند. نگهداری افراد مستعد در سازمان‌هایی که در سطح آغازین قرار دارند، دشوار است. مدیران به ندرت چشم انداز مشترك در مورد مسئولیت‌های اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می‌کنند و تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی مورد بررسی قرار نمی‌گیرد.

سطح دوم: مدیریت شده
در سطح بلوغ مدیریت شده، مدیران در خصوص مدیریت افراد خود آموزش می‌بینند. آنها مسئولیت مـدیریت و پرورش کارکنان تحت امر خود را بر عهده می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنهـا از مهارت و منابع مورد نیاز جهت برآوردن تعهدات کاري خود برخوردارند امـا آنهـا معمولا تجربه و مهارت لازم براي انجام اقدامات پیچیده را ندارند. مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بـر سـر عملکرد واحد را بردارند. در این سطح واحدها محیطی با ثبات براي انجام فعالیت‌ها هستند و قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند. مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.

سطح سوم: سطح تعریف شده
در سطح تعریف شده‌، توانمندی‌هاي نیروی کار شامل دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها در امتداد گروه‌های کاری پرورش یافته و منتقل می‌شوند. در این سطح، سازمان براي نیروي کار خود ارزش قائل شده و افـراد خـود را در مقام یک سرمایه راهبردی مدیریت نموده و رشد می‌دهند. هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی‌های نیروی انـسانی و گـروه هـاي کـاری و همـسو نمـودن ایـن شایستگی‌ها با راهبردها و اهداف تجاری سازمان است.

سطح چهارم: سطح قابل پیش بینی
سازمان در سطح چهارم فرآیندهای اصلی شایستگی نیروي انسانی را به شکل کمی اداره و نتایج به دست آمده از شایستگی‌های نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می‌کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش را به وجود می‌آورد.
در این مرحله از بلوغ سازمان می‌تواند پیش گویی کند که براي اجرای فعالیت‌هاي حیاتی چه توانایی‌هایی لازم است.
هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد افراد به شکل کمی است.

سطح پنجم سطح بهینه
سطح پنجم یا سطح بهینه بالاترین سطح از سطوح مدل بوغ قابلیت‌های انسانی است. در این سطح توانایی‌های اشخاص، گروه‌‌هاي کاری و سازمان، پیوسته و همزمان بهبود می‌‌یابد و سازمان می‌تواند تغییرات را سریع بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب به وجود می‌آید. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی‌های افراد، گروه‌های کاری و سازمان است.

برای آشنایی بیشتر یک نمونه گزارش ارزیابی به روش PCMM را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

NBCC PCMM assessment.pdf
Popular 2.6 MB 204
01/02/1399 06:44:08

 

مدل Philips(فیلیپس)


شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا(EFQM) و از اعضای اصلی آن است. فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال2004ابزارهایی تحت عنوان ابزارهای ارزیابی فرایند طراحی کرده است. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند، مدیریت منابع انسانی، تولید، بازاریابی و فروش، مالی و مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده است.


در مدیریت منابع انسانی، هدف اصلی این ابزار، توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی در اندازه‌گیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی همینطور، پیاده‌سازی یک برنامه بهبود مستمر در قالب چرخهP.D.C.A (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام)است.


این الگو دارای 10 عنصر محوری است که هرکدام مبتنی بر یک فرایند خاص منابع انسانی بنیان نهاده شده است.

این فرایندها عبارتند از مدیریت داده و سیستم ها، ایمنی و سلامت، ارتباطات درونی/ بیرونی، کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد، پاداش و شناسایی، توسعه قابلیت سازمان و استراتژی منابع انسانی

 

 

مدل فیلیپس


همچنین برای هر یک از عناصر، یک مقیاس بلوغ ایجاد شده است که شامل 10 سطح بلوغ است. از یک به عنوان سطح مقدماتی تا 10 به عنوان سطح جهانی. شرکت‌ها می‌توانند با ارزیابی موقعیت خود بر اساس سطوح بلوغ، برای هر یک از عناصر، یک "شناسنامه بلوغ" خاص ایجاد کنند و دورنمایی از مراحل مورد نیاز جهت حرکت به سمت رده جهانی کسب کنند.

 

یک دسته بندی عمومی که در ارزیابی فرایندها در مدل فیلیپس به کار میرود، شامل سطوح بلوغی زیر است:


ـ سطوح 0-3: رویکرد موقتی، تمرکز بر فعالیت‌های اداری، فعالیت‌های مبادله‌ای؛
ـ سطوح 4-6: تمرکز بیشتر بر فرایندها و آغاز آنها براساس مدیریت راهبردی منابع انسانی؛
ـ سطوح 7-10: منابع انسانی راهبردی و یکپارچگی با کسب وکار



این سطوح به صورت تجمعی هستند. به طورمثال، اگر سازمانی خود را در سطح 4 ارزیابی نمود، بدین معناست که تمامی معیارهای سطح 1 تا 4 را کامل برآورده ساخته است. اگر معیارهای سطح 4 به‌صورت کامل برآورده نشده‌اند، سازمان فقط امتیاز 3 را خواهد گرفت؛ حتی اگر شرایط معیارهای 5 و 6 را داشته باشد.

 

مدل 34000


مدل 34000 در کشور خودمان توسعه داده شده است و دارای شش سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی می باشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این  سطحوح در جدول زیر نمایش داده شده است.

 

 

سطوح بلوغ در مدل 34000
سطوح بلوغ در مدل 34000


سطح 1: پراکنده
در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است.


سطح 2: مقدماتی
در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.


سطح3: میانی
هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد.

سطح 4: پیشرفته
در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند.


سطح 5: بهینه
در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود. 

سطح 6: متعالی 

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است. در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست.

با کمک مدل های بلوغ می توان به طور یکپارچه و منسجم، اثربخشی همه فرایندهای منابع انسانی را ارزیابی نمود و به سازمان کمک کرد "در جهت ایجاد و ارتقای" آن نقشه تعالی مدیریت منابع انسانی خود را ترسیم نماید.

 

منابع:

مقاله ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس، میلاد شمس زارع، رضا طهماسبی، حمیدرضا یزدانی


مقاله مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی، دکتر اسماعیل کمالی راد

کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

https://cmmiinstitute.com/

 

شناخت و ارائه نقشه راه مدیریت منابع انسانی

 

 

پایان مدیریت به روشی که ما می شناسیم

ترجمه و تلخیص: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

مدیریت سنتی در حال انقراض است. مدیران امروزی فرسوده شده‌‌اند و کارکنان تازه کار نیز جایگاه‌های شغلی تخصصی را به مدیر شدن ترجیح می‌دهند.
این موارد نتیجه تحقیقاتی است که توسط BCG و Ipsos با نظرسنجی از 5000 کارمند که 30% آنها مدیر هستند در 5 کشور مختلف به دست آمده‌است.

 

• هم‌اکنون 81 درصد از مدیران فکر می‌کنند شغل آنها از چندسال گذشته سخت‌تر شده‌است.
• 63 درصد نمی‌خواهند در شغل مدیریتی خود باقی بمانند.
• 37 درصد باور دارند که لایه‌های مدیریتی در 5 سال آینده از بین خواهد رفت.
• و فقط 9 درصد از کسانی که مدیر نیستند علاقه دارند که مدیرشوند.


احتمالا برخی از شما وقتی این گزارش را ببنید می‌گویید که این موضوع حتی اگر درست هم باشد با شرایط کشور ما خیلی متفاوت است، در ایران همه می‌خواهند مدیرشوند، در بعضی از سازمان‌ها برای ارتقا عمودی حتی یک رتبه چقدر تلاش می‌شود، تلاش‌هایی که خیلی وقت‌ها ممکن است حتی همراه با انجام کارهای غیر اخلاقی باشد و شاید در بهترین حالت چقدر سازمان‌ها برای انتخاب افراد شایسته برای سمت‌های مدیریتی هزینه می‌کنند. پس این موضوع مهم و با ارزش است. اما پیشنهاد می‌کنم مقاله را تا آخر بخوانید و به این نکته توجه کنید که ما در خصوص چه جور سازمان‌هایی صحبت می‌کنیم. سازمان‌های چابک!

سازمان‌هایی که فکر می‌کنیم در آینده رقابتی سهم زیادی از سازمان‌های امروزی را به خود اختصاص خواهند داد. و اگر خواستید این تحلیل را با شرایط کنونی در سازمان‌های ایرانی مقایسه کنید حداقل سراغ سازمان‌هایی بروید که در پیاده‌سازی متد چابک پیشرو هستند و الزاماتی از قبیل ساختار فلت و تیمی، تیم‌های چند وظیفه‌ای و ... را پیاده‌‌سازی کرده‌اند.

 


بحران مدیریت میانی در دهه گذشته رخ داده‌است و چیزی که الان متفاوت است به رسمیت شناختن این موضوع است که مدل‌های موجود از بین می‌روند و جایگزینی قابل توجهی روی خواهد داد. رویکردهای کاری چابک که در استارتاپ‌های فناوری محور پدیدار شده‌اند امروز راه خود را به بسیاری از سازمان‌های بزرگ نیز باز کرده‌اند و به عنوان یک الگوی سازمانی در حال نشان‌دادن پتانسیل‌های جدیدی هستند.
بسیاری از سازمان‌ها در حال تجربه‌کردن رویکرد چابک هستند اما تعداد کمی استقرار کامل و پیاده‌سازی آن در مقیاس بزرگ را تجربه کرده‌اند. بسیاری از آن‌ها هنوز در ابتدای راه چندساله برای طراحی مجدد نقش‌های مدیریتی، مسیر شغلی و رهبری و توسعه هستند؛ اما بازخوردهای اولیه در خصوص مرگ تیلوریسم و مدیریت سنتی دلگرم کننده است.
پارادوکس اصلی اینجا این است که آنها می‌خواهند کارهایشان را تغییر دهند، اما تعداد کمی از آنها فعالانه به دنبال این تغییر هستند.

 

آنها بین مرگ مدل سنتی و تولد نوع دیگری از آن سرگردان هستند. نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد مدیران کمتر از 4 ساعت در هفته برای این تغییر، زمان صرف می‌کنند و این زمان برای ایجاد یک تغییر بزرگ کافی نیست. مدیران می‌گویند می‌خواهند مهارت‌های فنی خود را بهتر کنند و در ارتباط و همکاری بروز باشند با این حال در برنامه‌های آموزش و توسعه شغلی از موضوعاتی که به آنها امکان استراتژیک‌تر شدن می‌دهد استفاده نمی‌کنند. این در مورد حمایت مالی از آموزش و توسعه هم صدق می‌کند به طور مثال تنها یک سوم مدیران کوچینگ شغلی دریافت می‌کنند این مقدار به طور خاص در فرانسه 17 درصد است.


افزایش پیچیدگی‌های کسب و کار که به دلیل جهانی‌سازی، نوسانات بازار و تغییرات فناوری ایجاد شده است منجر به وضع قوانین جدید توسط کارفرمایان شده است. از آنجایی که پیچیدگی‌ها زیاد می‌شود، کارکنان زمان زیادی روی فعالیت‌های بدون هدف صرف می‌کنند که مانع از انجام کار می‌شود در حالیکه آن‌ها مشتاق هستند کار خودشان را انجام دهند. سازمان‌ها هم نمی‌توانند به اندازه کافی دستورالعمل بنویسند به شکلی که همه احتمالات ممکن را پوشش دهد. این موضوع خصوصا به دلیل تغییرات نمایی در تکنولوژی‌های دیجیتال است.


مدیران به معنای واقعی کلمه در وسط اولویت‌بندی‌های رقابتی گیر کرده‌اند. محصولات باید مقرون به صرفه اما با کیفیت باشد. کارخانه‌های تولیدی کارآمد اما بی‌خطر باشند. بیشتر مدیران در نظرسنجی گفته‌اند بیشتر زمان خود را برای به روز رسانی، آماده‌سازی گزارشات و ارایه‌ها و هماهنگی برای صرف موانع صرف می‌کنند و کمتر از یک چهارم زمان را با مشتری یا تیم خودشان!


آن‌ها بجای حل مساله با تیم خودشان، در خط مقدم پیچیدگی می‌جنگند. در این حال موضوعات زیادی که در زنجیره نیازها وجود دارد را نمی‌توانند پیش ببرند. از این گذشته، آن‌ها یا نمی‌دانند یا نمی‌توانند بدانند.

راه‌حل چابک برای نجات
برای رونق امروز، شرکت‌ها باید به تنوع و تجربه دسترسی پیدا کنند و برای مهار این هوش جمعی باید تیم‌های چند وظیفه‌ای تشکیل دهند. تیم‌هایی که برای بکارگیری رویکردهای مختلف آزاد هستند. نیاز است آن‌ها صدها تیم‌استارتاپی تشکیل دهند. در عین حال شرکت‌ها باید استقلال تیم را به شکلی مدیریت کنند که هدفمند باشند. در سازمان‌های چابک رهبران اینکار را با ایجاد چشم‌انداز روشن و مشخص‌کردن اهداف و چهارچوب‌ها برای تیم انجام می‌دهند. پس عقب می‌روند و اجازه می‌دهند تیم کار خود را بکند. به عنوان مثال جلسات اختصاصی با رهبران نقش مهمی در فراهم‌کردن چهارچوب مناسب برای همراهی تیم و رفع موانع بروکراتیک دارند. آنها باید مشارکت کننده و یک الگوی خوب باشند.

در اغلب موارد کوچینگ رهبران ضروری است.

 



چابک یک چهارچوب است که اجازه می‌دهد تیم‌ها در محیطی مستقل و همسو شکوفا شوند. به شکل ایده‌ال هر تیمی مهارت‌های لازم برای حل مشکلات خودش و ارائه سرویس خروجی را دارد. تیم‌ها معمولا چند وظیفه‌ای هستند آنها تجربی اما مصمم به گرفتن نتیجه هستند. سازمان‌ها این اصول را به روش‌های مختلفی به محل کار خود می‌آورند.


در این شرایط 2 نقش رهبری پدیدار شده‌است.

نقش چه و چطور (How & What)؟
یک تیم باید روی چه چیزی کار کند و چطور این کار به صورت چند وظیفه‌ای انجام می‌شود؟


نقش حمایتی مدیران بسیار بیشتر از نقش دستوری یا هماهنگی است. چیزی که برای مدیران فعلی ناخوشایند است. به طور مثال در نظرسنجی مدیران تصمیماتی را که با آن‌ها موافق نبوده‌اند به عنوان بالاترین نارضایتی خود اعلام کرده‌اند. اما رهبران تیم‌های اجایل به طور معمول شکایتی از این جنس را ندارند.


به عنوان بخشی از چهارچوب کار تیمی، رهبران بحث‌های مهمی با سایر رهبران و تیم‌ها در مورد اجرای استراتژی و اولویت‌بندی‌ها دارند. فعالیت‌های آن‌ها بجای ایجاد دستورالعمل، همسویی ایجاد می‌کند. در همین حال مدل چابک فعالیت‌هایی را که کارکنان می‌گویند به دنبال آن‌ها هستند از قبیل کمک به تیم برای ایجاد فرایند و توسعه مهارت‌ها را تقویت می‌کند. در نتیجه اجایل پتانسیلی را فراهم می‌کند که افراد غیر مدیر نمی‌خواهند مدیر شوند!


تحقیقات ما نشان می‌دهد که نقش جدید رهبری در سازمان‌های اجایل فقط برای افراد جوان و کارکنان جدید خواستنی هستند زیرا این موقعیت بجای گزارش‌دهی و بازی‌های سیاسی، روی خود کار، تخصص و کوچینگ تمرکز دارد.
در تصویر کامل، سازما‌های اجایل جایگزین‌های جذابی را در مسیر رشد مدیریت پیشنهاد می‌دهند، آن‌ها اجازه می‌دهند حرکت در راستای مسیر شغلی را به صورت آرام صورت گیرد و تشویق می‌کنند. به موقعیت‌های غیر مدیریتی از قبیل کارشناسی ارزش داده می‌شود و این موقعیت‌ها پتانسیل مشابهی با مشاغل مدیریتی از نظر دیده شدن و پاداش گرفتن دارند.


مدیریت، خلق دوباره
مدل چابک یک نوش‌دارو نیست. یک ساختار اجایل را می‌توان نسبتا سریع ایجاد کرد اما در سازمان‌های بزرگ معمولا سال‌ها طول می‌کشد تا به شکل موفقی مستقرشود. اجرای فراتر از چند ترفند در مورد توسعه و رهبری به مدل اجرایی سازمانی جدیدی نیاز دارد و کار سختی لازم است برای اینکه مدیران و کارکنان که به سبک خاصی عادت کرده‌اند را وارد این راه کرد.

 



افرادی که مسیر شغلی خود را در یک سازمان اجایل شروع می‌کنند به صورت عمومی به راحتی جذب می‌شوند. اما زمان و آموزش نیاز دارند تا در نقش جدید خود به راحتی کار کنند.
یک مهندس 45 ساله عادت به نظارت بر کارکنان دارد. ممکن است مشکل داشته باشد تا به شکلی روش خود را تغییر دهد به صورتی که نصف زمان خود را با تیم کارکند و نصف زمان را به مربیگری مهندسان کم تجربه‌تر بپردازد.

 

وقتی سازمان‌ها به سمت چابک بودن حرکت می‌کنند تیم‌ها سریعتر به مدل جدید کار متمایل می‌شوند، به نسبت مدیرانی که نگران از دست دادن قدرت خود هستند. با یک مدیریت تغییر قوی، آموزش و مربیگری، این احساس ممکن است زودگذر باشد. آن ها هم‌اکنون به دلیل سهولت در مشاغل فعلی خود گرفتار هستند. اگر به آن‌ها فرصت داده شود و آموزش و کوچینگ دریافت کنند به رهبر اجایل تبدیل می‌شوند. در یک شرکت که در حال این تغییر بود مدیران در کارگاه‌های نیم‌روزه و جلسات فردی کوچینگ شرکت کردند و روی هم‌سویی تیم و شناخت گپ‌ها همراه با گرفتن بازخورد در تمرین‌ها تمرکز کردند. این کارگاه‌ها آنها را متقاعد کرد که نیاز به تغییر وجود دارد.


کوچینگ به آن‌ها ابزار و اعتماد به نفس برای پذیرش ریسک‌ها و تجربه کردن رفتار جدید را داد. برای اطمینان همه تیم‌ها متعهد شدند که در مراسم اجایل همراه با تیم خود شرکت کنند. دادن این تعهد در جمع احتمال پیگیری‌های بعدی را افزایش می‌دهد و تمرکز روی تکرار این مراسم باعث می‌شود عادت‌های روزانه تغییر کرده و شکل جدید رفتار شروع شود.


برنامه‌های رهبری و توسعه فقط تا این حد می‌توانند پیش روند. علاوه بر این فرایندهای منابع انسانی (HR) باید مشوق هایی را فراهم کند که مدیریت عملکرد افراد هم‌سو با ارزش‌های اجایل انجام شود. مشوق‌های درونی را تقویت کند و مدیریت استعداد مسیر شغلی و جامعه‌پذیری بازنگری شوند.
برای مثال در یک نمونه در روز اول کاری کارکنان تشویق می‌شوند تا شعار سازمان شامل کنجکاوی، یادگیرندگی و مسئولیت‌پذیر بودن را یادبگیرند.
در سازمان‌های بزرگی که به رویکرد چابک مهاجرت کرده‌اند، خروجی واقعی و پایدار پدید آمده‌است. کارکردن در تیم‌های چند وظیفه‌ای اغلب نقش مدیر تیم را تحت الشعاع قرار می دهد. الان زمان آن است که تشخیص دهیم چابک بودن تا حدودی کار می‌کند زیرا پتانسیل نهفته در مدیران برای تقویت همکاری را بیدار می‌کند.


منبع:


(The End of Management as We Know It (BCG
(Beauchene and Molly Cunningham (MAY 20, 2020 By Vinciane

فایل پی دی اف این مقاله را می توانید از لینک زیر دانلود کنید:

The End of Management as We Know.pdf
Popular 399.96 KB 28
18/03/1399 15:02:02

دانلود برنامه توسعه مدیران آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی

 

برای خروج از منطقه امنت آماده ‏ای؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

بسیاری از کارها هستند که هر روز عقب می‌اندازیم: مثل ترک شغل فعلی و شروع شغل دیگری که همیشه آرزویش را داشتیم، تلاش برای خرید خانه ساحلی که چشم انداز زیبایی دارد، آموختن یک مهارت جدید، بیرون آمدن از یک رابطه وحشتناک و...
تجربه‌های جدیدی که به دلیل ترس از شکست و حفظ امنیت فقط یک رویا می‌ماند و کاری برای تحقق آن انجام نمی‌دهیم.

 

هر روز با طلوع آفتاب، آرزوهای خود را به خاک می‌سپاریم و با تردید به زندگی ادامه می‌دهیم. ناگهان خودمان را می‌بینیم که فقط مشغول فکر کردن در مورد چیزهای جالبی هستیم که قصد داریم یک روزی انجام دهیم، بی آن که وارد عمل شویم، به زندگی اجازه می‌دهیم قطره قطره هدر برود.


هر حرکتی، خطراتی را به ذهنمان متبادر می‌کند. شاید خریدن خانه جدید کار درستی نباشد، تغییر شغل ممکن است منجر به شکست ما شود، شاید از ترک رابطه قبلی‌مان پشیمان شویم، یادگیری مهارت جدید زمان زیادی را از ما می گیرد و... تردید ما ناشی از احساس خطر است. خطر خروج از منطقه امن ذهنی و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها.

 در ذهن هر یک از ما سه منطقه وجود دارد: منطقه امن، منطقه یادگیری و منطقه هراس که در شکل زیر نمایش داده شده است.

 


منطقه امن( Comfort Zone ) کجاست؟
منطقه امن ناحیه‌ای است که ما از نظر ذهنی در آن احساس امنیت می‌کنیم، فعالیت‌ها بیشتر بر اساس عادت و به آسانی و به دور از چالش انجام پذیر است و به طبع آن یادگیری یا نوآوری بسیار کمی اتفاق می‌افتد. دنیای کوچکی با عناصر آشنا، قابل پیش بینی، تکراری و بدور از ناشناخته‌ها...
بسیاری از ما سال‌ها در این فضای امن ذهنی می‌مانیم و به آسانی ساده‌ترین و عمیق‌ترین واقعیت وجودی خود را نادیده می‌گیریم: این که روزی زندگی‌مان به پایان خواهد رسید. واقعیت تلخ فانی بودن ما به حدی برایمان غیر قابل قبول است که تصور می‌کنیم زندگی جاودانه خواهیم داشت و همیشه فرصت رسیدن به آرزوهای سرکوب شده خود را داریم.
اگر چه اقامت در این منطقه دنج است، اما دنیای یادگیری، تجربیات جدید، فرصت‌های جدید و رشد فرای این منطقه است زمانی که تصمیم به خروج از منطقه امن خود می‌گیریم و می‌خواهیم به عنوان یک نسخه متفاوت‌تر از خود قبلی‌مان ظاهر شویم وارد منطقه یادگیری یا کشش می‌شویم.


منطقه یادگیری( Learning Zone ) کجاست؟
منطقه یادگیری یا کشش دقیقاً خارج از محیط امن شما قرار دارد، جایی که برای یادگیری تلاش می‌کنید خودتان را به چالش می‌کشید یا به خطر می‌اندازید. احساس زنده بودن، درگیری، یا کمی ناراحتی می‌کنید و آماده مقابله با عدم اطمینان‌ها هستید. با آشنایی بیشتر با حوزه‌های جدید، منطقه امن به آرامی گسترش پیدا می‌کند. هرچه بیشتر از منطقه امن خود بیرون بیایید به مرور آنچه که زمانی فعالیت کششی و سخت بود به یک فعالیت راحت تبدیل می‌شود و شما رشد می‌کنید.
راه عبور از منطقه امر و رفتن به منطقه یادگیری پا گذاشتن روی ترس‌هاست، کارهایی که از آنها می‌ترسیم، اغلب کارهایی هستند که بیشترین پتانسیل را برای رشد زندگی‌مان دارند.
قطعا هرگونه کشش یا تغییر می‌تواند ما را دچار اضطراب کند و به شهامت احتیاج دارد. به همین دلیل خیلی از افراد هرگز وارد این منطقه نمی‌شوند و فقط کارهایی را انجام می‌دهند که ایمن‌تر و آسان‌تر است.


اما همانطور که ملاحظه می‌کنید در شکل بالا منطقه دیگری نیز وجود دارد به نام منطقه وحشت یا هراس

منطقه هراس ( Panic Zone ) کجاست؟
فراتر از منطقه یادگیری ما منطقه وحشت یا هراس قرار دارد، که در آن یادگیری غیرممکن است، زیرا جایی است که فاصله زیادی با حد توانایی‌های ما دارد، در آن دچار اضطراب شدید می‌شویم، و این اضطراب به حدی است که مانع پیشرفت می‌شود. تجربه حضور در منطقه وحشت، غالباً آسیب زا است بنابراین باید مراقب باشیم که ضمن نزدیک شدن به هدف و وارد شدن به دنیای ناشناخته‌ها، به صورت هیجانی از منطقه امن ذهنی وارد منطقه هراس نشویم.

 

 

چطور از منطقه امن خارج شویم؟

تعریف دقیق و روشن آن چه می‌خواهیم، استقبال از شکست و پذیرش خطا و اشتباه، تقویت اعتماد به نفس و عزت نفس، بهبود مهارت یادگیری و روبرو شدن با ترس‌ها، راه خروج ما از منطقه امن است. هر چند قطعا خروج از منطقه امن راحت نیست. درد دارد، تلاش می‌خواهد، تحمل سطحی از اضطراب را می‌طلبد. اما اگر به خودت بگویی هنوز فرصت دارم، هرگز از آن منطقه خارج نمی‌شوی و تا همیشه در دنیای کوچک خود می‌مانی، غافل از این که زندگی فرای مرزهای منطقه امن توست.


در ابتدا زندگی کاملا بی‌انتها به نظر می‌رسد. در هفت سالگی حس می‌کنیم تا رسیدن عید یک عمر می‌گذرد. در یازده سالگی غیر ممکن است تصوری از بیست و دو سالگی داشته باشیم. در بیست و دو سالگی، سی سالگی به نظر بسیار دور می‌آید. زمان بسیار طولانی به نظر می‌رسد، اما در واقعیت کوتاه است و زود می‌گذرد و نوعا آدم‌ها در موقعیت‌هایی خاص از زندگی درگیر فکر مرگ می‌شوند. وقتی به چهل یا پنجاه سالگی می‌رسیم ناگهان دیدگاهمان عوض می‌شود؛ یا می‌ترسیم و یا بدخلق می‌شویم. اتوموبیل جدید می‌خریم یا موسیقی می‌آموزیم. جنبه عجیب این موضوع این نیست که همه ما بالاخره می‌میریم، بلکه این واقعیت تعجب برانگیز است که ماهیت وجودمان را زودتر از این‌ها در ذهن خود نپذیرفته‌ایم. بحران میان سالی باعث بیداری نیست، بلکه نشانه‌ی این است که بابت زندگی خود تاسف می‌خوریم؛ این که برای چنین چیزی آماده نبودیم.


پس تنها زمان گذر از منطقه امن و سفر به دنیای ناشناخته‌ها همین اکنون است. برای خروج از آن آماده‌ای؟

 

منابع:

کتاب در باب اعتماد به نفس، آلن دوباتن، ترجمه مهدی کریمی

یادگیری هایی از علی سخاوتی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده

 

نکاتی در باب مصاحبه‌های آنلاین در زمان کرونا ویروس

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

کرونا ویروس زندگی ما را در بسیاری از ابعاد زندگی کاری و شخصی تغییر داده است، مصاحبه استخدامی نیز دستخوش تغییرات زیادی شده و مصاحبه‌های از راه دور به اولویت یک مصاحبه کنندگان و کارفرمایان تبدیل شده است.
مصاحبه از راه دور بسیار متفاوت از مصاحبه چهره به چهره است، زیرا برقراری ارتباط با توجه به عدم وجود یک تجربه حضوری چالش برانگیزتر است، در ادامه نکاتی را بر اساس تجربیات اخیرم از مصاحبه‌های آنلاین با شما به اشتراک می‌گذارم که به اثربخش‌تر شدن این شکل جدید از مصاحبه کمک خواهد کرد.

 


1- توجه و گوش دادن عمیق
با توجه به فقدان ارتباط حضوری، گوش دادن به مطالب و صدای مخاطب از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود. در طول مدت مصاحبه می‌بایست چهارچوب فکری خود را کنار گذاشته و به صورت جدی بر آن چه که داوطلب می‌گوید تمرکز کنید. باید مطمئن شویم آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظور می‌توانید صحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم "نظر شما این است که..."، "شما گفتید که..."
می‌توانید در صورت تایید مخاطب، مصاحبه را ضبط کنید، این امر به شما اجازه می‌دهد از یادداشت برداری خودداری كرده و ضمن برقراری ارتباط چشمی مناسب، توجه بی‌طرفانه خود را به داوطلب اختصاص دهید.


2- مکان مناسب و ظاهر و رفتار حرفه‌ای
ظاهر حرفه‌ای و سازمان یافته بسیار مهم است. ظاهر و رفتار ما به عنوان مصاحبه‌گر منعکس کننده بخشی از فرهنگ سازمانی ماست، انتخاب نوع پوشش، میزان رسمیت، نحوه شروع مصاحبه، معارفه، میزان صمیمیت، نحوه ارتباط برقرار کردن و... منعکس کننده فرهنگ، ارزش‌ها و برند کارفرمایی سازمان ماست که می‌بایست به صورت جدی در هنگام مصاحبه از راه دور نیز مورد توجه قرار گیرد.
همچنین اتاق آرام و بدون سرو صدا، روشن، مرتب و با پس زمینه خنثی(برای جلوگیری از پرت شدن حواس مخاطب) را برای مصاحبه انتخاب کنید.


3- بستر نرم افزاری مناسب
شرکت‌های مختلف از نرم‌افزارهای متفاوتی برای ارتباط تصویری در مصاحبه‌های از راه دور بهره می‌گیرند، به طور مثال گوگل از Google Hangouts و لینکدین از BlueJeans
توصیه من استفاده از نرم افزاری است که امکان تماس تصویری با داوطلب را داشته باشید. در کشور ما ظاهرا Skype، Zoom و WhatsApp اقبال بیشتری داشته‌اند، از هر نرم افزاری که استفاده می کنید، حداقل یکبار قبل از اولین مصاحبه به مدت طولانی آن را امتحان کرده و کیفیت دوربین و وضوح صدای خود را بررسی کنید و چند دقیقه قبل از شروع جلسه نیز دوربین و میکروفون را تست کنید. مهم است که مطمئن شوید داوطلبان نیز قادرند به سهولت از نرم افزار مورد نظر شما استفاده کنند و بررسی‌های لازم را از نظر کیفیت صدا و تصویر و اتصال قبل از ورود به جلسه مصاحبه انجام داده‌اند.


4- ساختار و چهارچوب مصاحبه
مصاحبه حضوری و غیرحضوری هر دو از یک ساختار و قاعده پیروی می‌کنند یعنی مشخص بودن برنامه مصاحبه، تعیین میزان ساخت یافتگی، مشخص بودن نوع مصاحبه(شایستگی محور، بیوگرافی محور، موردی و...) و سوالات، نحوه ارزیابی و امتیازدهی به داوطلبین در مصاحبه غیرحضوری دقیقا مشابه مصاحبه حضوری می‌باشد.


به نظر می‌رسد بعد از پایان بحران کرونا و در دنیای استخدام، مصاحبه از راه دور به یک روش معمول تبدیل ‌شود، از این رو می‌توانید از این فرصت استفاده کنید تا موثرترین روش برای انجام مصاحبه‌ آنلاین و بهره‌گیری از این تجربه در آینده را به همراه داشته باشد.

 

 منابع:

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

 

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

جزوه آموزشی مصاحبه شایستگی محور

5 روند استخدام در سال 2020

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بدون شک طی یک دهه گذشته، چشم انداز استخدام تغییر چشمگیری داشته است. در حالی که برخی تغییرات تدریجی بوده‌اند، برخی دیگر با سرعت رعد و برق اتفاق افتاده‌اند!
امروزه، استخدام از دوران تاریکی بیرون آمده و دوران فن آوری‌های مدرن ما را در آغوش گرفته است و استراتژی‌های جدید مانند تأکید بر ارزیابی مهارت‌ها و مصاحبه‌های ویدئویی نیز در حال افزایش است. بر اساس این استراتژی‌های جدید، استخدام از "استخدام واکنشی" و "انتخاب تصادفی" به سمت "استخدام فعال" و "انتخاب متمرکز" تغییر کرده است.


با تغییرات بسیار مهیجی که با چنین سرعتی اتفاق می‌افتد، امسال از روند استخدام چه انتظاراتی داریم؟ بیایید جدیدترین روندهای استخدامی سال 2020 را بررسی کنیم.

5 روند استخدام در سال 2020

 

5 روند استخدام در سال 2020
5 روند استخدام در سال 2020


1- فرهنگ سازمانی در صدر
فرهنگ سازمانی مفهومی جدید در دنیای کسب و کار نیست. با این حال، از حدود یک دهه پیش، سازمان‌ها شروع به درک اهمیت واقعی آن کردند. بسیاری از مطالعات اخیر نشان داده‌اند که یک فرهنگ قوی در شرکت‌، اغلب منجر به رضایت بیشتر کارکنان و مشتریان‌، عملکرد مالی بهتر و جذب استعدادهای کارآمدتر می‌شود.

 

داده های حاصل از نظرسنجی از Glassdoor نشان می‌دهد که 77 درصد از کارکنان قبل از درخواست شغل، فرهنگ یک شرکت را در نظر می‌گیرند. علاوه بر این‌، 56 درصد از آنها بر این باورند که فرهنگ شرکت در میزان رضایت شغلی مهمتر از حقوق است.


از آنجا که رضایت شغلی و عملکرد به هم می پیوندند، به نظر می‌رسد که فرهنگ شرکت برای بهره‌وری تیم نیز ضروری است. بنابراین هنگام استخدام کارمندان جدید‌، حتما اطمینان حاصل شود که آنها متناسب با فرهنگ شرکت هستند. چرا که یک کارمند نامتناسب، نه تنها در سطح فردی عملکرد ضعیفی خواهد داشت بلکه ممکن است بر بازده کلی تیم نیز تأثیر بگذارد.


2- افزایش اهمیت تجربه داوطلبین
به نظر می‌رسد استخدام اخیراً تغییراتی را به نفع افراد جویای کار ایجاد کرده است. امروزه، در یک بازار بسیار رقابتی که همه شرکت‌ها در تلاش هستند تا استعدادهای برتر را جذب کنند، تجربه داوطلبان از فرایند استخدام اهمیت بسیاری پیدا کرده است. داوطلبانی که از روند کلی استخدام رضایت دارند، 38 درصد بیشتر احتمال دارد که به یک پیشنهاد شغلی "بله" بگویند. علاوه بر این، 87 درصد از کاندیداها می‌گویند که یک تجربه استخدامی استثنایی می‌تواند باعث شود آنها نظر خود را درباره شرکتی که در ابتدا به آن شک کرده بودند، تغییر دهند.

3- شبکه‌های اجتماعی به عنوان یک ابزار استخدام قابل اعتماد
امروزه به لطف اینترنت و شبکه‌های اجتماعی، هم کارمندان بالقوه و هم کارفرمایان بالقوه تنها با چند کلیک از یکدیگر فاصله دارند. بر هیچ کس پوشیده نیست که اینترنت دروازه‌ها را به سمت دنیای کاملاً جدیدی برای اتصال کارفرمایان با افراد متقاضی کار باز کرد. عصر دیجیتال روش انجام بازاریابی استخدام را تغییر داده است.
به نظر می‌رسد یکی از قدرتمندترین ابزارهای استخدامی امسال شبکه‌های اجتماعی خواهد بود. بسترهای نرم افزاری مانند LinkedIn ، Facebook ، Instagram و YouTube مفید هستند زیرا به استخدام كنندگان این امکان را می‌دهد كه داوطلبین را در نكات بسیار خاص از جمله علایق، سن، منطقه و شرح شغل مورد ارزیابی قرار دهند. هدف قرار دادن داوطلبین به طور مشخص احتمال ارتباط شما با افرادی متناسب‌تر را افزایش می دهد. شکی نیست که استفاده از شبکه‌های اجتماعی در فرآیند استخدام یک وضعیت برنده-برنده هم برای جویندگان کار و هم برای استخدام کنندگان است.

 


4- اهمیت مهارت‌های نرم
مهارت های نرم مهم‌تر از مهارت‌های سخت نیستند. با این حال، آنها نسبت به دو سال پیش اهمیت بیشتری یافته اند.
اما چرا این تغییر اتفاق افتاد؟ اول از همه، همانطور که در بالا ذکر شد، امروزه فرهنگ یک شرکت اهمیت بسیاری دارد. 

مهارت‌های نرم داوطلبین مانند ارتباطات، همدلی، کار تیمی و... همان چیزی است که به آن‌ها کمک می‌کند تا با یک فرهنگ جدید سازگار شوند.
یک دلیل دیگر که باعث می‌شود استخدام‌کنندگان به دنبال مهارت‌های نرم در کاندیداها باشند این واقعیت است که مهارت‌های نرم به افراد کمک می‌کند تا با تغییر نقش‌ها در ساختارهای سازمانی منعطف سازگار شوند. انتظار می‌رود تقاضا برای مهارت‌های نرم در کل صنایع تا 26 درصد در ایالات متحده و 22 درصد در اروپا تا سال 2030 رشد کند.


5- برند کارفرمایی استعدادهای برتر را جذب می‌کند.
مطمئناً جذب استعدادهای برتر اولویت هر شرکتی است. اما واقعاً چه چیزی استعدادهای برتر را جذب می‌کند؟ آیا حقوق و دستمزد بالا به اندازه کافی برای قلاب و نگه داشتن استعدادها کافی است؟

خیر‌! داوطلبین برتر بیش از این می‌خواهند.
داده‌ها حاکی از آن است که شرکت‌هایی با برند کارفرمایی جذاب‌تر 50 درصد متقاضیان واجد شرایط‌تر را دریافت می‌کنند. بنابراین شهرت و محبوبیت یک شرکت در جذب بهترین افراد بسیار مهم است.


سخن آخر این که یک دهه مملو از چالش‌ها و نوآوری‌ها هم برای کارجویان و هم متخصصان استخدام پیش روست، چقدر برای ورود به آن آماده‌ایم؟

برگرفته از https://www.recruiter.com/

 

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام جذب و استخدام اثربخش

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme