انتخاب افراد مناسب یکی از راز و رمزهای موفقیت موفق ترین شرکت‌های دنیاست و بسیاری از رهبران و مدیران شایسته و موفق جهان، موفقیت خود را تا حدود زیادی به جذب افراد شایسته نسبت می‌دهند.
یکی از بهترین راه‌ها برای درک کاملی از پروسه انتخاب کارکنان، تشبیه آن به یک درخت است. میوه‌های این درخت نشانگر، دانش، مهارت و تجربه لازم برای اجرای شغل مورد نظر است. این خصوصیات سه گانه(دانش، مهارت، تجربه) قابل اندازه گیری و قابل آموزش هستند و می‌توان آن‌ها را به وسیله یک مصاحبه حرفه‌ای، بررسی پیشینه، توصیه و نمونه کارها محک زد. پس میوه‌های این درخت نشاندهنده توانایی‌های یک فرد است.
ریشه‌های این درخت استعاره از ارزش‌ها، رفتارها، قابلیت روانی، انگیزه‌ها و شخصیت متقاضی است، ویژگی‌های درونی که طی سال‌ها در وجود افراد شکل گرفته است. برای شناخت این ویژگی‌ها نیاز به ارزیابی‌های دقیق‌تر و معتبرتری نظیر کانون‌های ارزیابی داریم.
حواسمان به ریشه‌ها باشد و تنها بر اساس میوه‌ها استخدام نکنیم.به قول آقای هرب کلهر " افراد را به خاطر مهارت‌شان استخدام نکنید. به خاطر طرز نگرش‌شان استخدام کنید. همیشه می‌توان مهارت‌ها را یاد داد".
منابع:
کتاب استخدام با عقل یا احساس، نوشته راب مک کی، ترجمه الناز طالب زاده
آیا تلی از کارهای تمام نشده‌ای دارید که روی هم انبار شده‌اند؟ فکر می‌کنید به جای پرداختن به امور مهم درگیر جزئیات شده‌اید؟ به علت درگیری در امور جاری از توسعه خود غافل شده‌اید؟ ساعت‌های بسیار بیشتر از آن چه برای انجام وظایفتان لازم است وقت صرف می‌کنید؟
مدیران غالبا دچار کمبود وقت هستند، کارهای فراوانی هست که باید انجام بدهند که زمان، انرژی و توانایی کافی برای انجام آن ندارند، تفویض اختیار یک وسیله ضروری در جعبه ابزار مدیران است که اگر درست انجام شود یکی از بهترین ابزارها خواهد بود.
تفویض اختیار یعنی به فرد یا افراد خاصی برای انجام کاری و یا گرفتن تصمیمات خاص اعتماد کنیم.
یکی از اصلی‌ترین موانع بر سر راه تفویض اختیار این است که مدیران نمی‌دانند چه کارهایی را باید واگذار کنند که بیشترین منفعت را در پی داشته باشد؟ برای گرفتن پاسخ این سوال قدم به قدم در ادامه این مقاله همراه باشید.
چطور برای واگذاری کارها تصمیم بگیریم؟ ابتدا لیستی از کارهایی که در هفته گذشته انجام دادید آماده کنید، لیست این کارها میتواند شبیه موارد زیر باشد.
حال بررسی کنید آیا همکاران و کارکنان شما می‌توانستند بعضی از آن‌ها را به جای شما انجام دهند؟
برای این کار سعی کنید به وظایف خود مانند لایه‌های پیاز فکر کنید.
هسته مرکزی درست مانند پیاز هسته مرکزی مهم ترین قسمت است که شما باید برای خودتان نگه دارید و خودتان انجام دهید، مثلا پیشبرد پروژه محصول جدید و برگزاری جلسات بازخورد عملکرد در مثال فوق
لایه زیر هسته مرکزی لایه‌های زیرین کارهایی است که شما می‌توانید انجام دهید ولی دیگران می‌توانند به شما کمک کنند و به مرور در این مسیر توانمند شوند مثل برگزاری جلسات با مشتریان، آموزش کارکنان تازه وارد در مثال فوق
لایه سوم لایه بعدی کارهایی است که دیگران می‌توانند انجام دهند اما شما می‌توانید کمک کنید و بر کار آن‌ها نظارت کنید، مثل نوشتن گزارشات مدیریتی در مثال فوق
لایه بیرونی لایه بیرونی کارهایی است که دیگران به راحتی می‌توانند انجام دهند. مثل جمع آوری و سازمان دادن به اطلاعات مشتریان و پاسخ به ایمیل‌ها در مثال فوق
واگذاری کارها در هر لایه نیاز به ارزیابی سطح توانمندی افرادی دارد که می‌خواهید کار را به آن‌ها واگذار کنید. درخواست انجام کارهای ساده از دیگران مثل فرستادن یک ایمیل یا پاسخگویی به تلفن‌ها که در لایه بیرونی اتفاق می‌افتد، اگر چه به شما کمک خواهد کرد اما نشانی از توانایی کارکنان شما نیست و چیزی که بیشترین اهمیت را دارد این است که افراد از انجام این کارها چیزی یاد نخواهند گرفت. برای واگذاری کار به خصوص در لایه‌های 2 و 3 میبایست توانمندی کارکنان را ارزیابی کرده و بر اساس میزان توانمندی و نیز سطح انگیزش کار مناسب را به فرد واگذار کنید. اگر فرد توانایی لازم برای انجام کار را دارد باید تشویق شود که کار را قبول کند، حتی اگر کار واگذار شده کمی هم بالاتر از مرز توانمندی‌های فرد باشد، میبایست شانس کسب مهارتهای جدید را به او داد در عین حال سطح متناسبی از نظارت و کنترل و حمایت را نیز در نظر گرفت.
چندین حوزه عمومی هم وجود دارد که میتواند به شما در انتخاب کارهایی که می‌توانید به دیگران واگذار کنید کمک کند: 1- کارها و وظایف روتین و تکراری که شما انجام می‌دهید و تصمیم گیری‌های مرتبط با آن‌ها. مثل پاسخگویی به تلفن‌ها و یا ایمیل‌ها 2- کارهای فنی که دیگران بهتر و سریعتر از شما می‌توانند انجام دهند: مثل تعمیر یک دستگاه 3- کارهایی که مهارت و تجربه کارکنان شما را افزایش می‌دهد و مسئولیت پذیری آن‌ها را بالا می‌برد.
با واگذار کردن کار به دیگران دستاوردهای زیادی به دست می‌آورید از جمله
خود را آزاد می‌کنید تا به کارهای مهم‌تر بپردازید. مهارتهای دیگران را گسترش خواهید داد و به پیشرفت آن‌ها کمک می‌کنید. باعث می شوید شغل کارکنان جالب‌تر و غنی‌تر شود. شغل را به کسانی می‌سپارید که ممکن است در برخی از جنبه‌های کار از شما ماهرتر باشند. نشان می‌دهید به دیگران اعتماد دارید.
سخن آخر این که در مسیر تفویض اختیار قدردانی و ارج نهادن به تلاش‌های افراد را فراموش نکنید. مهمترین فایده این کار این است که فرد احساس می‌کند مدیر از نتیجه کار راضی و خشنود است و برای سایر افراد نیز دارای این پیام است که: کارهایی که واگذار می‌شود ارزش بر عهده گرفتن را دارند.
منابع:
کتاب تفویض اختیار، نوشته جان وارنر ترجمه محمد سعید قوت دین
توسعه فردی شبیه سفر است، سفری پایان ناپذیر که قرار است ما را از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم و آرزویش را داریم برساند. در این سفر قدم در راهی می‌گذاریم که هدف آن تکامل و شکوفایی استعدادها و بهبود توانمندی‌ها و مهارت‌هاست و چه بهانه‌ای بهتر از بهار و سال نو برای آغاز این سفر، مخصوصا این که این شروع، آغاز یک قرن جدید هم باشد. برای شروع این سفر نیاز به ابزار داریم، مهمترین ابزار ما در این سفر داشتن یک برنامه توسعه فردی است، برنامه توسعه فردی به ما کمک می‌کند که مسیر پیش رو را شفاف‌تر ببینیم، ببینیم واقعا چه بودنی را می‌خواهیم، در حال حاضر کجا هستیم؟ برای رسیدن از جایی که هستیم به جایی که می‌خواهیم باشیم چه اقداماتی را در چه بازه زمانی باید انجام دهیم؟
در ادامه قدم به قدم این سفر را با جزئیات بیشتری با هم مرور می‌کنیم.
چهار قدم توسعه فردی
قدم به قدم توسعه فردی
قدم اول: مشخص کردن نقطه پایان سفر (پاسخ به این سوال که کجا می‌خواهم باشم؟) قدم دوم: مشخص کردن نقطه شروع سفر(پاسخ به این سوال که الان کجا هستم؟) قدم سوم: با چه اقداماتی فاصله بین جایی که هستم و جایی که می‌خواهم باشم را پر میکنم؟ قدم چهارم: در چه مدت زمانی می‌خواهم فاصله بین جایی که هستم و جایی که می‌خواهم باشم را پر میکنم؟
بگذارید با یک مثال موضوع را شفاف‌تر کنم. فرض کنید شما می‌خواهید در زمینه مهارتهای ارتباطی برای خودتان برنامه توسعه بنویسید.
قدم اول: ابتدا وضع مطلوب را تشریح کنید.
در زمینه مهارتهای ارتباطی نقطه مطلوبی که می‌خواهم به آن برسم کجاست؟
به طور مثال مهارت ارتباطی زمانی در من توسعه یافته است که: *بتوانم در مذاکرات فردی و سازمانی دیگران را متقاعد کنم. *قبل از بیان نظرات خودم به نظرات دیگران گوش دهم. *بتوانم درک کنم نیاز پشت گفته‌های افراد چیست؟ *موضوعات را برای دیگران به سادگی و شفافیت و با مثال توضیح دهم. *با دیگران همدلی کنم.
قدم دوم: وضع موجود را تشریح کنید.
خود ارزیابی و دستیابی به تصویری واقعی از قابلیت‌ها و مهارتهای فرد از مهمترین پایه‌‌‌های موفقیت در طراحی و اجرای برنامه‌‌‌های توسعه فردی است. این خود ارزیابی بر اساس آگاهی ما نسبت به نقاط قوت ضعف و همچنین بازخوردهای دیگران همچنین برای مثال در زمینه مهارتهای ارتباطی تبیین وضع موجود میتواند شامل موارد زیر باشد:
در حال حاضر در گفتگوها: *بیشتر اوقات حرف دیگران را قطع میکنم. *گاهی اوقات ایده‌های دیگران را با زبان منفی نقد میکنم. *صحبت‌های دیگران را عجولانه قضاوت میکنم. *اغلب توفیقی در متقاعد سازی دیگران با نظرات خود ندارم.
قدم سوم: اقدامات مورد نیاز برای گذار از وضع موجود به وضع مطلوب را مشخص کنید.
در گام سوم مشخص می‌کنیم با استفاده از چه روش‌هایی می‌خواهیم شکاف بین وضع موجود و مطلوب را پر کنیم. به طور مثال در زمینه توسعه مهارتهای ارتباطی اقدامات میتواند شبیه موارد زیر باشد.
*کتاب ارتباط بدون خشونت نوشته مارشال روزنبرگ را مطالعه میکنم. *کتاب گفتگوهای سرنوشت ساز کری پترسون را مطالعه میکنم. *در یک دوره آموزشی با موضوع مهارتهای ارتباطی(گفتگوی موثر، مهارتهای مذاکره و متقاعدسازی، فن بیان و…) شرکت میکنم. *در زمان ارتباط با افراد این موارد را تمرین میکنم:تایید کلام طرف مقابل با حرکت سر و دست و تغییرات چهره، لحن قاطع و محکم، آهنگ کلام ملایم و منظم، تلاش برای کسب توافق و نقطه نظرات مشترک، بیان احساسات بدون پروا، ارائه پیشنهاد به جای انتقاد و سرزنش و طعنه، بیان دستورات در قالب پرسش، سنجش افکار دیگران با مطرح کردن سوال و… *برای بهبود مهارت شنیدن این موارد را تمرین میکنم: بعد از پایان صحبت‌های طرف مقابل سه ثانیه سکوت میکنم و بعد پاسخ می‌دهم، آنچه از صحبت‌های طرف مقابل شنیده‌ام را خلاصه و به وی منعکس میکنم تا ببینم چقدر شنیده‌های من با آنچه که وی واقعا قصد انتقال آن را داشته در یک راستاست و ...
قدم چهارم: مشخص کنید هر کدام از اقدامات فوق را در چه بازه زمانی انجام می‌دهید.
*کتاب زبان زندگی را در فروردین ماه سال جاری مطالعه میکنم. *کتاب گفتگوهای دشوار را تا پایان اردیبهشت ماه مطالعه میکنم. *دوره آموزشی مورد نظر را تا پایان خرداد ماه تکمیل میکنم. *موارد تمرین و کسب تجربه را به طور مستمر در گفتگوها انجام خواهم داد.
بنا به تجربه من بهتر است برنامه توسعه در بازه‌های زمانی کوتاه مدت مثلا سه ماهه اتفاق بیفتد، همچنین تعداد هدف‌ها خیلی زیاد نباشد، برای بازه سه ماهه تنظیم 3-4 هدف کافی است. در پایان بازه زمانی تعریف شده عملکرد خود را رصد کرده و با یادگیری از تجربیات، موفقیت‌ها و شکست‌هایتان، اهدف خود را باز طراحی کنید.
یک نمونه برنامه توسعه فردی
فرم برنامه توسعه فردی را می‌توانید از لینک زیر دانلود کنید.
در طی این سفر همواره نکات زیر را به خاطر داشته باشید.
نکته اول: برای مشخص کردن هدف‌هایتان و آن چه که می‌خواهید توسعه دهید، این سوالات را از خود بپرسید: چرا این هدف برای من مهم است؟
اگر به این هدف برسم چه چیزی در زندگی من تغییر می‌کند؟
اگر الان هیچ اقدامی انجام ندهم چه مشکلاتی پیش می‌آید؟
پرسیدن این سوالات به شما کمک می‌کند تا آن چیزی را به عنوان هدف توسعه انتخاب کنید که واقعا برای شما مهم است و با اولویت‌ها و ارزش‌های شما در یک راستاست.
نکته دوم: اهداف توسعه‌ای را جوری انتخاب کنید که نه خیلی ساده باشد و نه خیلی دور از مرز توانمندی‌هایتان هدف خوب هدفی است که در عین دست یافتنی بودن، چالشی بوده و شما را از منطقه امن خارج کرده و به منطقه یادگیری هدایت نماید.
به طور مثال اگر می‌خواهید یک سخنران حرفه‌ای شوید اگر برای خودتان هدف بگذارید که بعد از سه ماه می‌خواهم برای یک جمع 1000 نفره سخنرانی کنم این هدف بسیار دست نیافتنی است، اگر هم بگویید که بعد از سه ماه جلوی آینه سخنرانی میکنم بسیار ساده‌ست! یک هدف متناسب میتواند این باشد که بعد از سه ماه نخستین سخنرانی خودم را در جمع 30 نفره همکاران انجام می‌دهم. هدفی که کمی بالاتر از مرز توانمندی‌های شماست اما در عین حال قابل دستیابی است.
نکته سوم: توسعه هرگز یک شبه اتفاق نمی‌افتد توسعه فرایندی همیشگی و مادام العمر است و نقطه پایانی ندارد. ما برای توسعه نیاز به کند کردن سرعت داریم، هیچ ایرادی ندارد که من سه ماه وقت بگذارم و فقط مهارت شنیدنم را بهتر کنم. این مدل نگاه باعث می‌شود کیفیت توسعه من تغییر کند و هدف‌های بزرگتری برای خودم بگذارم، زود ناامید نشوم و دست از تلاش نکشم.
نکته چهارم: اگر برایتان امکان پذیر است، در طی مسیر توسعه از یک منتور کمک بگیرید، منتور یعنی فردی که یکبار این سفر را طی کرده است و در حوزه مورد نظر شما صاحب دانش، تجربه و تخصص است. به طور مثال برای توسعه مهارت ارتباطی اگر بتوانید فردی را که این مهارت در او توسعه یافته را به عنوان منتور انتخاب کنید و از رفتار و مهارت وی الگو بگیرید، سرعت سفر رشد شما چندین برابر خواهد شد.
سخن آخر این که برنامه توسعه فردی نقشه سفر شما در مسیر پر چالش توسعه فردی است که به شما کمک می‌کند بودنی را تجربه کنید که آرزویش را دارید، طعم شیرین این بودن در آستانه سال نو گوارای وجودتان.
در محیط‌های کاری امروز این مساله قطعیت دارد که در برخی زمان‌ها شما خود را در یک تیم ببینید خواه این مساله را دوست داشته باشید یا نه! برای این که ببینید تیم‌های سازمان شما چقدر اثربخش عمل می‌کنند، می‌توانید از خودتان و تیم‌تان چند سوال کلیدی بپرسید. یک نمونه از این پرسشنامه‌ها در ادامه آمده است که به شما کمک می‌کند تحلیل کنید کجاها قوت دارید و کدام نواحی در کار تیمی شما نیاز به بهبود دارند؟
پرسشنامه ارزیابی اثربخشی تیم
جاهایی که پاسخ شما منفی است حوزه‌هایی است که برای رساندن شما به یک تیم اثربخش نیاز به بهبود دارد.
مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه ساخت یافته‌ای است که بر این پیش فرض استوار است که بهترین پیش بینی کننده رفتار یا عملکرد آینده، رفتار یا عملکرد گذشته است، بنابراین مبتنی بر موقعیت‌های واقعی است که مرتبط با شایستگی‌های مورد نیاز آن شغل است که طی آن متقاضیان بر اساس رفتار و یا عملکرد واقعی و نه رفتار و یا عملکرد احتمالی، ارزیابی می‌شوند. در مورد مصاحبه شایستگی محور این مقالات را هم مطالعه نمایید.(سه اصل کلیدی در طراحی مصاحبه شایستگی محور و ده فرمان مصاحبه گری شایستگی محور)
برای اجرای یک مصاحبه شایستگی محور، بعد از تعیین شایستگی‌ها و مصادیق رفتاری آن‌ها، میبایست سوالاتی را طراحی کنید که قادر به سنجش شایستگی‌های مورد نظر باشد. معمولا سخت‌ترین بخش این مصاحبه، به خصوص برای مصاحبه‌گران تازه کار طراحی سوالات مصاحبه مبتنی بر شایستگی‌هاست.
در این مطلب قصد دارم تعدادی سوال را برای سنجش شایستگی‌های پرکاربرد، با شما به اشتراک بگذارم تا بتوانید با الگوگیری از آن سوالات مناسب را متناسب با شایستگی‌های سازمانتان طراحی نمایید و مهارتهای پرسشگری خود را توسعه دهید. از آنجایی که ما در مصاحبه‌گری شایستگی محور تنها در جست و جوی شواهد دال بر انجام رفتارهای مورد نظر توسط متقاضی نیستیم. بلکه باید به دنبال کشف مواردی نیز باشیم که متقاضی رفتار مورد نظر را از خود نشان نداده است، برای هر شایستگی یک سوال به صورت مثبت و یک سوال به صورت منفی پیشنهاد شده است.
سوالات پیشنهادی برای مصاحبه شایستگی محور
تاب آوری (+)در مورد زمانی بگویید که با وجود فشار زیاد، کار خود را به خوبی انجام دادید. چگونه موقعیت را مدیریت کردید؟ (_)در مورد زمانی بگویید که تعادل فکری خود را در حین انجام یک پروژه به دلیل یک رویداد یا اطلاعات غیرمنتظره از دست دادید.
کار تیمی (+)موقعیتی را بگویید که یک تیم را برای رسیدن به یک هدف تشکیل دادید؟ (_)در مورد زمانی بگویید که مجبور شدید خلاف میل خود با کسی همکاری کنید؟
مشتری مداری (+)در مورد زمانی بگویید که با یک مشتری مواجه شدید که از خدمات ضعیف شما گلایه داشت. چه کردید؟ (_)زمانی را بگویید که نتوانستید یک مشتری خشمگین را متقاعد کنید.
تصمیم گیری (+)درباره دشوارترین تصمیمی صحبت کنید که ظرف شش ماه یا یکسال گذشته گرفته‌اید؟ (_)در مورد تصمیمی بگویید که آرزو می‌کنید دوباره آن را تکرار کنید؟ چه چیزی را متفاوت انجام می دادید؟
نتیجه گرایی (+)موقعیتی را توصیف کنید که یک کار یا پروژه را به سرانجام رساندید؟ (_)موقعیتی را توصیف کنید که یک پروژه شما با شکست مواجه شد؟
هدف گرایی (+)در مورد پروژه مهمی بگویید که به تازگی به پایان رسانده‌اید، چگونه هدف گذاری و پیشرفت خود را رصد کردید؟ (_)موقعیتی را بگویید که برای خود هدفی تعریف کردید ولی به آن نرسیدید؟
متقاعد سازی (+)زمانی را مثال بزنید که میبایست کسی را برای پذیرش ایده و یا پیشنهادتان متقاعد می‌کردید؟ (_)موقعیتی را بگویید که نتوانستید فردی را به تغییر تصمیمش راضی کنید؟
یادگیرندگی (+)زمانی را توصیف کنید که برای حل یک مشکل میبایست چیزی را سریع یاد می‌گرفتید؟ (_)مثالی بزنید از کار دشواری که باید یاد می‌گرفتید ولی آن را رها کردید؟
برنامه ریزی (+)زمانی را مثال بزنید که میبایست چندین کار را انجام می‌دادید، چطور اولویت بندی کردید؟ (_)موقعیتی را بگویید که نتوانستید کاری را در مهلت تعیین شده تحویل دهید؟
رهبری (+)موقعیتی را بگویید که میبایست به دیگران انگیزه می‌دادید؟ (_)زمانی را بگویید که نتوانستید در اعضای تیم انگیزه ایجاد کنید؟
مدیریت تعارض
(+)آخرین تعارض و درگیری که در کار با آن مواجه شدید چه بود؟ علت آن چه بود؟ چگونه به آن رسیدگی کردید؟
(_)در مورد رابطه‌ات با یکی از همکارانی بگو که ارتباطتان به خوبی شکل نگرفته بود و کمی تحت فشار و استرس بود آن رابطه. فکر می‌کنید مهمترین علت آن چه بود و شما چه کردید؟
چابکی
(+)موردی را مثال بزنید که در آن دیدگاه اولیه شما با شکست روبرو شد و باید روش جدیدی رو جایگزین می‌کردید؟ در این شرایط چه کردید؟
(_)در مورد زمانی بگید که در میانه یک پروژه، اطلاعات جدیدی به دست آوردید یا با مانعی روبرو شدید و نتوانستید پروژه را به سرانجام برسانید؟
نکته آخر این که سوالاتی که در بالا طرح شد یک پرسش آغاز‌گر مناسب در مورد نحوه انجام یک کار خاص توسط متقاضی مورد نظر است. بنابراین برای درک دقیق این که متقاضی مورد نظر چگونه در موقعیت‌های مختلف عمل کرده است باید به طرح پرسش‌های بیشتر و کنکاشی اقدام کنید، برای این کار می‌توانید از تکنیک استار استفاده کنید که در مطالب قبلی به آن پرداختیم. برای آشنایی با تکنیک استار این مطالب را هم مطالعه فرمایید.(معرفی تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی‌محور و فیلم نحوه بکارگیری تکنیک STAR در مصاحبه شایستگی محور)
منابع:
سوال‌های بسیار تاثیرگذار در مصاحبه استخدامی/ ویکتوریا هاومایر، ترجمه دکتر موسی زبان زاده دربان، محمد فراهانی
دانش و تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه‌های استخدامی
در شغل فعلی(یا آخرین شغلی که داشتید)، روز اول شما چگونه بود؟
بیایید دو داستان را با هم مرور کنیم:
داستان 1: در محل کار حاضر می‌شوید، مسئول دفتر که فکر می‌کرد از هفته دیگر شروع به کار می‌کنید، یک میز کار را به شما نشان می‌دهد. یک مانیتور و یک کابل اینترنت روی آن قرار دارد بی آن که خبری از کامپیوتر باشد. یک زونکن آن جا به چشم می‌خورد و روی صندلی هنوز رد نشیمن گاه نفر قبلی مانده است. مدیرتان هنوز نیامده است. مسئول دفتر با یک دفترچه پیش شما می‌آید که قوانین کلی شرکت است و می‌گوید: چرا نگاهی به این نمی‌اندازید؟ چند ساعت دیگر بر می گردم پیشتان. دست آخر یک خانم از همان طبقه خودش را معرفی می‌کند" من رضایی هستم کارشناس منابع انسانی" و شما را می‌برد تا چرخی در دفتر بزنید و کار 11 آدم مختلف را قطع می‌کند تا شما را معرفی کند. در نتیجه نگران می‌شوید که نکند در اولین ساعت شروع به کارتان بنای آزار همکارانتان را گذاشته‌اید. بلافاصله هم اسم آن‌ها را فراموش می‌کنید. نزدیک ظهر مدیر مستقیمتان با شما تماس می‌گیرد و می‌گوید:" امروز یک عالمه جلسه دارم، با سازمان آشنا شوید، فردا شما را می‌بینم."
داستان 2: دو روز قبل از اولین روز کاری، ایمیلی از مدیر منابع انسانی دریافت می‌کنید که خودش را معرفی کرده و برخی اصول اولیه را با شما در میان گذاشته است مثل این که محل پارک کجاست، ساعت شروع کار و....، همچنین گفته است که برای خوشامدگویی در اولین روز کاری شما، ساعت 9 صبح در لابی منتظر شماست. با رسیدن روز اول، ماشین را در جای درستش پارک می‌کنید و وارد لابی می‌شوید، جایی که خانم احمدی مدیر منابع انسانی منتظر شماست. او را از عکسش می‌شناسید. به مانیتوری در لابی اشاره می‌کند که یک تیتر بزرگ روی آن نقش بسته است: خوش آمدی اشکان خانم احمدی میز شما را نشان می‌دهد، یک بنر کنار آن نصب شده است که به سایرین اطلاع می‌دهد یک نیروی جدید آمده است.
همین که پشت میزتان مستقر می‌شوید، متوجه تصویر زمینه کامپیوتر خود می‌شوید با این جمله که: به مهمترین کاری که تاکنون انجام دادید خوش آمدید.
بعد می‌فهمید که از قبل اولین ایمیل خود را دریافت کرده‌اید، ایمیلی از طرف آقای روزبهانی، مدیرعامل شرکت که در ویدئویی کوتاه شرکت را به شما معرفی می‌کند و حرف‌هایش را این طور تمام می‌کند:" از ادامه روز اول خود لذت ببرید و امیدوارم به عنوان بخشی از تیم بزرگ ما کاری بلند مدت، موفق و پربار را تجربه کنید." حال چشمتان به هدیه‌ای روی میز می‌افتد، بسته‌ای از انواع محصولات شرکت به همراه معرفی آن‌ها در میانه روز مدیر مستقیم تان سر می‌رسد و شما را به همراه خانم احمدی و گروهی کوچک(از همکاران نزدیک شما)برای ناهار بیرون از دفتر می‌برد. آن‌ها از تجربه شما می‌پرسند و در مورد پروژه‌های در دست حرف می‌زنند.
در مورد این سناریوها چه فکر می‌کنید؟
برای انسان‌ها مساله لحظات است، لحظات است که تجربه کارکنان را شکل می‌دهد. تجربه کارکنان مجموعه برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است و همه مراحلی که کارکنان در سازمان طی می‌کنند را شامل می‌شود. به طور مثال استخدام، آنبوردینگ، توسعه و ارتقا، حقوق و پاداش، مصاحبه خروج و...
خیلی از شرکت‌ها فکر می‌کنند تجربه خوب فقط با دادن پاداش یا مزایا ایجاد می‌شود، در حالی که لحظات شروع کار یکی از اصلی‌ترین فرصت‌ها برای شکل گیری این تجربه است.
کم توجهی به کارمند در روز اول، در سناریو 1 ذهن او را مشغول می‌کند و فرصتی برای این که یک عضو جدید احساس اهمیت و احترام کند، از دست می‌رود. در حالی که کارمند در سناریو دوم در پایان روز وقتی کارمند دفتر را ترک می‌کند، با خود فکر می‌کند من به اینجا تعلق دارم.
باید یک تجربه متفاوت بسازید که افراد برانگیخته شوند و احساس احترام کنند و روز اول یکی از بهترین فرصت‌ها برای ساخت این تجربه است. شما برای آن چه برنامه‌ای دارید؟
منابع:
کتاب قدرت لحظات نوشته چیپ هیث, دن هیث/ ترجمه مرجان منشی
The Employee Experience/Tracy Maylett, Matthew Wride
نظری ارسال نشده است
