بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

یک نمونه فرمت ارزیابی 360 درجه

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

ارزیابی 360 درجه از روش‌های ارزیابی گروهی است که رواج نسبتا زیادی دارد. طبق تعریف ارزیابی 360 درجه عبارتست از جمع آوری داده های عملکرد در مورد افراد بر اساس دیدگاه های ذی نفعانشان. ارزیابی چند جانبه و یا بازخورد چند ارزیاب از نام‌های دیگر ارزیابی 360 درجه هستند.

این ارزیابی بر این فرض استوار است که اطلاعات هیچکس کامل نیست و وقتی می‌توانیم اطلاعات کامل‌تری از رفتار و عملکرد کارمندی به دست آورده و بر اساس آنها ارزیابی معتبرتری از عملکرد او داشته باشیم که از دیدگاه های مختلف به او و کارش توجه کنیم.

در این ارزیابی ابتدا ذینفعان یک کارمند(سرپرست، همکار، هم تیمی، مشتری، خود فرد و...) را شناسایی کرده و از آن‌ها می‌خواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند.

 

 

 

ارزیابی 360 درجه
ارزیابی 360 درجه


اولين بار این روش در سال 1940توسط ارتش ایالات متحده جهت توسعه و بهبود عملکرد کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفت در سالهای 1990 به بعد و با توجه به رشد تکنولوژی اطلاعات و اینترنت مجددا این روش مورد توجه قرار گرفت و امروزه از رواج قابل توجهی در سازمان‌های دنیا و همینطور کشورمان برخوردار است.
ارزیابی 360 درجه کمک می کند تا بفهمیم دیگران ما را چگونه میبینند و باعث کشف نقاط کور قابلیت ها و رفتارهای ما می‌شود‌ و مقدمه‌ای برای یادگیری است.


به منظور طراحی فرآیند ارزیابی 360 درجه طی گام‌های زیر مورد نیاز است:

 

مراحل ارزیابی 360 درجه


1- تعریف شاخص‌های ارزیابی
برای انجام ارزیابی 360 درجه قدم اول تعریف شاخص‌های ارزیابی است. اما چطور شاخص‌های ارزیابی را تعریف کنیم؟
به منظور تعریف شاخص‌های ارزیابی می‌بایست باید به سوال زیر پاسخ دهیم:

فرد شاغل در این شغل باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد که بتواند عملکرد بالاتر از متوسط را در شغل خود بروز دهد؟

در حقیقت در یک ارزیابی 360 درجه شایستگی‌ها ارزیابی می‌شود، بنابراین می‌بایست شایستگی‌های لازم برای هر شغل مثل مهارت ارتباطی، حل مساله، کار تیمی، توجه به جزئیات و...و مصادیق رفتاری آن به دقت تعریف شود. مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌پذیر کردن شایستگی‏ ها به‌کار می‌روند. مصادیق رفتاری یعنی فردی که یک شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟ چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟
به طور مثال اگر یکی از شایستگی‌های مورد ارزیابی حل مساله است مصادیق رفتاری آن به شکل زیر تعریف می‌شود.


عنوان شایستگی: حل مساله
رفتارهای مرتبط:
 اطلاعات دقیق و نسبتا کامل از مساله کسب می‌نماید.
 علت‌های بروز مساله را به صورت عمیق تحلیل و تفسیر می‌نماید.
 روابط پیچیده عوامل مختلف در بروز مساله را شناسایی می‌نماید.
 راه حل‌های متنوع و عملی و خلاقانه ارایه می‌کند.
 در خصوص راه حل‌های ارائه شده تحلیل دارد.


بر اساس مجموعه‌ای از شایستگی‌های تعریف شده برای ارزیابی هر فرد، پرسشنامه طراحی می‌شود، یک نمونه پرسشنامه ارزیابی 360 درجه را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

360 sample.pdf
جدید محبوب 192.96 KB 28
27/10/1398 14:53:34


2- انتخاب و آموزش ذی نفعان
در گام دوم ذی نفعان یک کارمند(مدیر/سرپرست، همکار/هم تیمی پروژه، کارمند، خود فرد، مشتری) را شناسایی می‌کنیم و سپس از آن‌ها میخواهیم که اطلاعات و ارزیابی خود را درباره کارمند مورد نظر به اشتراک بگذارند و معمولا بر روی یک مقیاس مثلا از یک(ضعیف) تا پنج(عالی)، نمره ‏گذاری کنند.
آموزش، توجیه و کالیبراسیون ارزیابان قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه و مراقبت از این فرایند به گونه‌ای که تبدیل به داد و ستدهای کاری و یا انتقام گیری و تسویه حساب نشود، در این مرحله بسیار حائز اهمیت است، همچنین می‌بایست اطمینان حاصل کنید که ارزیابی کنندگان، به ویژه وقتی رئیس یا همکارشان را ارزیابی می‌کنند آن قدر احساس امنیت و آرامش دارند که بتوانند همه آن چه در فکر و دلشان می‌گذرد را بدون ترس از عواقب آن روی کاغذ بیاورند.


3- انتخاب زیر ساخت مناسب برای ارزیابی
معمولا پرسشنامه‌ها با کمک یک نرم افزار طراحی شده توسط سازمان پردازش می‌شود. نرم افزار جمع آوری، نمایش و تحلیل داده‌ها را تسهیل می‌کند. البته در آغاز راه ممکن است از فایل‌های اکسل برای ثبت پرسشنامه‌ها استفاده شود و یا حتی این فرآیند به صورت دستی و کاغذی انجام شود.


4- ارائه بازخورد و تعریف اقدامات بهبود
بعد از تحلیل نهایی می‌بایست به هر یک از افراد ارزیابی شده بازخورد داده شود، بازخورد عمدتا بدون نام ارزیابی شوندگان ارائه می شود. همچنین بر اساس هدفی که برای ارزیابی 360 درجه تعریف شده است، اقدامات بهبود تعریف می‌شود، بهتر است هر فرد به همراه مدیرش طی یک جلسه مشترک اقدامات بهبود را طراحی کنند و در صورت چگونگی جاری سازی آن توافق کنند.

 


ارزیابی 360 درجه در ایران: آری یا خیر؟


هر نوع ارزیابی عملکرد مقوله‌ای کاملا فرهنگی است، یعنی به شدت تحت تاثیر فرهنگ ملی و سازمانی است و به همین دلیل حساسیت‌ها و پیچیدگی‌های خاص خود را دارد، اما شاید بتوان ارزیابی 360 درجه را حساس‌ترین و فرهنگی‌ترین نوع ارزیابی دانست، چرا که افراد متفاوتی را با رویکردها، گرایشات و منافع متفاوت درگیر می‌کند.

ریسک‌ها و حساسیت‌های این نوع ارزیابی باعث شده است که صاحب نظران توصیه کنند به عنوان یک روش ارزیابی به تنهایی مورد استفاده قرار نگیرد و به خصوص به موضوعات بحث برانگیزی مثل حقوق و پاداش ارتباط نداشته باشد. و به جای آن برای کشف نیازهای آموزشی و کمک به ارزیابی شوندگان برای توسعه و یا به عنوان یک روش مکمل در ارزیابی عملکرد استفاده شود.

 

قبل از اجرای ارزیابی 360 درجه در سازمانتان سوالات زیر را بپرسید، هر چقدر تعداد پاسخ‌های مثبت بیشتر باشد نشاندهنده آمادگی مطلوب سازمان شماست، برعکس هر پاسخ منفی نشان می‌دهد که سازمان شما قبل از اجرای این تصمیم مهم باید زمینه‌ها را مساعد‌تر نماید.



آیا در سازمان شما:
1. درک و فهم خوبی از ارزیابی 360 درجه، ابعاد و اهداف آن وجود دارد؟ آیا هم ارزیابی کنندگان و هم ارزیابی شوندگان آن و ضرورتش را خوب فهمیده‌اند؟
2. آیا مدیران شرکت، به ویژه مدیران ارشد از این روش حمایت می‌کنند؟
3. آیا مدیران و کارکنان تمایل به دادن و گرفتن بازخورد دارند؟
4. آیا در سازمان شما فضای اعتماد وجود دارد؟
5. آیا عبارت‌های پرسشنامه، جنبه‌های مهم رفتار را منعکس می‌کند؟
6. آیا تعهد فراگیر به اجرای برنامه‌های توسعه بعد از ارزیابی در سازمان وجود دارد؟


بنا به تجربه شخصی من ارزیابی 360 درجه می‌تواند به افراد یک دیدگاه وسیع بدهد در مورد این که چگونه توسط دیگران درک می‌شود، به عبارت دیگر شاید باارزش ترین دستاورد ارزیابی 360 درجه در سازمان را بتوان افزایش خودآگاهی کارکنان دانست که می‌تواند شروعی برای برنامه توسعه فردی و رشد افراد در سازمان باشد، به جای این که به عنوان یک شیوه ارزیابی و یا مبنایی برای دریافت پاداش مورد استفاده قرار گیرد.

منابع:

مدیریت عملکرد، آرمسترانگ، ترجمه دکتر بهروز قلیچ خانی و دکتر داریوش غلامزاده

مدیریت عملکرد، دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی مدیریت عملکرد کارکنان

سبک‌های مدیریت از کجا می آیند و به کجا می‌روند؟

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

سبک مدیریتی یک مدیر به معنای نوع نگاه و رویکرد او به کار و بدون توجه به اقتضائات محیطی، شغلی، سازمانی و ... است. به عبارت دیگر بیشتر در مورد این است که او چگونه شغل را خلق می کند و چگونه آن را انجام می دهد. در واقع، اگر دو نفر در یک شغل مشابه و شرایط یکسان قرارگیرند، تفاوت رفتار آنها به سبک شخصی متفاوت آنها نسبت داده می شود. به طور مثال رئیس جمهور ترومن به عنوان کسی که "عاشق تصمیم گیری بود" و آیزنهاور به عنوان "کسی که از تصمیم گیری طفره می رفت" توصیف شده اند.

 

آیا سبک، نتیجه طبیعت و ویژگی‌های ذاتی و طبیعی افراد است یا نتیجه تجربه و تربیت آنها؟ پاسخ این سوال به طور قطع، هر دو مورد است. اصلاً آیا می‌توان میان این دو تمایزی قائل شد؟ برای مثال، در مورد مدیری که به کنترل کردن دیگران علاقه دارد، آیا این علاقه او را باید به تشنه قدرت بودن او به عنوان یک ویژگی ذاتی نسبت داد یا اینکه این علاقه او را باید ناشی از محتاط بودن او در نتیجه برخی تجربیات کودکی دانست؟


به علاوه، طبیعت و تربیت می‌توانند هر یک موجب تقویت دیگری شود؛ همه ما در جستجوی موقعیت‌هایی می‌رویم که با استعدادهای طبیعی بالقوه‌مان هماهنگ باشد و نتیجه این موضوع تقویت بیشتر استعدادهای طبیعی‌مان خواهد بود.
در ادبیات مدیریتی، به وفور در مورد ابعاد مختلف و متعدد سبک مدیریتی بحث شده است. رویکرد رابطه‌گرا در مقابل رویکرد وظیفه گرا، رویکرد باز (شنونده) در مقابل رویکرد بسته (گوینده)، رویکرد تفویض گرا در مقابل رویکرد عدم تفویض‌گرا، رویکرد صبور در مقابل رویکرد ناشکیبا رویکرد سیستماتیک و منظم در مقابل رویکرد غیر سیستماتیک و منظم، رویکرد تیم محور و همکارانه در مقابل رویکرد فردگرا و غیر همکارانه رویکرد حفظ وضعیت موجود رویکرد بلند مدت در مقابل رویکرد کوتاه مدت و رویکرد کمیت گرا در مقابل رویکرد کیفیت گرا 


(از بالا)، (از مرکز)، یا (از درون و بیرون)؟
بعد دیگری را می توان به ادبیات مدیریت اضافه کرد و آن اینکه مدیر خود را در ارتباط با دیگران از چه جایگاهی می‌بیند؟ برخی از مدیران چه به خاطر جایگاه سلسله مراتبی شان و چه در تصورشان، خود را در جایگاهی بالاتر از کسانی که به آنها گزارش می‌دهند می‌بینند اگر چه برخی دیگر از مدیران نیز خود را در جایگاهی مرکزی نسبت به دیگران می‌بینند، به گونه‌ای که فعالیت‌ها چه بیرون از واحد و چه درون واحد حول آنها شکل می‌گیرد. یک مدیر برای مدیریت یک شبکه، می‌بایست خود را در جایگاهی در سرتاسر شبکه ببیند؛ او می‌بایست بیش از انکه بخواهد دیگران را به سمت خود کشاند، به همان جایی رود که افراد در آنجا هستند. این موضوع، نقش‌های خاصی را برای مدیر از اهمیت بیشتری برخوردارمی‌سازد: اهمیت بیشتر نقش تعامل کردن یا سر و کله زدن در مقابل نقش عمل و انجام و اهمیت بیشتر نقش متقاعد کردن در مقابل نقش کنترل کردن و این همان چیزی است که دقیقاً در فعالیت‌های پروژه‌ای یک سازمان آدهوکراسی به خوبی قابل مشاهده است.

 

سبک به عنوان مثلث هنر، صناعت، علم؟

 



با این مثلث می‌توان به خوبی به تمایز سبک‌های مدیریتی مختلف پرداخت. سبکی که به گوشه علم نزدیک تر است را می‌توان سبک متفکرانه از پیش فکر شده و تحلیلی نامید . در مقابل، سبکی که به گوشه هنر نزدیک تر است را می‌توان سبک شهودانه علاقه‌مند به ایده‌ها و چشم اندازها و ماهیتا شهودی‌ترنامید. نهایتاً، سبکی که به گوشه صناعت نزدیک تر است را می‌توان سبک یادگیرانه : دست به آچار، و برخاسته از تجربه نامیدالبته به کارگیری هر یک از این سبک‌ها به تنهایی یعنی علم بیش از حد یا هنر بیش از حد، یا مهارت بیش از حد می‌تواند منجر به یک مدیریت نامتعادل شود؛

 

بنابراین جایی که مدیر می‌بایست خود را درون آن قرار دهد، دقیقاً وسط مثلث است؛ به عبارت دیگر، یک مدیریت اثربخش، نیازمند ترکیبی از هنر، صناعت و علم است به عبارت دیگر مدیریت، اگر چه یک علم نیست اما نیازمند حدی از نظم علم است، ریشه در عمل گرایی صناعت دارد، و با چاشنی هنر همراه است.


اما چرا سبک مدیریتی اشخاص، تأثیرگذاری اندکی بر نقشی که مدیران ایفا می‌کنند دارد؟ در پاسخ باید گفت که علت این موضوع یک چیز است: محیط پیرامونی هر مدیر، در واقع شغل مدیریت شغلی نیست که مدیران به دلخواه خود آن را شکل دهند، بلکه آنچه یک مدیر انجام می‌دهد تحت تأثیر چیزی است که او در محیط پیرامونی خود با آن روبه رو می‌شود. به عبارت دیگر، این مدیر است که می‌بایست خود را با شغل خود وفق دهد و نه عکس آن.
سبک شخصی، از اهمیت زیادی بر خوردار است و تردیدی در آن نیست، اما تاثیر گذاری آن بر شغل مدیریت بیش از آنگه بر روی ماهیت نقش‌های ایفا شده توسط مدیران باشد، بیشتر بر چگونگی ایفای آن نقش‌ها توسط مدیران بوده است. با این وصف ادبیات آکادمیک مدیریت و همچنین ادبیاتی که به جنبه‌های کاربردی مدیریت پرداخته است هر دو مورد اهمیت سبک شخصی بیش از حد اغراق و تأکید کرده اند.


آیا مدیر نظیر یک آفتاب پرست، دائما رنگ عوض می‌کند؟

دانیل گولمن سعی نمود تا رمز و راز یک رهبری نتیجه بخش را با توصیف آن به شش سبک پایه ای به نمایش درآورد.
سبک جبارانه "فقط آنچه را من می‌گویم انجام بده "سبک مطمئنانه "همراه با من به سوی یک چشم انداز بیا" سبک تیم سازانه "اولویت بادیگران است"، سبک دموکراتیک "تو چه فکر می‌کنی؟"، سبک تربیتی "این راه را امتحان کن " و همراهانه م"انند من کارها را انجام بده" .گولمن معنقد بود که این شش سبک را می‌توان همانند مجموعه ای از چوب‌های گلف در کیف یک بازیکن حرفه‌ای گلف در نظر گرفت که بر اساس نوع ضربه ای مورد نیاز انتخاب می‌شوند: بازیکن حرفه‌ای گلف ابتدا موقعیت پیش رو را درک می‌کند، سپس به سرعت چوب مناسب آن موقعیت را بیرون می‌کشد،
اما در پاسخ به گولمن باید گفت که این فرض که ما می‌توانیم رفتار خود را به همان راحتی تعویض چوب گلف تغییر دهیم، اگر چه فرضی است قدیمی اما نیاز به بازنگری دقیق‌تری دارد. زیرا آفتاب پرست‌ با وجود تغییر رنگ زیستگاه خود را تغییر نمی‌دهند.
یک مدیر اثر بخش آن کسی نیست که مدام سبک شخصی خود را برای تطابق با محیط تغییر می‌دهد و یا کسی که محیط بیرونی خود را برای تطبیق با سبک شخصی‌اش تغییر می‌دهد بلکه کسی است که سبک شخصی و محیط پیرامونی او با یکدیگر تطابق دارند.


سبک شخصی مدیران را نمی‌توان فارغ از محیط پیرامونی و شرایط پیرامونی شغل مدیر در نظر گرفت، ولی متاسفانه این دقیقاً همان چیزی است که بخش اعظم ادبیات موجود در موضوع سبک مدیریت، توجه چندانی به آن نمی¬کنند. و به همین دلیل است که، اکثر این ادبیات عقیم و بی حاصل مانده‌اند.
پس اگر شما نیز یک مدیر هستید، مراقب باشید تا سبک مدیریتی شخصی خود را، از طریق توجه ویژه به محیط و شرایط پیرامونی‌ای که در حال مدیریت درون آن هستید درک کنید. و مجدداً بسیار مراقب باشید که با توجه به سبک مدیریتی خود قرار است چه شغلی را انتخاب کنید و یا اینکه این سبک با محیط خاص آن تناسب دارد یا خیر.


برگرفته از کتاب مدیریت از خیال تا واقعیت، مینتزبرگ
هنری مینتزبرگ، یکی از چند متفکر برجسته دنیا در حوزه مدیریت است. مجله فوربز، او را اینگونه توصیف کرده است: دو نفر و فقط دو نفر هستند که تفکرات آنها می‌بایست به هر دانشجوی MBA اموخته شود، مایکل پورتر و هنری مینتزبرگ، از طرف دیگر، تمام کتاب‌های معتبر حوزه ساختار سازمانی را که بنگرید، بی تردید سنگ بنای خود را بر پیکره بندی‌های ساختاری مینتزبرگ بنا نهاده‌اند.

مهارت‌های نرم مهم‌ترند یا مهارت‌های سخت؟(با نگاهی به گزارش لینکدین)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 7 دقیقه

کارکنان در سازمان‌های امروز به دو دسته مهارت برای کار کردن در هر شغلی نیاز دارند. مهارت‌های نرم و مهارت‌های سخت


مهارت‌های سخت(Hard Skills): مهارت‌هایی هستند که شما برای موفقیت در یک شغل خاص به آن‌ها احتیاج دارید. این مهارت‌ها به تناسب هر شغل متفاوت هستند، معمولا به سادگی قابل سنجش هستند، از طریق آموزش‌های رسمی و غیررسمی و یا کسب تجربه عملی در محیط کار قابل فراگیری هستند، مثل مهارت برنامه نویسی، مهارت کار با اکسل، تسلط به زبان انگلیسی، کار با دستگاه مونتاژ، مهارت مصاحبه استخدامی


مهارت‌های نرم(Soft Skills): مهارت‌های نرم مهارت‌های شخصی، درون فردی و رفتاری وترکیبی از مهارت های اجتماعی، مهارت‌های ارتباطی ، شخصیت یا ویژگی‌های شخصیتی ، نگرش‌ها ، هوش اجتماعی و هوش هیجانی است که کارمندان را قادر می سازد در محیط خود با دیگران خوب کار کنند، عملکرد مطلوب داشته باشند، سازمان پذیرتر باشند و در نهایت به موفقیت برسند.
مثل مهارت‌های ارتباطی، کار تیمی، مدیریت زمان، حل مساله، رهبری، توسعه خود و... این مهارت‌ها به سادگی قابل سنجش نیستند، در عین حال قابل یادگیری و توسعه هستند.

 

 

مهارت های نرم و مهارت های سخت
مهارت های نرم وسخت

مثال‌های زیر تفاوت این دو دسته مهارت را شفاف‌تر می‌کند:

 

یک پزشک موظف است یک مجموعه گسترده از مهارت‌های سخت، به ویژه توانایی تشخیص،تجویز و درمان بیماران را داشته باشد. اما اگر فاقد مهارت‌های نرم مثل هوش هیجانی، اعتماد به نفس، درک دیگران، شنیدن موثر و... باشد به احتمال زیاد مورد توجه بیماران آنها قرار نمی‌گیرد.
یک فروشنده که ممکن است دانش بی نظیری و جامعی از بازار خود داشته باشد، تکنیک‌های فروش را بشناسد، قیمت گذاری کالا ها را بلد باشد، اما در صورت نداشتن مهارت های بین فردی و مذاکره، در بسته شدن معامله و حفظ مشتری خود مشکل خواهد داشت.

 
کدامیک مهم‌ترند؟
اگر چه مهارت‌های سخت و مهارت‌های نرم هر دو برای موفقیت در کسب و کار ضروری هستند، اما روندهای اخیر بیانگر این است که اهمیت مهارت‌های نرم رو به افزایش است. لینکدین در سال 2019  گزارشی را با عنوان روندهای جهانی که محیط کار را متحول می کند منتشر کرده است، در این گزارش مهارت‌های نرم اولین روندی است که از دید حرفه‌ای‌های حوزه مدیریت منابع انسانی بسیار مهم است. در نظرسنجی انجام شده 92 درصد پاسخ دهندگان معتقدند مهارت‌های نرم کارکنان، به اندازه و یا بیشتر از مهارت‌های سخت اهمیت دارد.

 

همچنین 89 درصد معتقدند که عمده استخدام‌های نامناسب به دلیل فقدان مهارت‌های نرم است.


 

5 مهارت مورد نیاز در بازار کار بر اساس گزارش لینکدین
بر اساس گزارش 2019 لینکدین، 5 مهارت زیر به عنوان مورد نیازترین مهارت‌های بازار کار معرفی شده‌اند.
1- خلاقیت
2- متقاعدسازی
3- همکاری
4- انعطاف پذیری
5- مدیریت زمان

در صورت علاقمندی گزارش کامل لینکدین را از لینک زیر دانلود نمایید.

global_talent_trends_2019_emea.pdf
محبوب 3.86 MB 128
30/09/1398 09:38:41


درس‌هایی برای متولیان منابع انسانی
اگر تنها روی مهارت‌های سخت در استخدام و انتخاب تاکید کنیم قطعا ریسک شکست در استخدام را افزایش داده‌ایم، مدیر پروژه راه اندازی یک واحد کسب و کاری را در نظر بگیرید که روندهای کسب و کار را می‌شناسد، دانش فنی فراتر از انتظار دارد، اما به دلیل فقدان مهارت‌هایی مانند رهبری تیم، گوش دادن، همدلی و... قطعا در ایجاد و توسعه تیم‌های کاری در سازمان به منظور پیشبرد پروژه شکست خواهد خورد.
بنابراین لازم است ضمن شناسایی و تعریف مهارت‌های نرم مورد نیاز مشاغل سازمانمان، راه و روشی مشخص برای ارزیابی و شناسایی آن داشته باشیم، برای انجام این کار مراحل زیر پیشنهاد می‌شود.


1- تعریف مهارت‌های نرمی که برای سازمان شما ارزش آفرین هستند.

 با رهبران سازمان گفتگو کنید و تعریف کنید در سازمان شما کدام مهارت‌های نرم برای کارکنان بیشترین اهمیت را دارد؟ روی لیستی از آن توافق کنید، بهتر است این لیست 5-6 مهارت نرم را در بر گرفته و تعداد آن بیشتر از 9 تا نباشد.


2- تعریف رفتارهای مرتبط با مهارت‌های نرم

مطمئن شوید که کل سازمان و به خصوص متولیان جذب و استخدام درک مشترکی از مفهوم مهارت‌های نرم تعریف شده دارند. بدین منظور هر یک از عناوین مهارت‌های نرم که در گام یک تعریف کردید را با ذکر رفتارها شفاف‌تر کنید به طور مثال اگر یکی از مهارت‌های نرم تعریف شده برای سازمان شما کار تیمی است، رفتارهای مرتبط می‌تواند شبیه زیر باشد:


مهارت نرم: کار تیمی
رفتارهای مرتبط(مصادیق رفتاری)
*خودجوش است و براي انجام كارها داوطلب مي‌شود.
*در كار گروهي از خود گذشتگي نشان مي‌دهد.
* در گروه مشاركت فعال دارد و وجود او در جلسه و براي سایرین سودمند است. تعهد و اشتیاق را در سایر اعضای تیم بر می‌انگیزد.
* از تصمیمات جمع و گروه حمایت مي‌كند، حتي اگر برخلاف نظر وي باشد.
*متعهد به اهداف تیم است و براي نگهداري تیم به شدت كار مي‌كند.
* با سایر اعضای تیم رابطه‌ای مثبت و سازنده برقرار می‎کند.
*دیگران را در موفقیت تیم سهیم می‌کند.


3- طراحی رویه‌ای برای ارزیابی مهارت‌های نرم در هنگام استخدام
به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم در مصاحبه استخدامی می بایست ساختار و ابزارهای متناسبی را طراحی کنیم، بدین منظور مصاحبه‌های شایستگی محور یا رفتار محور توصیه می‌شود، به طور مثال در ارزیابی مهارت نرم کار تیمی یکی از سوالات مصاحبه شایستگی محور می تواند شبیه زیر باشد:


موقعیتی رو بگویید که تیمی رو در راستای یک هدف مشخص تشکیل دادید؟/ چطور افراد از هدف تیم مطلع شدند؟ چطور تقسیم وظایف کردید؟ آیا تعارضی پیش اومد؟ آن را چطور مدیریت کردید؟


مهم این است که ساختار مصاحبه برای شما مشخص بوده و از همه داوطلبان سوالات یکسان بپرسید که در انتها امکان امتیازدهی و رتبه بندی داوطلبان استخدام وجود داشته باشد، در کنار مصاحبه می‌توانید از سایر ابزارها مثل بازی گروهی، بحث گروهی، ایفای نقش و... هم به منظور ارزیابی مهارت‌های نرم استفاده کنید به طور مثال برای ارزیابی کار تیمی می‌توانید یک بازی ترتیب داده و رفتارهای فرد و در ادامه مهارت کار تیمی وی را ارزیابی کنید.

 


مهارت‌های نرم تفاوت بین کاندیداهای کافی و کاندیداهای ایده آل است. امروزه در بیشتر بازارهای شغلی رقابتی، معیارهای استخدامی محدود به توانایی فنی و دانش تخصصی نمی‌باشد. هر نقش شغلی مستلزم تعامل با دیگران، مدیریت زمان، متقاعدسازی، کار با دیگران، خلاقیت و... می باشد. بنابراین مهارت‌های نرم برای بیشتر کارفرمایان مهم خواهد بود.


خبر خوب این است که مهارت‌های نرم قابل توسعه هستند هر چند اندازه‌گیری میزان پیشرفت آن کار چندان آسانی هم نیست اما اگر به عنوان کارفرما به دنبال یک محیط کار مفید و سالم هستید بر روی مهارت‌های نرم سرمایه‌گذاری کنید.

 

منابع: 

 Linked in Global Talent Trends
The 3 trends transforming
2019,your workplace

https://www.skillsyouneed.com/

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

5 عادت کوچینگی رهبران عالی(اینفوگرافیک)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 2 دقیقه

رهبران عالی با مهارت‌های کوچینگ چه عادت هایی دارند؟


1- انتظارات را در سازمان شفاف و همسو می‌کنند.
2- از طریق طرح سوالات قدرتمند مشارکت و تعلق ایجاد می‌کنند.
3- با کمک ساخت تیم‌های قدتمند احساس مالکیت قوی ایجاد می‌کنند.
4- با ارزیابی نتایج فردی و سازمانی مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی را توسعه می‌دهند.
5- با قدردانی از کارکنان آن‌ها را متعهد می‌کنند.

این عادات در رهبران سازمان های ما چقدر توسعه داده شده است؟


این عادت ها و نتایج یکارگیری آن ها در اینفوگرافیک زیر نمایش داده شده است.

 

5 ویژگی کوچینگی رهبران عالی
                                                                                                
منبع: https://www.pinterest.com/

جان دوئر از okr می گوید(ویدئو)

تهیه کننده: سونیا جلالی

زمان مطالعه و تماشای ویدئو: 13 دقیقه

در مقاله OKR چیست و چه کاربردی دارد، او کی آر را به عنوان یک سیستم هدفگذاری قدرتمند معرفی کردم. در این بخش ویدئویی را با شما به اشتراک گذاشتم که OKR را از زبان جان دوئر که اصلی ترین توسعه دهنده این سیستم هدفگذاری در گوگل و جهان است معرفی می کند.

امروزه تقریبا بیست سال پس از اولین ارائه دوئر در گوگل در خصوص او کی آر، او کی آر ها به عنوان جزئی از زندگی روزانه گوگل باقی مانده اند. او کی آر ها مانند داربست برای محصولات اصلی و کلیدی گوگل هستند که شامل محصولاتی می شوند که هر کدام یک میلیارد و یا بیشتر استفاده کننده دارند مثل کروم، اندروید،گوگل پلی و جیمیل.

 

امیدوارم از تماشای آن لذت برده و مکمل یادگیریتان در مورد این سیستم هدفگذاری باشد.

 

پرسشنامه گالوپ در اندازه گیری تعلق سازمانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

تعلق سازمانی(engagement) یکی از نگرش‏ های بسیار مهم در رفتار سازمانی است که در مقالات دلبستگی اکسیر جادویی مدیریت منابع انسانی مفصل به آن پرداختیم و گفتیم تعلق یا اشتیاق یا دلبستگی سازمانی حسی است که فرد خود را جزء سازمان و منافع خود را منافع سازمان می‌داند و از هیچ کوششی برای توسعه دریغ نمی‌نماید. اشتیاق یا تعلق سازمانی یعنی چقدر کارکنان ما در سازمان حاضرند تلاش داوطلبانه انجام دهند؟ بدین معنی که اگر حق انتخاب داشته باشند آیا به طریقی عمل می کنند که منافع سازمان افزایش یابد؟

 

تعلق بیشتر کارکنان با بهره وری بیشتر، سودآوری بالاتر، محصول باکیفیت‌تر و کاهش نرخ خروج همراه است. این تاثیرات تعلق سازمانی را به یکی از داغ ترین موضوعات مدیریت تبدیل کرده است و توجه جدی ما را به عنوان متولیان و متخصصان مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها می‌طلبد.


اولین گام در ایجاد بهبود تعلق سازمانی اندازه گیری وضع موجود سازمان است، یکی از بهترین ابزارها برای این امر پرسشنامه گالوپ است. گالوپ (Gallup) یک شرکت مشاوره مدیریتی و از معتبرترین موسسات نظرسنجی در جهان است.
مدل جهانی دلبستگی گالوپ با جامعه آماری میلیون نفری از شاغلان سراسر دنیا و بخصوص آمریکا، منبع مناسبی برای برای مقایسه وضعیت تعلق سازمانی کارکنان شرکت با نُرم جهانی است.
مطابق آخرین یافته‌های منتشر شده توسط گالوپ در سال 2018، 34% کارکنان آمریکایی به کار و سازمان خود تعلق دارند، در نمودار زیر روند تعلق کارکنان در آمریکا نمایش داده شده است.

 

نمودار روند تعلق سازمانی
نمودار روند تعلق سازمانی


در مدل ارائه شده توسط گالوپ روی 4 عامل مرتبط با تعلق سازمانی تاکید شده است:

 

 

مدل گالوپ
مدل گالوپ


اول: روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان
وقتی کارکنان نمی‏دانند چه انتظاری داریم آیا می‏دانند چطور باید عالی باشند؟ روشن بودن، منطقی بودن و متناسب بودن انتظارات متقابل فرد و سازمان (شغل)، به این معنی است که انتظارات، سازمان، شغل و مدیر از فرد شفاف و روشن باشد. فرد (شاغل) نیز بتواند انتظارات و خواسته‌های خود را از سازمان، شغل یا مدیرش تامین کند و طرفین از فرصتی مناسب و مشارکتی برای گفتگو و توافق در مورد این انتظارات برخوردار باشند.


دوم: مشارکت داشتن
مشارکت داشتن به این معنی که کارکنان احساس کنند مهم هستند، جدی گرفته می‌شوند، ایده‏های آن‏ها مهم است. می‌توانند ایده‌پردازی کرده و در تصمیم سازی‌ها و تصمیم گیری‌ها مشارکت کند.


سوم: تناسب بین شخص و شغل
تناسب بین شخص و شغل، به این معنی که احساس شود هر کس در مناسبترین جایگاه سازمانی ممکن قرار گرفته و بین ویژگی‏ها، علاقمندی‌ها، شایستگی‌ها، دانش و مهارت افراد از یک سو و الزامات شغلی و فرهنگ سازمانی از سوی دیگر تناسب لازم وجود دارد.


چهارم: داشتن فرصت رشد و پیشرفت
داشتن فرصت‌هایی برای رشد، پیشرفت به این معنی کارکنان باید احساس کنند که سازمان و مدیران آن به فکر رشد و پیشرفت آنها هستند و برای این کار برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری می‌کنند.


گالوپ این 4 عامل در قالب یک پرسشنامه 12 سئوالی وضعیت موجود دلبستگی کارکنان به کار و سازمان را ارزیابی می‌نماید. سوالات پرسشنامه بر اساس طیف پنج گزینه‌ای لیکرت کاملاً موافق(5) تا کاملاً مخالف(1) طراحی شده است، در ادامه این پرسشنامه نمایش داده شده است.

 

 

پرسشنامه تعلق سازمانی گالوپ
مجدد سوالات بالا را مرور بفرمایید.

تعجب نکردید؟
اثری از پول در سوالات بالا مشاهده نمی‏ شود، البته این موضوع به این معنا نیست که حقوق و مزایا و منافع مادی در سازمان مهم نیست، اتفاقا بسیار مهم است و تاثیر زیادی بر رضایت شغلی دارد اما باعث دلبستگی و تعلق کارکنان نمی‏ شود، ایجاد دلبستگی کارکنان را می‌بایست در حوزه های دیگری از جنس رشد، مشارکت، معنا، شفافیت، تناسب و... جستجو کنیم که در این میان مدیران مستقیم کارکنان بیشترین نقش را در ایجاد تعلق و یا از بین بردن آن دارند.

سخن آخر این که شرکت‌هایی که کارکنان را دلبسته می‌کنند، از یک مزیت رقابتی قابل توجهی نسبت به سازمان‌هایی که سیاست ها، فرهنگ ها و فعالیت های دارند که دلبستگی را تضعیف می کند، برخوردارند.

چرا شما برای درمانی که چند برابر سود به شما خواهد رساند سرمایه گذاری نکنید؟
منابع:
www.gallup.com
آموخته هایی از دکتر ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme