تمرین شنیدن ناگفته‌ها
نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه: 3 دقیقه
عضوی از تیم مدیریتی یک سازمان هستید؟ این تمرین را امتحان کنید. بار بعدی که در یک جلسه شرکت کردید با خودتان عهد کنید که یک کلمه هم حرف نزنید! شاید کار پیش پا افتاده‌ای به نظر برسد، اما گوش دادن نیازمند شهامت است، این کار یعنی باید نسبت به آنچه می‌شنوید پذیرا باشید.
این آزمایش برای بسیاری از مدیران اجرایی حکم شکنجه را دارد. آنها به جلساتی عادت دارند که با حرفهای از پیش آماده شده به آن می‌روند و منتظر فرصتی مناسب برای به کرسی نشاندن حرف خودشان هستند. آنها به هیچ چیز و هیچ کس گوش نمی‌دهند و فقط به دنبال لحظه مناسبی می‌گردند که وسط بحث بپرند و آن را به نفع خود تمام کنند. گاهی افراد در جلسات آن قدر حواسشان به حرفهای خودشان است که متوجه نمی‌شوند همه راه‌ها برای مباحثه را بسته‌اند. ما در هر دقیقه 125 تا 250 کلمه می‌شنویم اما به 1000 تا 3000 لغت همزمان فکر می‌کنیم!
| نکته جالب در مورد گوش دادن این است که این مهارت حتی در یک گروه آواز خوانی نیز معنادار است، مک کارتی رهبر گروه کر ولس کتیدرال، یکی از بهترین گروه‌های کر سراسر دنیا می‌گوید: اهمیت شنیدن از تولید صدا بیشتر است. در آواز خوانی دسته جمعی افراد باید به هم گوش دهند و بر اساس آن پاسخ دهند. بهترین گروه کر گروهی است که می‌شنود و پاسخ می‌دهد؛ حساسیت متقابل است که آنها را متمایز می‌کند. |
هر چه رده بالاتری داشته باشید، گوش دادن مهم‌تر می‌شود. زمانی که یک رهبر شروع به صحبت کردن می‌کند، اکثر افراد گوش دادن به یکدیگر را متوقف و سعی می‌کنند سرجایشان مرتب بنشینند. اما زمانی که رهبر سکوت کند، افراد مانند یک گروه کر بی نقص به یکدیگر گوش می‌کنند و پاسخ می‌دهند این گونه و اینجاست که کاری متمایز ظهور می‌کند.
یک تمرین برای شنیدن ناگفته‌ها
گوش دادن فعال یعنی حواسمان به آن چه گفته نمی‌شود هم باشد، احساسات و عواطف پشت کلمات، برای تمرین این موضوع در جلسات به نوبت یک نفر را به عنوان شنونده انتخاب کنید، جدولی آماده کنید که یک ستونش مطالب گفته شده باشد و ستون دیگرش معنای آنها، این کمک می‌کند به چیزی گوش کنیم که گفته نمی‌شود و راه ساده‌ای است برای هویدا کردن تناقضات، ترس‌ها و حقایق ناگفته
از این پس در جلسات
*گوش کنید.
*زمانی را به فکر کردن اختصاص دهید. بعد از شنیدن صحبت‌های نفر مقابل 5 تا 10 ثانیه سکوت کنید.
*پاسخی واقعی به آن چه گفته شده بدهید و نه حرف‌هایی که از قبل آماده کرده‌اید.
*حرف دیگران را قطع نکنید.
این عادت ساده آخر برای بسیاری از افراد دشوار است، اما می‌تواند ضرباهنگ مباحث را به کلی تغییر دهد.
ما زمانی حرف دیگران را قطع می‌کنیم که فکر می‌کنیم می‌دانیم آن استدلال یا جمله به کجا ختم می‌شود، اما این وسط حرف پریدن می‌تواند به قیمت از دست رفتن ایده‌ها و اندیشه‌های جدید باشد. علاوه بر این، وقتی افراد در جلسه بدانند که حرفشان قطع نمی‌شود، حال و هوای آن جلسه تغییر می‌کند. در این شرایط بی‌قراری برای یافتن زمانی برای صحبت کردن پایان می‌یابد. این که بدانی شنیده می‌شوی فضا را برای تفکر بازنگه می‌دارد.
برگرفته از کتاب مدیریت فراسوی اعداد با آمیخته ای از تجربیات شخصی نویسنده
استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی
نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه: 3 دقیقه
برای کارمندیابی و تامین منابع انسانی از خارج از سازمان روش‌های مختلفی وجود دارد، ممکن است تصمیم بگیرید یک آگهی استخدامی طراحی و آن را در فضاهای مختلف اطلاع‌رسانی نمایید، از موسسات و یا سایت‌های کاریابی کمک بگیرید، به دانشگاه‌ها مراجعه کنید و افراد تازه فارغ التحصیل شده را کاندید نمایید، در نمایشگاه‌های شغلی شرکت کنید و یا از کارکنان فعلی شرکت بخواهید که افراد شایسته‌ای را که می‌شناسند به شما معرفی کنند.
تحقیقات نشان می‌دهد از بین روش‌های مختلف کارمندیابی، بهترین کارکنان استخدام شده کسانی بوده‌اند که بنا به معرفی و توصیه کارکنان سازمان استخدام شده‌اند زیرا کارکنان کنونی میتوانند در مورد داوطلبان شایسته اطلاعات دقیقی به شرکت بدهند بخصوص این که آنها بدین وسیله آبروی خود را در گرو کسی میگذارند که به شرکت معرفی مینمایند.
داوطلب جدید هم می‌تواند تصویر واقعیتری از شرایط کار بدست آورد زیرا با کسانی که در سازمان مزبور مشغول به کارند صحبت می‌کند. |
بنابراین استخدام از طریق معرفی کارکنان فعلی یکی از اثربخش‌ترین روش‌های پیوستن کارکنان به سازمان‌های ماست که متاسفانه در کشور ما کمتر به آن توجه می‌شود.
گوگل یکی از شرکت‌های پیشرو در این زمینه است، بیش از نیمی از کارکنان این شرکت افرادی هستند که سایر کارکنان معرفی کرده‌اند.
وقتی از گوگلی‌ها می‌پرسند چرا دوستان و همکارانشان را به گوگل معرفی می‌کردند پاسخ‌های جالبی دریافت می‌شود.
" شوخی می‌کنی؟ اینجا بهترین جای دنیاست. دوست دارم دوستانم اینجا کار کنند".
" آدم‌های اینجا خیلی باحالند. کسی را می‌شناسم که دقیقا به درد چنین جایی می‌خوره".
" این فرصت به من داده شده که بخشی از مجموعه‌ای باشم که از قد و قواره من بزرگتره. چند نفر دیگه هستن که می تونن چنین حرفی بزنن؟"
نکته جالب این است که افراد گوگل واقعا تجربه کاری خود را دوست دارند و می‌خواهند این تجربه را با سایر افراد به اشتراک بگذارند و با وجود این که گوگل بابت این معرفی پاداش خوب به کارکنان می‌دهد عده خیلی کمی به حق پاداش به عنوان عامل انگیزاننده برای معرفی افراد اشاره می‌کنند.
نکاتی برای بهره‌گیری از روش استخدام بر مبنای معرف
1- برای این که کارکنان بهترین افراد را به شما معرفی کنند، ویژگی‌های نیروی مورد نظرتان را دقیق و به طور کامل مشخص کنید.
2- بجای پرسیدن یک سوال کلی از کارکنان نظیر "آیا کسی را می‌شناسید که باید استخدام کنیم؟" سوالات دقیق‌تری بپرسید مثل: "آیا کسی را می‌شناسید که یک فروشنده خوب در شیراز باشد؟"
3- به کارکنان کمک دهید تا بررسی همه جانبه‌ای در مورد تمام افرادی که می‌شناسند به عمل آورند به طور مثال افراد را در گروه‌های 20 تا 30 نفره جمع کنید و از آنها بخواهید اطرافیان و به خصوص شبکه‌های اجتماعی نظیر لینکدین خود را بررسی کنند و هر فرد مناسبی که به نظرشان می‌رسد را پیشنهاد دهند.
4- معرف‌ها را از وضعیت ارزیابی فردی که معرفی کرده‌اند مطلع کنید.
5- برای معرفی افراد شایسته به سازمانتان از طریق کارکنان پاداش مناسبی را در نظر بگیرید.به طور مثال در گوگل هر فرد در ازای معرفی هفت نفر به طور متوسط 2000 دلار دریافت می‌کند.
**********
استخدام از طریق معرفی کارکنان این کاریابی‌های درون سازمانی با هزینه‌ای به مراتب کمتر از کاریابی‌های خارجی انجام می‌پذیرد ضمن آن که کارکنان سازمان درک عمیق‌تری از بازار ما دارند و تجربه صمیمانه‌تر و گرم‌تری را برای کاندیداهای شغلی فراهم می‌کنند.
پس با وسوسه کردن کارمندان به معرفی افراد، هر یک از کارمندان را به یک استخدام کننده تبدیل کنیم به گونه‌ای که جذب نیرو بخشی از شغل همه افراد سازمانمان شود.
منابع:
کتاب اسرار کار در گوگل/ لزلوباک، ترجمه منصور شیرزاد، محمدحسین میرمجیدی
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی
پارت چهارم: کلاسی برای 35 تا 45 ساله ها
کلاس مجازی پارت چهارم مخصوص افراد 35تا 45 ساله ای طراحی شده است، که دغدغه ی رشد و توسعه دارند، شاید برای آن برنامه ای دارند و شاید هنوز نمی دانند چه کاری باید برای آن انجام دهند، اگر شما هم مثل ما معتقدید رشد به تنهایی اتفاق نمی افتد معرفی این برنامه را از فایل زیر دانلود کرده و در صورت تمایل با ما همراه شوید.
part4.pdf
محبوب
434.93 KB 20
|
11/07/1398 05:12:53 |
|
مصاحبه تلفنی: بایدها و نبایدها
نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه: 5 دقیقه
مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد: فراهم آوردن فرصت برای مصاحبه گر و متقاضی برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند. چون زمانی که برای هر متقاضی صرف می‌شود محدود است، وجود یک رویکرد سازمان یافته به شما کمک می‌کند تا حداکثر بهره را از زمان برده و اطلاعات بیشتر و بهتری را به دست آورید.
مصاحبه تلفنی روش ساده و موثری است که در سازمان های خوب دنیا رایج است و می‌توان قبل از مصاحبه نهایی از آن استفاده کرد.
به طور مثال در شرکت مایکروسافت بعد از ارزیابی رزومه‌های داوطلبان کارشناس استخدام از طریق یک مصاحبه تلفنی، اطلاعات لازم را بیش از آنچه که در رزومه آمده است در مورد کاندیدای استخدام جمع آوری می‌کند. موضوعات مورد علاقه کارشناسان استخدام در این شرکت که از طریق مصاحبه تلفنی درصدد کشف آن هستند عبارتند از:
سوابق کاری فرد و عملکرد او در کارهای قبلی
خلاقیت و ابتکارات کاری فرد
شخصیت و نگرش فرد
بعد از این مصاحبه اولیه است که بعضی کاندیداها مورد پذیرش مقدماتی قرار می‌گیرند.
| بنابراین مصاحبه تلفنی روش مقرون به‌صرفه‌ای برای کوتاه کردن فهرست کارجویان برای یک موقعیت شغلی- به خصوص زمانی که تعداد متقاضیان اولیه زیاد است- می باشد. و کمک می‌کند که متقاضیانی که با معیارهای شغل و یا سازمان همخوانی ندارند از ابتدا حذف شوند.کوتاه شدن فهرست داوطلبان این امکان را به سازمان می‌دهد که فرایند ارزیابی و انتخاب را دقیق‌تر و کامل‌تر برای افرادی کم تعدادتر طراحی و اجرا کند. |
نکات مهم در طراحی مصاحبه تلفنی(بایدها و نبایدها)
1- میزان ساخت یافتگی مصاحبه تلفنی نباید از مصاحبه رودررو کمتر باشد. به عبارت دیگر پرسش‌های مصاحبه تلفنی دقیقاً مانند سوالات مصاحبه حضوری از پیش تعیین شده هستند.
2-از همه کارجویان سوالات یکسان پرسیده شود و پاسخ‌ها یادداشت شود تا امکان ارزیابی و مقایسه(با معیارها و استانداردهای شغل و سازمان) وجود داشته باشد.
3-سوالات مطرح شده در مصاحبه تلفنی بایستی کوتاه و دقیق باشد. هدف انجام مصاحبه شغلی نیست، هدف چک کردن موارد مهم قبل از مصاحبه است. زمان این مصاحبه به طور میانگین حدود 15دقیقه میباشد.
4-مصاحبه تلفنی قرار نیست جایگزین مصاحبه اصلی و رو در روی ما با متقاضیان استخدام و حذف این مرحله مهم از فرآیند استخدام شود.
5-در این مصاحبه قضاوت تنها بر اساس شنیده‌های مصاحبه کننده انجام می‌شود و معمولا منجر به ارزیابی ضعیف‌تر متقاضیان توسط مصاحبه کنندگان می‌شود، بنابراین جایی که در خصوص حذف متقاضی تردید وجود دارد بهتر است فرصت حضور در مصاحبه حضوری را از وی دریغ نکنیم.
چه سوالاتی بپرسیم؟
مصاحبه تلفنی را می‌توان در سه بخش شروع مصاحبه، بدنه مصاحبه و پایان مصاحبه دسته بندی کرد:
شروع مصاحبه
با معرفی خود/ سازمان/ نحوه دریافت رزومه متقاضی شروع کنید و مناسب بودن زمان فعلی و همچنین طول مدت مصاحبه را با متقاضی چک کنید.
بدنه مصاحبه
در این بخش سوالات اصلی پرسیده می‌شود. نمونه سوالات مناسب برای یک مصاحبه تلفنی در ادامه آمده است.
از چه طریق با شغل و سازمان ما آشنا شدید؟
در مورد این شغل چه میدانید؟
چرا می‌خواهید تغییر کار دهید؟
مهمترین دستاوردهای کار قبلی؟
از چه زمانی قادر به شروع به کار هستید؟
حقوق و دستمزد فعلی/ حقوق و دستمزد مورد نظر؟
پایان مصاحبه
در انتها اجازه دهید متقاضی شغل نیز یکی دو سوال کلیدی مد نظر خود را بپرسد، و زمان اطلاع رسانی و یا مصاحبه‌های بعدی را تعیین نمایید.
سخن آخر این که مصاحبه تلفنی همانقدر که فرصت مناسبی برای دستیابی به برخی برداشت‌های اولیه از متقاضی است و به ما در غربال‌گری اولیه کمک می‌کند نمی‌تواند جایگزین مصاحبه حضوری و چهره به چهره شود، بنابراین هدف اصلی از انجام این مصاحبه باید رساندن ما به تعدادی افراد باشد که برای مصاحبه رودررو به سازمان دعوت خواهند شد.
منابع:
کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی
کتاب شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند؟/ دکتر بهزاد ابوالعلایی
تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای مصاحبه های استخدامی
توهم بازخورد
نویسنده: سیما لبیبی
زمان مطالعه: 8 دقیقه
بحث در مورد بازخورد در محیط کار موضوع جدیدی نیست. از اواسط قرن میلادی پیشین، مساله چگونگی رشد کارمندان نظرات و تحقیقات بسیاری را به همراه آورده است و همواره به فرایند دادن و گرفتن بازخورد به عنوان یک نیاز بدیهی برای رشد اشاره شده است. روزگاری صرفا افراد بابت رفتار یا عملکرد خود نقد می‌شدند و مدیران به ندرت از بازخوردهای مثبت در محیط کار استفاده می‌کردند. به تازگی گفتگو حول این موضوع افزایش محسوسی داشته است و سوالات زیر مورد مطرح شده است:
چطور و چه مقدار باید بازخورد بدهیم؟
با چه رویکردی؟
چه ترکیبی از بازخوردهای مثبت و منفی (توسعه دهنده) باید داشته باشیم؟
چقدر بازخوردهای ما باید شفاف و صریح باشد؟
آیا اینکه بازخورد بعضی وقتها کار نمی‌کند همیشه به این دلیل است که بازخورد دهنده دانش و مهارت کافی ندارد؟
اگر مدل‌های متداول و مرسوم را استفاده کنیم می‌توانیم بازخوردی بدهیم که قطعا در افراد رشد ایجاد کند؟
|
اما پشت این پرسش‌ها، پرسش حیاتی دیگری از قلم افتاده است. جستجو در مورد روش دادن و گرفتن بازخورد بهتر، بر این فرض استوار است که بازخور دادن همیشه مفید است. مبنای باور جاری بر خیریت مطلق بازخورد سه نظریه است که در دنیای کسب و کار آنها را به عنوان حقیقت پذیرفته‌ایم.
|
نظریه نخست (منبع حقیقت)
این است که دیگران از ضعف‌های شما آگاه‌تر از خودتان هستند و اینکه بهترین راه برای کمک به شما آن است که آن چیزهایی را که نمی‌توانید ببنید به شما نشان دهند. شما متوجه نمی‌شوید لباستان کهنه و مندرس شده‌است، ارائه‌تان کسل کننده شده است یا صدایتان آزار دهنده است. پس این به عهده همکاران شماست که به راحت‌ترین روش ممکن به شما بگویند، "چگونه هستید." اگر آنها اینکار را انجام ندهند، شما هیچ وقت پی نخواهید برد و این بسیار بد و نامطلوب است.
نظریه دوم (نظریه یادگیری)
فرایند یادگیری همانند پرکردن یک مخزن خالی است. شما فاقد برخی مهارت‌ها هستید که باید آنها را فراگیرید. بنابراین همکاران شما باید آنها را به شما یاد دهند. اگر در واحد فروش باشید چطور می‌توانید معامله‌ای را بدون یادگیری رویکردهای جدید مشتری مداری انجام دهید. اگر معلم باشید چطور می‌توانید پیشرفت کنید در صورتی که جدیدترین تکنیک آموزش "کلاس درس معکوس" را فرانگرفته باشید؟ مبنای فکری آن است که نمی‌توانید موفق شوید و اینکه برای توسعه مهارت نداشته‌تان نیاز به بازخورد دارید.
باور سوم (نظریه تعالی)
عملکرد عالی، یکسان و قابل تحلیل و توصیف است. زمانی که تعریف می‌شود می‌تواند از شخصی به شخص دیگر منتقل شود. فارغ از اینکه هر کدام از آنها چه کسانی هستند.
ویژگی مشترک این سه نظریه "خودمحوری" است. آنها تخصص خودمان و چیزی را که مطمئنیم بی‌تخصصی همکارانمان است بدیهی در نظر می‌گیرند. آنها فرض می‌کنند روش من الزاما روش شماست. اما به نظرمی‌رسد در مقایسه بین آنچه عملکرد ما را می‌سازد با آنچه عملکرد دیگران را می‌سازد، زیاده‌روی می‌کنیم.
مارکوس باکینگهام (رییس تحقیقات افراد و عملکرد در موسسسه تحقیقاتی ای.دی.پی) و اشلی گودال (معاون ارشد رهبری و هوشمندی تیمی در شرکت سیسکو) در مقاله ای با عنوان توهم بازخورد با بیان برخی انتقادها شبیه به موارد ذکرشده به رویکرد ارائه فیدبک، راه‌های دیگری برای کمک به کارکنان در جهت تعالی و شکوفایی پیشنهاد می‌دهند:
- به دنبال برونداد باشید. تعالی یک برونداد است. بنابراین، توجه داشته باشید چه زمانی یک مشتری بالقوه جذب تبلیغ کلامی فروش می‌شود، یک پیشنهاد به خوبی پیش می‌رود، یا یک مشتری عصبانی آرام می‌شود. به عضو تیم که مسبب این رویداد بوده است بگویید: "همین است! بله همین است!" با انجام اینکار لحظه‌ای روند کار را متوقف می‌کنید و توجه همکار را به آنچه انجام داده جلب می‌کنید.
- واکنش‌های غریزی خود را باز پخش کنید. تجربه خود از لحظه عالی بودن او را توصیف کنید. هیچ چیز باور پذیرتر و معتبرتر از به اشتراک گذاشتن چیزی که از او دیده‌اید و احساسی که نسبت به آن دارید، وجود ندارد. از عبارت‌هایی نظیر این استفاده کنید: "این همان چیزی است که برای من اتفاق افتاده" یا "چیزی است که من را به فکر فروبرده" یا "دیدی چکار کردی!" این‌ها واکنش‌های حقیقی شما هستند.
- هیچ‌گاه چشم از توقف بالاترین اولویت خود برندارید. مثل یک کامپیوتر که اگر در سیستم‌عاملش دچار چالش شود ممکن است بقیه فعالیت را متوقف کرده و به آن بپردازد، برای رهبران هم اولویت‌هایی وجود دارد که ناگزیر از توقف آن هستند. بیشتر این موارد مشکلات هستند مثل پاسخ ندادن به یک مشتری یا یک پروژه منحرف شده و ... در این زمان آگاه باشید که اگر توقف ایجاد می‌کنید، فقط اصلاح روی داده است، در این حالت یادگیری اتفاق نمی‌افتد. درخواست عالی بودن از اعضای تیم اما، نیازمند این است که لحظه‌های عالی را متوقف و بازپخش کنید. در این حالت ذهن او پذیرای اطلاعات جدیدی می‌شود، وضوح پیدا کرده و رشد می‌کند.
- حال، گذشته و آینده را وا کاوی کنید. وقتی افراد از شما راجع به عملکرد خود بازخور می‌خواهند یا در خصوص اصلاحاتی که لازم است انجام دهند می‌پرسند، این را امتحان کنید: ابتدا با حال شروع کنید و در خصوص سه چیزی بپرسید که اکنون برایش مفید است. اجازه دهید اکسی توسین ترشح شود و آماده راه حل های جدید شود سپس در خصوص گذشته این سوال را بپرسید: "چه زمانی در گذشته مشکل مشابهی وجود داشته است و اقدامات مثمر ثمری انجام داده است؟ اکثر وقایع زندگی ما دارای الگو هستند. بنابراین بسیار محتمل است در گذشته با این مساله مواجه شده باشد و این تفکر کمک کند از دریچه ذهن خودش به مساله نگاه کند. سپس در خصوص آینده بپرسید که چه چیزی را می داند که باید انجام دهد.
ما انسان ها زمانی که کسی با نیت غیر شفاف به ما می‌گوید، در چه جایگاهی هستیم، چقدر به راستی خوب هستیم و چه کاری را باید انجام دهیم تا خودمان را اصلاح کنیم به خوبی عمل نمی‌کنیم. تنها وقتی عالی عمل می‌کنیم که افرادی که ما را می‌شناسند و به ما اهمیت می‌دهند در مورد تجربه و احساس خود به ما بگویند به ویژه زمانی که چیزی در ما ببینند که به راستی خوب عمل می‌کند.
پی نوشت: موضوع بازخورد موضوع بسیار حساسی در سازمان است درج این مقاله در سایت به معنی پذیرفتن مطلق نظریات نگارنده نیست و صرفا هدف توجه دادن مخاطب به جنبه های دیگری از موضوع است که ممکن است تا کنون مورد توجه قرار نگرفته باشد. حتی روشی که در انتهای مقاله به عنوان جایگزینی برای بازخورد دادن ارائه شده است به نحوی نوع دیگری از ارائه بازخورد می باشد. در صورتی که تا اینجای موضوع برای شما جالب بوده است پیشنهاد می کنم مقاله کامل را که توسط آقایان سعید و اسدالله ابویسانی ترجمه شده است در ماهنامه گزیده مدیریت شماره 210 مطالعه فرمایید.
مدیریت استعداد با رویکرد کانون توسعه
نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه و نمایش ویدئو: 15 دقیقه
سازمان‌ها به وسیله افراد حرکت می‌کنند، و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت سازمان‌هاست. بنابراین امروزه مدیریت استعدادها به یکی از فرایندهای ارزش آفرین در سازمان ها تبدیل شده است.
مدیریت استعداد برای اولین بار توسط شرکت مکنزی با گزارش The War for Talent در اواخر دهه ۱۹۹۰ مطرح شد و یک واژه‌ی حرفهای در مدیریت است که اخیرا در میان سازمان‌ها رایج شده است.
بررسی شرکت مکنزی مشاهده شد که سازمانهایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفقتر هستند میزان سوددهی بیشتری دارند.
مدیریت استعداد مجموعه ای از برنامه ها برای جذب، انتخاب، ارتقا، ارزیابی، توسعه و حفظ کارکنانی است که می توانند در ایجاد مرز رقابتی برای سازمان نقش داشته باشند.
یکی از رویکردهای انجام فرآیند مدیریت استعداد در سازمان بهره گیری از کانون های ارزیابی و توسعه است با کمک این کانون ها امکان، شناسایی، ارزیابی و توسعه استعدادها فراهم می‌شود.
در این رویکرد فراتر از ارزیابی به دنبال توسعه کارکنان هستیم یعنی فراهم کردن فضایی که ارزیابی و توسعه به صورت همزمان اتفاق بیفتد.
برای آشنایی بیشتر با این موضوع فیلم ارائه من با عنوان مدیریت استعداد با رویکرد کانون توسعه در اولین کنفرانس مدیریت منابع انسانی در صنعت سلامت را ملاحظه فرمایید.
نظری ارسال نشده است