بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

اشتباهات رایج در مورد شایستگی‌ها

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 4 دقیقه

همانطور که در مقاله مرتبط با شایستگی گفتیم: شایستگی مجموعه دانش، مهارت‌ها، خصوصیات شخصیتی، علایق، ارزش‏ها، تجربه‌ها و توانمندی‌های مرتبط با شغل است که دارنده آن‌ها را قادر می‌سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به ایفای مسئولیت بپردازد. شايستگي را علت تمايز و تفاوت در عملكرد‌‌هاي كاملا مطلوب و ايده‌آل با عملكرد‌‌‌هاي معمولي و متوسط مي‌دانند. در حقیقت به این دلیل در توصیف افراد از کلمه شایسته استفاده می شود که این افراد می‌توانند بعضی کارکردها و اعمال را با کارایی انجام دهند به طور مثال از شخصی که یک بنای خوب است به عنوان شایسته نام برده می‌شود. همین اصطلاح در مورد نوازندگان، دیپلمات ها، فروشندگان و... نیز کاربرد دارد.


همچنین شایستگی‏ ها باید قابل مشاهده، قابل اندازه‏ گیری و با ثبات باشند و در رفتار فرد مشاهده شوند. به طور مثال شاید یک فروشنده بتواند برای کار خود خوب حرف بزند، اما اگر در هر جای دیگر توانایی حرف زدن را نداشته باشد او شایستگی برقراری ارتباط را ندارد.

 

 

 

امروزه اغلب شرکت‌های موفق دنیا از جمله تقریبا تمامی شرکت‌های Fortune 500، مفهوم شایستگی را در کلیه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی یکپارچه کرده‌ و به کار گرفته‌اند به طوری که مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی‌ها(CBHRM)
(Competency‐based HRM) به پارادایمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است.


این بدین معناست که می‌توان هر یک از زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی(مثل جذب، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و...) را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع، شایستگی،‌ هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های منابع انسانی سازمان است.


در این میان اشتباهات رایجی در مورد درک مفهوم شایستگی‌ها رخ می‌دهد که در این مقاله قصد دارم برخی از مهم‌ترین آن‌ها را با شما به اشتراک بگذارم:

اشتباهات رایج در مورد شایستگی ها


1- شایستگی عملکرد نیست: شایستگی شرط لازم برای دستیابی به عملکرد مطلوب است اما شرط کافی نیست، به عبارتی کارمندان بدون شایستگی به استانداردهای عملکردی لازم در شغل خود نمی‌رسند، اما از سوی دیگر شایستگی نمی‌تواند ضمانت کند که کار به خوبی انجام می‌شود، گاهی اوقات کارمندان با شایستگی زیاد ممکن است به دلایل شخصی یا محیطی در کار شکست بخورند. به طور مثال یک کارشناس مناقصات را در نظر بگیرید که قرار است در ماه در پنج مناقصه شرکت کند، این کارشناس اگر شایستگی به نام نتیجه گرایی را نداشته باشد قطعا به عملکرد تعریف شده نخواهد رسید اما اگر داشته باشد هم ممکن است به دلیل شرایط سازمانی مثل محدودیت منابع و ... به عملکرد تعریف شده نرسد. پس در یک عبارت شایستگی باید وجود داشته باشد، اما نتایج را تضمین نمی‌کند و اگر وجود نداشته باشد شکست حتمی خواهد بود. بنابراین ارزیابی عملکرد هم با ارزیابی شایستگی متفاوت است.


2- شایستگی یک صفت نیست: صفت یک مشخصه‌ی متمایز کننده از شخصیت است صفات، ویژگی‌هایی مانند مهربانی، محترم بودن، صمیمت، مقتصد و با ادب بودن است، بنابراین صفات در الگوهای شایستگی جایگاهی ندارند.


3- شایستگی با صلاحیت متفاوت است: صلاحیت، مهارت‌هایی است که یک فرد برای بهتر انجام دادن شغل به آن نیاز دارد. به طور مثال علی فردی با صلاحیت است او دانش و مهارت کافی برای ایفای نقش به عنوان یک حسابدار را دارد. اما بین عملکرد شغلی و مهارت وی گپی وجود دارد. یعنی به طور مثال علی قادر است صورت‌های مالی را تهیه کند اما آیا در تهیه آن به اندازه کافی توجه به جزئیات را به عنوان یک شایستگی لحاظ می‌کند؟ در یک عبارت صلاحیت بر مبنای مهارت است اما شایستگی بر مبنای رفتار(که یک جزء آن مهارت است.)


4- شایستگی یک مقوله عمومی نیست: شایستگی یک مقوله موقعیتی و اقتضایی است یعنی عملکرد موفق در هر شغل و یا نقش مستلزم مجموعه ‏ای متمایز و متفاوت از دانش، مهارت و ویژگی‏ هاست، برای مثال یک مهندس عمران باید تحلیل‌گر باشد، قدرت تجسم و تصویر ذهنی بالایی داشته باشد، دارای حافظه تصویری قوی باشد، از فعالیت‏ های فکری انفرادی خسته نشود و... در حالی که برای یک فروشنده داشتن مهارت‏ های ارتباطی، کلام گرم و نافذ، تاثیرگذاری و... از مهمترین شایستگی‏ ها تلقی می‏ شود.

 


5- شایستگی، استعداد یا توانایی نیست: استعداد یک ظرفیت مربوط به کار است که به عملکرد احتمالی در آینده اشاره دارد، در حالی که وقتی در مورد شایستگی صحبت می کنیم، می‌بایست منجر به عملکر برتر یک فرد در یک کار شود.


رویکرد شایستگی محور، امروزه مورد قبول اکثر سازمان‌ها است، این استقبال بیش از هر چیز به دلیل فواید و مزایایی است که در این رویکرد نهفته است. پژوهش‌ها نشان می‌دهد سازمان‌ها به دلایل زیر شایستگی‌ها را به کار می‌برند:
1- انتقال رفتارهای ارزشمند و فرهنگ سازمانی
2- عملکرد موثر برای همه کارکنان
3- تاکید بر ظرفیت‌های افراد(به جای شغل) به عنوان شیوه کسب مزیت رقابتی
4- تقویت رفتار تیمی و متقابل
همچنین مدل‌های شایستگی می‌تواند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدامات مختلف منابع انسانی به کار رود.


در این میان مهم است که ما به عنوان متولیان منابع انسانی سازمان‌ها با درک درست از مفهوم شایستگی و پرهیز از اشتباهات رایج بتوانیم به بهترین شکل از مزایای نهفته در این رویکرد برای سازمان‌هایمان بهره گیریم.

منابع:

کتاب راهنمای ترسیم شایستگی، نویسنده: سیما سانگ هی، مترجمان: توکلی و حیدری

کتاب توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی: نوشته: کرمی و صالحی

دانش و تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیر حضوری گام به گام طراحی مدل شایستگی

در آستانه سال نو: معنای کار و زندگیم چیست؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

چقدر کارتان و زندگی تان شبیه یک رسالت است به جای آن که مجموعه‌ای از تکالیف باشد؟


آیا تا به حال در حرفه ای کار کرده اید که واقعا آن را دوست نداشتید؟ یا حتی اگر از شغلتان راضی بودید"مثلا به دلیل حقوق خوب یا امنیت شغلی ظاهریش" آیا باز هم از کاری که انجام می دادید احساس خشنودی نمی کردید؟
به طور کلی آیا تا به حال به این فکر افتاده اید که زندگی غنی تر از آنی‌ست که شما داشتید تجربه می‌کردید؟
اگر پاسختان مثبت است باید بدانید که شما به هیچ وجه تنها نیستید.

 

ما انسان‌ها فطرتا، پیرو عرف و عادتیم. در پی زندگی که هم قابل پیش بینی و هم در منطقه آرامش‌مان باشد. به قالب‌های فکری تکراری، و غالبا اکتسابی متکی هستیم. در واقع، ما در ذهن‌مان مسیرهایی ایجاد می‌کنیم که بسیار شبیه ایجاد راهی در چمن زار به دلیل عبور مکرر از آن است. خودمان را در زندان‌های ذهنی خودمان زندانی می‌کنیم. 

و اما تعریف معنا:

معنا چیزی است که معتقدید از خود بزرگتر و مهم تر است. می خواهید در خدمت آن باشید. دلیلی است که انسان به خاطر آن سختی ها را تحمل می کند و امیدوار است.


با جستجوی معنا می‌توانیم به قالب‌های فکری‌مان شکلی تازه بدهیم، خودمان را از دیدگاه محدودمان خلاص کنیم، کلید را بیایم، و قفل در سلول زندان مجازی‌مان را باز کنیم.
معنا را می‌توان در هر لحظه مشخصی پیدا کرد، یک راننده اتوبوس با تصور هر لحظه رانندگی اتوبوس و هر مسافر به عنوان فرصتی برای مهربانی و ارتباط، به خویشتن معنوی‌ش جان دوباره می بخشد. با این که مراجعانش به صورت گذرا از زندگیش عبور می‌کنند، او از طریق تجربه آشنا شدن با دیگران، معنا را در کار پیدا می‌کند.

 


اگر از نگرش سطحی کار مساوی است با حقوق فاصله بگیریم می‌توانیم جستجوی معنا را آغاز کنیم


به سوالات زیر پاسخ دهید:
هر روز چه فرصت‌هایی برای ارتباط معنادار با دیگران داریم؟
آیا آن لحظه‌ها را درک و ارتباط واقعی برقرار می‌کنیم؟
آیا به افرادی که ملاقات می‌کنیم احترام می‌گذاریم؟
آیا وقت صرف می‌کنیم تا توانمان در معنا بخشیدن به رابطه‌هایمان را ارزیابی کنیم؟
آیا به وقت خود احترام می‌گذاریم؟
آیا به دنبال روش‌های جدید و خلاقانه برای فهمیدن کارمان و تکمیل آن هستیم؟
یا تجربه‌مان را به رسیدن به پایان روز و چک حقوق بعدی محدود می‌کنیم؟


به زبان استعاره
آیا هر روز شتابان از پارکینگ به سمت محل کار می‌رویم؟ یا داریم برای رسیدن به آخرین روز هفته دعا می‌کنیم؟


نکته مهم این است که معنا را ما خلق نمی‌کنیم؛ آن را پیدا می‌کنیم و اگر در جستجویش نباشیم نمی‌توانیم آن را بیابیم. معنا در همه شکل‌ها و اندازه‌ها به ذهنمان خطور می‌کند. اما در عصر شرکت‌های پرسرعت انگار که فراموش کرده‌ایم که چطور سرعتمان را کم کنیم و چگونه تامل کنیم؟


تامل و پرسیدن این که:
چه کاری داریم انجام می‌دهیم؟
چرا آن را انجام می‌دهیم؟
زندگی‌مان چه معنایی برایمان دارد؟
کارمان چه معنایی دارد؟


زندگی‌مان همه روزه با پاسخ‌های معنا دار غنی می‌شود ولی فقط هنگامی که به حد کافی مکث می‌کنیم تا به ارزش آن پی ببریم، معنا در زندگی‌مان شکوفا خواهد شد.

من به جرات می‌گویم که در دنیا چیزی وجود ندارد که به انسان بیشتر از یافتن «معنی» وجودی خود در زندگی یاری کند. در این گفته نیچه حکمتی عظیم نفهته است که "کسی که چرایی زندگی را یافته است، با هر چگونگی خواهد ساخت."

 

معنای زندگی از فرد به فرد، روز به روز و ساعت به ساعت در تغییر است، معنا مانند رنگ‌ها متنوع است. و هیچکس نمی‌تواند معنا را برای شخص دیگری معین کند. کشف معنای لحظه‌های زندگی، مسئولیتی شخصی است، مسئولیتی که اصلا نمی‌توان آن را به فرد دیگری واگذار کرد. هر فرد می‌‌بایست معنی و هدف زندگی خود را در لحظات مختلف دریابد.


مسئولیت انتخاب نگرشمان صرفا و کاملا بر عهده هر یک از ماست. بنابراین اگر تصمیم می‌گیریم که آرزوهای واقعی‌مان چه شخصی و چه کاری را در صندوقچه‌ای قفل شده بگذاریم با این امید که روزی به سراغشان برویم، این انتخاب خودمان است.


اما چطور معنای زندگی و کار خود را بیایم؟
تعدادی تمرین ساده و کاربردی وجود دارد که در ادمه دو تا از آن‌ها را با هم مرور می‌کنیم.


تمرین 1: بر بالای قله
تصور کنید در بالای قله کوهی نشسته‌اید و زندگی‌تان را زیر نظر دارید. از این فاصله، می‌توانید همه راه‌هایی که رفته‌اید، همه توقف‌هایی که داشته‌اید، همه کسانی که با آن‌ها مواجه شده اید، همه کارهایی که انجام داده یا تجربه کرده‌اید را در زندگی‌تان ببینید. مانند یک نقشه کش، نقشه زندگی‌تان را ترسیم کنید، و برای برجسته کردن نقاط عطف در هر یک از زمینه های فوق، از نشانه‌های مختلف استفاده کنید، بعد از مشخص کردن نقاط عطف درباره اهمیت، معنا و چرایی آن از خودتان سوال کنید؛ چه چیزهای معناداری در نقاط عطف زندگیتان وجود دارد؟

تمرین 2: سخنرانی گرامیداشت
در اینجا می‌خواهیم تمرینی را مرور کنیم که می‌تواند به عنوان عاملی شتاب دهنده برای تامل درباره زندگی‌تان، از جمله زندگی کاری‌تان، به کار رود، و در پی گیری مسیرتان به سوی زندگی معنادار شما را یاری کند.
خود را در شرایطی بگذارید که ناچارید آگهی ترحیم‌تان را برای روزنامه بنویسد، مایلید چه بگویید؟ به عبارت دیگر می‌خواهید چگونه از شما یاد شود؟ مهم‌ترین تجربه های زندگی‌تان چه بوده است؟

 


این آخرین اظهاراتی است که درباره شما در مراسم خاکسپاری‌تان گفته می شود، پس سعی کنید همان چیزی باشد که شما می‌خواستید بگویند.
این تمرین به شما کمک می‌کند به زندگی و کارتان فکر کنید و هر چیزی را که برایتان پرمعناترین است را آشکار می‌کند.

هر یک از ما دارای وظیفه و رسالتی ویژه در زندگی است که می‌بایست به آن تحقق بخشد در انجام این وظیفه و رسالت جانشینی نداریم و قابل برگشت هم نیست. مسئولیت ما بی‌مانند و منحصر به فرد، و فرصتی که برای انجام آن داریم نیز بی‌همتاست.


اکنون در آستانه سال نو یک بار دیگر از خودتان بپرسید زندگی یک تکلیف است و یا یک رسالت؟ کارتان چطور؟

منابع:

کتاب اسیران اندیشه های ما، تالیف آلکس پاتاکوس، ترجمه فروزنده شهبازلو 

کتاب انسان در جستجوی معنا، نوشته دکتر ویکتور فرانکل، ترجمه دکتر نهضت صالحیان و مهین میلانی

 

 

 

تجربه کارکنان با رویکرد چابک (Agile HR: Employee Experience)

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

در مقالات قبلی مرور کردیم که ورود چابکی از حوزه نرم‌افزار به مفاهیم، سیستم‌ها و فرایندهای دنیای کسب و کار، منجر به تغییر در سازمان‌‌ها شد و این تغییر به صورت خاص در حوزه منابع انسانی (Agile HR) انتظاری را ایجاد کرد که اکنون باید کارمند محورتر، پاسخگوتر و روی نتایج کسب و کار متمرکزتر باشیم.
می‌دانیم که چابکی هنوز در سازمان‌ها نیاز به کار زیادی دارد. وقتی نوبت منابع انسانی چابک می‌شود، تعداد کمی از سازمان‌ها آهسته به سمت آن حرکت کرده‌اند. آنها فرایندهای HR را اصلاح می‌کنند، به دنبال کارایی بیشتر و سرعت بخشیدن به کارهای معمول هستند که HR در آن‌ها کند است. این روند خوبی است اما برای دنیایی با این شکل فزاینده پیچیده و مبهم و نامشخص کافی نیست.

 

در گالوپ میزان چابک بودن با ارزیابی از طریق دو فاکتور انجام می‌شود: آیا ما در سازمان‌مان طرز فکر و فرایندهای مناسبی برای پاسخ سریع به نیازهای کسب و کار داریم؟ هر دو این فاکتورها برای محقق شدن چابکی لازم هستند.


اگر بخواهیم یک جمع‌بندی انجام دهیم باید بگوییم HR لازم نیست کار عجیبی انجام دهد تا چابک شود، صرفا کافی‌ست با تقویت شایستگی‌های خود به سمت بهبود تجربه کارکنان پیش برود.


تجربه کارکنان
تجربه کارکنان مجموع برداشت‌های آن‌ها در تعامل با سازمان است. تجربه کارکنان، شناخت و دیدگاه آن‌ها در خصوص شغل را شکل می‌دهد و به رفتارهای مطلوب و نامطلوب آن‌ها منجر می‌شود. برای آشنایی بیشتر با مفهوم تجربه کارکنان می‌توانید سری مقالات مربوط به این موضوع را از اینجا بخوانید.

چطور یک تجربه کارکنان با رویکرد چابک ایجاد کنیم؟
چابکی در مورد قراردادن مشتری در مرکز طراحی و ایجاد راه‌حل‌های مبتنی بر مشتری است.

 



این پارادایم که به عنوان انقلاب کوپرنیکی توضیح داده می‌شود به داستان کوپرنیک به عنوان اولین نفری که نظریه حرکت زمین به دور خورشید را مطرح کرد، اشاره می‌کند. موضوعی که منجر به یک تغییر اساسی در پارادایم قبلی گردید. پارادیمی که تصورش این بود که زمین و انسان - به عنوان اشرف مخلوقات - مرکز عالم هستند. با این نظریه جدید دیگر زمین مرکز جهان و انسان اشرف مخلوقات نبود، بلکهبی انسان موجودی بود در کیهان بیکران.)
منابع انسانی (HR)نیز می‌تواند این تغییر پارادایم را بپذیرد و به این وسیله کارمند محورتر شود! در این صورت تجربه کارکنان به همان اندازه تجربه مشتری نیاز به طراحی، تحلیل و بهبود دارد.

 



حالا باید با اضافه‌کردن اصول تفکر طراحی، روشی برای حل مساله انسان محور شامل خلاقیت، آزمایش و همدلی کردن ایجاد کرده و با تمرکز بر داده‌های جمع شده از کارکنان(درست مثل تیم‌های اسکرام برای مشتریان) اقدامات جدیدی انجام دهیم.

 

ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مهم در تجربه کارکنان

 



به عنوان مثال بررسی عملکرد سالانه کارکنان را در نظر بگیرید، این فرایند یکی از موثرترین بخش‌های تشکیل دهنده تجربه کارکنان است و تحقیقات نشان می‌دهد با وجود اینکه مدیران به طور میانگین 17 ساعت برای ارزیابی عملکرد هر فرد صرف می‌کنند، اما تنها 20% از کارکنان موافق هستند که سیستم مدیریت عملکرد منجر به ایجاد انگیزه برای آنها می‌شود و کمتر از 14% می‌گویند بازخورد مدیرشان باعث پیشرفت آنها شده است، اما در بسیاری از سازمان‌ها با وجود دریافت بازخورهای مشابه، راه‌حل جایگزینی برای آن درنظر گرفته نشده است،
در سایر فرایندها نیز موضوع کم و بیش مشابه است خصوصا وقتی رفتارهای نسل جدید (نسل هزاره)ای، که وارد سازمان‌ها شده‌اند بررسی می‌کنیم، آنها خواسته‌های جدیدی دارند آنها بجای رئیس، مربی می‌خواهند، انتظارات روشن مسئولیت‌پذیری، اهداف غنی و بازخوردهای مداوم می‌خواهند.
برای رسیدن به تحلیل مناسب از تجربه کارکنان، متولیان منابع انسانی باید گوش دادن و مشاهده متمرکز را در مراحل مختلف از جذب، بکارگیری، جامعه‌پذیری تا توسعه عملکرد و ... به عنوان اصلی‌ترین وظیفه خود بپذیرند. این موضوع نیاز به همان تغییر در طرز فکر دارد که در ابتدا از آن صحبت کردیم.
و اما چطور Agile HR می‌تواند با مشارکت در انتخاب و اجرای فناوری ها به چابکتر شدن سازمان کمک کند.


نقش HR در انتخاب و اجرای فناوری‌ها
سیستم‌ها بخش مهمی از تجربه کارکنان را شکل می‌دهند. در دهه گذشته استفاده از سیستم‌ها و فرایندها دوبرابر شده است. اما آیا اینکار به درستی انجام گرفته است؟
توجه کنید که چابکی نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در بهبود فرایندها دارد. اما اجرای بهینه آن مستلزم تغییرات چشمگیری در فرهنگ است.
HR کافی است بتواند به این سوال جواب دهد: این تکنولوژی‌های نوآورانه چقدر روی کارکنان تمرکز دارند؟

 

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد تنها 17% از کارکنان در آمریکا فکر می‌کنند شرکت آن‌ها فناوری‌هایی را استفاده می‌کند که به آنها کمک می‌کند بهره‌ورتر باشند. علاوه بر آن فقط 13% در سازمان خود به دنبال ساده‌ترین روش برای انجام کارهستند و تنها 14% از سرعت تصمیم‌گیری در محل کار خود راضی هستند. اکثر شرکت‌ها سیستم‌هایی را که لازم دارند خرید نمی‌کنند یا از آنچه خرید می‌کنند، استفاده نمی‌کنند.


بیشتر کارکنان از فناوری و فرایندی که برای بهبود تجربه در محل کار در نظرگرفته شده است بهره نمی‌گیرند. HR باید عمیقا در انتخاب و اجرای فناوری نقش داشته باشد. HR با داشتن منابع غنی از داده و تخصص در یادگیری در موقعیتی مناسب برای شناسایی کمبودها در بهره‌وری، شناسایی تکنیکی که بتواند تیم‌ها و افراد را چابک‌تر و همکارتر نماید، به کارکنان آموزش دهد که چگونه از فناوری با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر استفاده کنند. فرایند پذیرش سریعتر و پیشرفته‌تر فناوری باعث بهبود تجربه کارکنان و پیشبرد فرایند چابک می‌شود.


نقش مدیران در ایجاد تجربه چابک
مدیران باید برای موفقیت آماده شوند تا بتوانند تجربه کارکنان چابک را ایجاد کنند. علاوه بر اینکه یک تغییر فرهنگی واقعی به سمت چابکی سازمانی، بدون تمرکز روی طرز فکر امکان پذیر نیست، مدیران نیز نقش مهمی در آن بازی می‌کنند. مدیران تا 70 درصد تاثیر روی اشتیاق کارکنان را دارند و نباید از این امر غافل شد. این در حالی‌ست که مدیران برای تطبیق در محل کار خود نیاز به کمک دارند. آنها باید تکنیک‌هایی را آموزش ببینند که در سفر سازمانی با ارایه بازخورد و مربی‌گری تجربه کارکنان را هدایت کند.

 

یک مطالعه موردی در گالوپ نشان می‌دهد مدیرانی که برای مشتاق کردن و مربی‌گری کارکنان تلاش می‌کنند، تا 1812$ به ازای هر فرد به سازمان منفعت می‌رسانند. برای تحقق این امر سازمان‌ها باید کار را برای مدیران آسانتر کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد 42% از مدیران فکر می‌کنند اولویت مهمتری دارند و 30% فکر می‌کنند در کار خود عوامل متوقف کننده (موانع) زیادی دارند. اینها مشخصه یک محیط چابک نیستند. بنابراین نقش HR در این موضوع بسیار مهم است. 


پیشبرد یک رویکرد چابک در سازمان به منابع انسانی نیاز دارد که تعهد سازمان به رویکرد چابک را در عین امتناع از تخلیه منابع، انرژی و تمرکز مدیران تقویت کند. توجه کنید که HR نمی‌تواند به سادگی سیستم فعلی را با یک رویکرد جدید جایگزین کند، این نوع تفکر فقط منجر به تکرار تجربه‌های قدیمی با شکلی متفاوت می‌شود.
HR باید برخی از نرم‌ها (هنجارها) ی خود را مجددا برای پشتیبانی از طرز تفکر چابک بازنگری کند. خوشبختانه بهبود سیستم‌ها و فرایندهای منابع انسانی همان کاری است که HR به خوبی می داند، بنابراین لازم نیست خود را دگرگون کند و فقط کافی است از تخصص‌های جدید بهره‌برداری کند.


منبع:

https://www.gallup.com/

 

جبران خدمت با رویکرد چابک(Agile HR: Compensation)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 3 دقیقه

در بخش‌های قبل در مورد استخدام و مدیریت عملکرد چابک صحبت کردیم، در بخش سوم این سلسله مقالات می‌خواهیم در مورد جبران خدمات در سازمان‌های چابک صحبت کنیم.
همانطور که تا به حال حتما در مورد سازمان‌های چابک درک کرده‌اید در این سازمان‌ها موقعیت و جایگاه شغلی اهمیت چندانی ندارد زیرا افراد با یکدیگر همکاری می‌کنند، مسئولیت را بر عهده می‌گیرند و در صورت نیاز رهبر می‌شوند. در حالیکه در سازمان‌های سنتی ما همه چیز بر اساس سلسله مراتب، جایگاه سازمانی و شرح شغل تعریف می‌شود. در عوض در سازمان‌های چابک، افراد در تیم‌ها بر اساس توانمندی‌های خودشان همکاری کرده و کار خود را سازماندهی می‌کنند. اعضای تیم اهداف مشابه خود دارند، به طور مکرر به هم تیمی‌های خود بازخورد داده و یکدیگر را برای توسعه مهارت‌هایشان مسئول و پاسخگو می‌دانند.


بنابراین زمانی که یک سازمان بر اساس تیم را طراحی می‌کنیم جایگاه‌های شغلی کم اهمیت می‌شوند به طور مثال در چنین سازمانی به جای داشتن عناوینی نظیر SW developer, SW tester, analyst ، شما ممکن است فقط یک موقعیت شغلی با عنوان SW Engineer تعریف کنید و یا حتی خیلی ساده‌تر یک عضو تیم!

 


با توجه به این ویژگی‌ها حقوق و دستمزد در این سازمان‌ها چطور تعریف می‌شود؟
در سازمان‌های چابک ساختار پرداخت دربرگیرنده ویژگی‌های زیر است:

*حقوق از جایگاه سازمانی منفک می‌شود.


*میزان پرداخت بر اساس ارزشی که هر فرد به عنوان یک عضو تیم برای سازمان خلق می‌کند و همچنبن بازخورد هم تیمی‌ها تعریف می‌شود.


*درجه حقوق و دستمزد بر اساس معیارهایی نظیر توسط سطح مسئولیت‌های واگذار شده، میزان تجربه مربوط به نقش، شایستگی نشان داده شده در نقش، میزان خلق ارزش و همچنین سطح مهارت کارمند در نقش تعریف می‌شود.


*مهارت و دانش فرد بر اساس عملکردش در تیم تعریف می‌شود و لزوما ارتباطی با تحصیلات دانشگاهی ندارد.


*پاداش‌ها بلافاصله بعد از عملکرد مطلوب تیم‌ها به افراد تعلق می‌گیرد.


*ساختار پرداخت کاملا شفاف است.


*حقوق و دستمزد رقابتی است.


*به یادگیری و اشتراک دانش پاداش داده می‌شود.

 

در سازمان‌های چابک ساختارهای منعطف و پویای تیمی تفکیک جایگاه‌های سازمانی و نقش‌ها را دشوار می‌سازد، در این شرایط هر یک از کارمندان می‌توانند مسئولیت خود را در راستای اهداف سازمانی بپذیرند. به عبارتی در این سازمان‌ها افراد کارمند نیستند بلکه کارآفرینانی هستند که می‌بایست ثابت کنند ارزش کافی برای دریافت حقوق خود را خلق می‌کنند و همچنین در تصمیم گیری‌های مرتبط با آن مشارکت داده می‌شوند.
سخن آخر این که برای چابکی در همه فرایندهای منابع انسانی و به خصوص جبران خدمت، ابتدا می‌بایست طرز فکر تغییر کند، چون چابکی تغییر در شیوه‌ها نیست بلکه تغییر در طرز فکر است.

منابع 

The New Rules of Talent Management: HR Goes Agile/shrm.org

https://agile-scrum.com/

مدیریت عملکرد با رویکرد چابک(Agile HR: Performance Management)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

مدیریت عملکرد یکی از چالشی‌ترین و سخت‌ترین فعالیت‌های منابع انسانی در سازمان‌ها در کل دنیاست. تحقیقات مرسر(2016) نشان می‌دهد که هر مدیر به طور متوسط 200 ساعت در سال را صرف بررسی‌های عملکرد می‌نماید، مواردی مثل پر کردن فرم‌ها، برگزاری جلسات، ارائه ارزیابی به کارکنان و... همچنین یک شرکت 10000 نفره سالیانه 35 میلیون دلار هزینه سیستم‌های مدیریت عملکرد می‌کند. اما با این وجود نتایج چندان رضایت بخش نیست.

 


نتایج تجربه شرکت‌های مختلف دنیا از بکارگیری فرایند مدیریت عملکرد را در شکل زیر ملاحظه می‌فرمایید:

(گزارش مرسر)

Assess-BrochurePerfMgmt.pdf
محبوب 1.28 MB 37
08/12/1398 07:44:52



بر اساس این نظرسنجی95% مدیران سازمان از سیستم مدیریت عملکرد خود ناراضی‌اند. و تنها 3% معتقدند سیستم مدیریت عملکرد ارزش مورد انتظار را ایجاد کرده است.
با افزایش نارضایتی از سیستم های سنتی، شرکت ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. شیوه‌های نوظهور در سیستم مدیریت عملکرد بر حذف رتبه بندی‌های سنتی و تمرکز بر بازخوردهای توسعه‌ای تاکید دارند. تغییرات مدیریت عملکرد را بر اساس تحقیقات دیلویت را در شکل زیر مشاهده می‌نمایید.

 


این تغییرات در سیستم مدیریت عملکرد به خصوص در سازمان‌های چابک بسیار قابل ملاحظه است، هنگامی که شخص مناسبی را برای تیم استخدام کردید، زمان آن رسیده است که به فکر ارزیابی‌ها و بررسی عملکرد باشید بنابراین لازم است فرایند مناسبی را برای مدیریت عملکرد سازمان خود طراحی کنید. ممکن است در سازمان‌های سنتی شما بتوانید برای هر کارمند وظیفه تعیین کرده و آن را به هدف خاصی مرتبط کنید اما این امر در سازمان‌های چابک کار ساده‌ای نیست زیرا چندین نفر در همان کار یا پروژه همکاری می‌کنند و حتی اگر در ابتدای سال سعی کنید برخی از اهداف را تنظیم کنید، معمولا چیزی برای ارزیابی در پایان سال وجود ندارد! همچنین در این سازمان‌ها ما همواره به دنبال انعطاف پذیری، خلاقیت، همکاری، نوآوری و سرعت هستیم.

 

بنابراین فرایند مدیریت عملکرد در سازمان‌های چابک می‌بایست به گونه‌ای متمایز تعریف شود. مهمترین این تغییرات عبارتند از:


تعیین و شفاف سازی فعالیت‌ها در هر بازه زمانی: در هر بازه زمانی باید وظایف و کارهایی که قرار است در آن انجام شود مشخص شوند. به عبارتی چشم انداز محصول و کل اهداف سازمانی می‌بایست شفافیت کافی ایجاد کند. بعد از پایان هر بازه زمانی نیز اعضا در مورد نحوه انجام فعالیت‌ها و میزان کارآمدی آن‌ها با هم گفتگو می‌کنند و فرهنگ یادگیری در سازمان ایجاد می‌شود. نگرش مكرر بررسی عملکرد به طور منظم بازخوردی را ایجاد می‌کند كه باعث مي‌شود روزانه تغييرات سريع و كوچك انجام شود كه در نتيجه مانع از نااميدي‌هاي بزرگ و غافلگير کننده می‌شود. در حقیقت مسائل قبل از آن که خیلی بزرگ شود، حل می‌شود و افراد تیم نیز از طرف سایرین حمایت می‌شوند.

 

تعیین اهداف تیمی به جای اهداف فردی: در سازمان‌های چابک تیم‌ها اهمیت زیادی دارند، بنابراین یک تمرین خوب این است که به تیم‌ها اجازه دهید اهداف خود را طراحی کنند البته هنوز این خطر وجود دارد که هدف در طول سال منسوخ شود، گزینه بهتر ایجاد اهداف کوتاه‌تر است به گونه‌ای است که از فرهنگ همکاری تیم پشتیبانی کند.


بکارگیری گفتگو و فرهنگ مربی‌گری: در سازمان‌های چابک گفتگوی مربی‌گری، جایگزین ارزیابی و رتبه‌بندی کارکنان است. به گونه‌ای که هدف نهایی از این گفتگو تمرکز بر توسعه کارکنان باشد. فلسفه این نگرش این است که کارکنان از طریق گفتگو رشد می‌کنند و نه رقابت. این گفتگو بر افزایش آگاهی فرد در مورد خود، توانایی‌ها و پتانسیل‌هایش متمرکز است و هنگامی که به خوبی انجام شود، می‌تواند منجر به بهبود عملکرد کارکنان شود.

پس در یک جمع بندی کلی 
فاکتورهای اصلی در سیستم های مدیریت عملکرد نوظهور و چابک عبارتند از:

1- تعیین اهداف معنادار، مشخص، چابک و بلند پروازانه به صورت تیمی
2- کاهش تاثیر رتبه بندی ها
3- تمرکز بر مربی گری و توسعه
4- خلق فرهنگی مبتنی بر قدردانی
5- ساده سازی
7- آموزش و توسعه مدیران به منظور پیاده سازی فرایند


درAgile HR تمرکز HR به پشتیبانی از توسعه و رشد کارکنان تغییر میکند، چیزی که در قلب یک فرایند مدیریت عملکرد چابک نیز وجود دارد.

 

منابع:

https://agile-scrum.com/

Agile HR/COMCAST

 

دوره آموزشی غیرحضوری گام به گام طراحی سیستم مدیریت عملکرد کارکنان

جذب و استخدام با رویکرد چابک (Agile HR: Recruiting)

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

در مقاله قبل مفهوم Agile HR را با هم مرور کردیم. هرچه سازمان‌ها بیشتر به سمت چابک بودن پیش می‌روند نیاز به بازطراحی نحوه کار با کارکنان بیشتر می‌شود. در این سری مطالب قصد داریم فرایندهای مختلف HR را با تغییراتی که باید روی آن‌ها برای چابک شدن انجام شود بررسی کنیم و در این بخش تمرکز ما روی فرایند جذب و استخدام است.

 

استخدام با رویکرد چابک


در این رویکرد، دانش و مهارت دیگر فاکتورهای اصلی که ما به دنبال آنها بودیم، نیستند. یک سازمان چابک بر اساس همکاری، تشویق و نوآوری و نیاز به انعطاف‌پذیری ساخته می‌شود. تجربه‌ها در محدوده خاصی کاربرد دارند. چیزی که مهم است داشتن ذهن باز و پذیرا، توانمند برای یادگیری مسائل جدید و همکاری با سایرین برای روبروشدن با پیچیدگی و عدم قطعیت است و بعد از آن عمیق بودن در موضوعات محدودی.
اگر به این موضوع باور ندارید به شغل خود نگاه کنید. چند نفر وجود دارند که همیشه در یک تخصص مشخص کار کرده‌اند؟ بسیاری از افراد حداقل یکبار شغل خود را عوض کرده‌اند. و این روندی ست که هر روز سریعتر می‌شود. با این وجود آیا هنوز هم فکر می‌کنید استخدام یک متخصص برای یک موضوع خاص مهمترین فاکتور است؟ در بسیاری از موارد این افراد مقاومت در سازمان ایجاد می‌کنند و به عنوان مانعی در برابر تغییر عمل می‌کنند.

 

 

 

سازمان اجایل، به افرادی آماده یادگیری، بازبینی و تطبیق inspect & adapt نیاز دارد. افرادی که نمی‌ترسند مسئولیت را به عهده بگیرند و موضوعات جدید را تجربه کنند. افرادی که به یک روش ثابت نچسبیده‌اند و دائم نمی‌گویند "ما همیشه از این طریق کار را انجام می‌دهیم." افرادی که آماده هستند شغل خود را متناسب با نیازهای کسب و کار تغییر دهند.


اگر برای استخدام در رویکرد سنتی نیاز به یک شرح شغل داریم، در سازمان چابک می‌دانیم که نوشتن آن و لیست کردن مهارت و تجربه‌های لازم کار بسیار سختی است، چون خیلی سریع تغییر می‌کند. اما در عوض یک اعلان شغلی می‌تواند شبیه به متن زیر باشد:



کاملا متفاوت، درست است؟ وقتی این درخواست را نوشتیم هیچ شرکت کاریابی آمادگی نداشت به درخواست ما پاسخ دهد. چند سال تجربه جاوا لازم است؟ شرح موقعیتی که برای آن استخدام می‌کنید چیست؟ مهم نیست که آیا به دنبال برنامه نویس هستید یا مدیرعامل، کاملاً عدم تطابق.


سرانجام فهمیدیم که استخدام فارغ‌التحصیلان جدید برای ما ساده‌ترین راه است. آنها انعطاف‌پذیر بودند، ایده‌هایی داشتند و برای یادگیری آماده بودند. تمام کاری که می‌بایست انجام می‌دادیم این بود که یک محیط یادگیری تیمی/ زوجی ایجاد کنیم به شکلی که افراد بتوانند به سرعت کارها را در دست بگیرند. ما می‌دانیم که یادگیری آسان‌تر از ترک عادت‌های قدیمی است، بنابراین خیلی اوقات، سرعت آماده سازی فارغ التحصیلان تازه کار آسانتر از جذب کارکنانی است که با عادت‌ انجام کارهای فردی بیشتر به تیم آسیب می‌زنند. و این یک پیام سخت برای همه افرادی دارد که معتقدند سال‌های تجربه مزیت حساب می شود و حقوق بالاتری را در پی‌خواهد داشت. شاید اگر شما برای یک شرکت سنتی یا دولت کار می‌کنید، این مزیت وجود داشته باشد اما در فضای چابک، لزوماً به این دلیل، استخدام کنندگان ممکن است اصلاً به سال‌های تجربه شما در شرکت‌های سنتی اهمیتی ندهند.
متاسفانه تجربه استخدام مدیران هم همین وضعیت را دارد به طور مثال حتی زمانی که از شرکت‌های کاریابی/رکروترهای صاحب‌نام هم استفاده می‌کنید، چون معمولا به روش‌هایی برای ارزیابی متوسل هستند که تجربه و مهارت را اندازه‌گیری می‌کند نمی‌توانید مطمئن باشید فردی که معرفی می‌کنند آمادگی کار در یک محیط چابک را داشته باشد. بسیاری از مدیران سابقه مدیریت غیرمشارکتی و بر اساس سلسله مراتب سنتی را دارند و برای این فضا مناسب نیستند. حتی برای مدیران هم در بسیاری از موارد بهتر است به پرورش افراد از داخل سازمان فکر کنیم.


بنابراین اگر نمی‌توانیم تجربه و مهارت‌ها را اندازه بگیریم و روی سابقه کاری حساب کنیم، چگونه می‌توانیم متوجه شویم که فردی مناسب است یا نه؟ 

ما قرار دوستانه را پیشنهاد می دهیم.


قبل از بازکردن این موضوع لازم است یکبار دیگر یک نکته کلیدی در Agile HR را که در مقاله قبلی هم به آن اشاره شده بود مرور کنیم.
سازمان‌هایی با منابع انسانی چابک، مدیران خود را مجهز کرده‌اند تا بتوانند کار خود را در زمینه مدیریت استعداد خودشان انجام دهند، به این معنی که در کلیه فرایندهای HR مشارکت می‌کنند و این فرایندها مختص به کارکنان این واحد نمی‌باشد. اینکار به متخصصان HR امکان می‌دهد که فرصت بیشتری را برای طراحی و اجرای برنامه‌های استراتژیک HR داشته باشند. " پس در فرایند جذب هم باید این نکته را جدی گرفت که افراد دیگری از سازمان مشارکت خواهند کرد.

 

منظور از قرار دوستانه ملاقات کاندیدا با اعضای تیم است. در مورد یک روز معمول صحبت کنیم و مشاهده کنیم که چقدر برایش جذاب است، در مورد رویاها و چشم‌اندازهایش صحبت کند و بررسی کنیم چقدر با تیم هماهنگ است. بعد می‌توانیم با هم نهار بخوریم. یک قرار غیر رسمی برای فهمیدن در مورد یکدیگر خیلی مهم است. در انتهای یک روز عملکرد داوطلب می‌تواند بیانگر این باشد که این انتخاب چقدر برای ما مناسب است. 




استخدام با رویکرد اجایل بیشتر در مورد ایجاد رابطه و سپس ارزیابی مهارت است.


اگر با این مدل مصاحبه راحت نیستید و به ارزیابی رسمی‌تری احتیاج دارید می‌توانید از شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی و ایفای نقش استفاده کنید. این مواجهه برای ارزیابی "پاسخ درست" نیست، چون هیچ پاسخ صحیحی در موقعیت‌های پیچیده وجود ندارد. بلکه کل رفتارها و واکنش‌های فرد در روبرو شدن با این موقعیت غیرمنتظره ارزیابی می‌گردد. این موقعیت‌ها اطلاعات خوبی در مورد شخصیت، رویکرد، طرز فکر و حتی مهارت و دانش فرد می‌دهند. 
این روش درست است! تجربیاتی را فراموش کنید که عمدتا بی‌ربط هستند و مهارت‌هایی که به زودی قدیمی می‌شوند و روی رابطه و تجربه کارکنان متمرکز می‌شوند این تنها راهی است که می توانید در یافتن کارمندان مناسب و حمایت واقعی از فرهنگ سازمان موفق شوید.


منابع:
(agile-scrum.com (Zuzi Sochova
www.scrum.org

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme