بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

توهم بازخورد

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

بحث در مورد بازخورد در محیط کار موضوع جدیدی نیست. از اواسط قرن میلادی پیشین، مساله چگونگی رشد کارمندان نظرات و تحقیقات بسیاری را به همراه آورده است و همواره به فرایند دادن و گرفتن بازخورد به عنوان یک نیاز بدیهی برای رشد اشاره شده است. روزگاری صرفا افراد بابت رفتار یا عملکرد خود نقد می‌شدند و مدیران به ندرت از بازخوردهای مثبت در محیط کار استفاده می‌کردند. به تازگی گفتگو حول این موضوع افزایش محسوسی داشته است و سوالات زیر مورد مطرح شده است:


چطور و چه مقدار باید بازخورد بدهیم؟

با چه رویکردی؟

چه ترکیبی از بازخوردهای مثبت و منفی (توسعه دهنده) باید داشته باشیم؟

چقدر بازخوردهای ما باید شفاف و صریح باشد؟

آیا اینکه بازخورد بعضی وقتها کار نمی‌کند همیشه به این دلیل است که بازخورد دهنده دانش و مهارت کافی ندارد؟

اگر مدل‌های متداول و مرسوم را استفاده کنیم می‌توانیم بازخوردی بدهیم که قطعا در افراد رشد ایجاد کند؟

 

اما پشت این پرسش‌ها، پرسش حیاتی دیگری از قلم افتاده است. جستجو در مورد روش دادن و گرفتن بازخورد بهتر، بر این فرض استوار است که بازخور دادن همیشه مفید است. مبنای باور جاری بر خیریت مطلق بازخورد سه نظریه است که در دنیای کسب و کار آنها را به عنوان حقیقت پذیرفته‌ایم.

 

نظریه نخست (منبع حقیقت)

این است که دیگران از ضعف‌های شما آگاه‌تر از خودتان هستند و اینکه بهترین راه برای کمک به شما آن است که آن چیزهایی را که نمی‌توانید ببنید به شما نشان دهند. شما متوجه نمی‌شوید لباستان کهنه و مندرس شده‌است، ارائه‌تان کسل کننده شده است یا صدایتان آزار دهنده است. پس این به عهده همکاران شماست که به راحت‌ترین روش ممکن به شما بگویند، "چگونه هستید." اگر آنها اینکار را انجام ندهند، شما هیچ وقت پی نخواهید برد و این بسیار بد و نامطلوب است.

 

نظریه دوم (نظریه یادگیری)

 فرایند یادگیری همانند پرکردن یک مخزن خالی است. شما فاقد برخی مهارت‌ها هستید که باید آن‌ها را فراگیرید. بنابراین همکاران شما باید آنها را به شما یاد دهند. اگر در واحد فروش باشید چطور می‌توانید معامله‌ای را بدون یادگیری رویکردهای جدید مشتری مداری انجام دهید. اگر معلم باشید چطور می‌توانید پیشرفت کنید در صورتی که جدیدترین تکنیک آموزش "کلاس درس معکوس" را فرانگرفته باشید؟ مبنای فکری آن است که نمی‌توانید موفق شوید و اینکه برای توسعه مهارت نداشته‌تان نیاز به بازخورد دارید.


باور سوم (نظریه تعالی)

عملکرد عالی، یکسان و قابل تحلیل و توصیف است. زمانی که تعریف می‌شود می‌تواند از شخصی به شخص دیگر منتقل شود. فارغ از اینکه هر کدام از آنها چه کسانی هستند.
ویژگی مشترک این سه نظریه "خودمحوری" است. آن‌ها تخصص خودمان و چیزی را که مطمئنیم بی‌تخصصی همکارانمان است بدیهی در نظر می‌گیرند. آنها فرض می‌کنند روش من الزاما روش شماست. اما به نظرمی‌رسد در مقایسه بین آنچه عملکرد ما را می‌سازد با آنچه عملکرد دیگران را می‌سازد، زیاده‌روی می‌کنیم.

 


مارکوس باکینگهام (رییس تحقیقات افراد و عملکرد در موسسسه تحقیقاتی ای.دی.پی) و اشلی گودال (معاون ارشد رهبری و هوشمندی تیمی در شرکت سیسکو) در مقاله ای با عنوان توهم بازخورد با بیان برخی انتقادها شبیه به موارد ذکرشده به رویکرد ارائه فیدبک، راه‌های دیگری برای کمک به کارکنان در جهت تعالی و شکوفایی پیشنهاد می‌دهند:


- به دنبال برونداد باشید. تعالی یک برونداد است. بنابراین، توجه داشته باشید چه زمانی یک مشتری بالقوه جذب تبلیغ کلامی فروش می‌شود، یک پیشنهاد به خوبی پیش‌ می‌رود، یا یک مشتری عصبانی آرام می‌شود. به عضو تیم که مسبب این رویداد بوده است بگویید: "همین است! بله همین است!" با انجام اینکار لحظه‌ای روند کار را متوقف می‌کنید و توجه همکار را به آنچه انجام داده جلب می‌کنید.

- واکنش‌های غریزی خود را باز پخش کنید. تجربه خود از لحظه عالی بودن او را توصیف کنید. هیچ چیز باور پذیرتر و معتبرتر از به اشتراک گذاشتن چیزی که از او دیده‌اید و احساسی که نسبت به آن دارید، وجود ندارد. از عبارت‌هایی نظیر این استفاده کنید: "این همان چیزی است که برای من اتفاق افتاده" یا "چیزی است که من را به فکر فروبرده" یا "دیدی چکار کردی!" این‌ها واکنش‌های حقیقی شما هستند.


- هیچ‌گاه چشم از توقف بالاترین اولویت خود برندارید. مثل یک کامپیوتر که اگر در سیستم‌عاملش دچار چالش شود ممکن است بقیه فعالیت را متوقف کرده و به آن بپردازد، برای رهبران هم اولویت‌هایی وجود دارد که ناگزیر از توقف آن هستند. بیشتر این موارد مشکلات هستند مثل پاسخ ندادن به یک مشتری یا یک پروژه منحرف شده و ... در این زمان آگاه باشید که اگر توقف ایجاد می‌کنید، فقط اصلاح روی داده است، در این حالت یادگیری اتفاق نمی‌افتد. درخواست عالی بودن از اعضای تیم اما، نیازمند این است که لحظه‌های عالی را متوقف و بازپخش کنید. در این حالت ذهن او پذیرای اطلاعات جدیدی می‌شود، وضوح پیدا کرده و رشد می‌کند.


- حال، گذشته و آینده را وا کاوی کنید. وقتی افراد از شما راجع به عملکرد خود بازخور می‌خواهند یا در خصوص اصلاحاتی که لازم است انجام دهند می‌پرسند، این را امتحان کنید: ابتدا با حال شروع کنید و در خصوص سه چیزی بپرسید که اکنون برایش مفید است. اجازه دهید اکسی توسین ترشح شود و آماده راه حل های جدید شود سپس در خصوص گذشته این سوال را بپرسید: "چه زمانی در گذشته مشکل مشابهی وجود داشته است و اقدامات مثمر ثمری انجام داده است؟ اکثر وقایع زندگی ما دارای الگو هستند. بنابراین بسیار محتمل است در گذشته با این مساله مواجه شده باشد و این تفکر کمک کند از دریچه ذهن خودش به مساله نگاه کند. سپس در خصوص آینده بپرسید که چه چیزی را می داند که باید انجام دهد.


ما انسان ها زمانی که کسی با نیت غیر شفاف به ما می‌گوید، در چه جایگاهی هستیم، چقدر به راستی خوب هستیم و چه کاری را باید انجام دهیم تا خودمان را اصلاح کنیم به خوبی عمل نمی‌کنیم. تنها وقتی عالی عمل می‌کنیم که افرادی که ما را می‌شناسند و به ما اهمیت می‌دهند در مورد تجربه و احساس خود به ما بگویند به ویژه زمانی که چیزی در ما ببینند که به راستی خوب عمل می‌کند.
مقاله کامل را در ماهنامه گزیده مدیریت شماره 210 بخوانید.

برگرفته از مقاله توهم بازخورد/ گزیده مدیریت شماره 210

 

مدیریت استعداد با رویکرد کانون توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه و نمایش ویدئو: 15 دقیقه

سازمان‌ها به وسیله افراد حرکت می‌کنند، و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت سازمان‌هاست. بنابراین امروزه مدیریت استعدادها به یکی از فرایندهای ارزش آفرین در سازمان ها تبدیل شده است.
مدیریت استعداد برای اولین بار توسط شرکت مکنزی با گزارش The War for Talent در اواخر دهه ۱۹۹۰ مطرح شد و یک واژه‌ی حرفه‌ای در مدیریت است که اخیرا در میان سازمان‌ها رایج شده است.
بررسی شرکت مکنزی مشاهده شد که سازمان‏هایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق‏تر هستند میزان سود‏دهی بیشتری دارند.

مدیریت استعداد مجموعه ‏ای از برنامه ها برای جذب، انتخاب، ارتقا، ارزیابی، توسعه و حفظ کارکنانی است که می‏ توانند در ایجاد مرز رقابتی برای سازمان نقش داشته باشند.


یکی از رویکردهای انجام فرآیند مدیریت استعداد در سازمان بهره گیری از کانون های ارزیابی و توسعه است با کمک این کانون ها امکان، شناسایی، ارزیابی و توسعه استعدادها فراهم می‌شود.

در این رویکرد فراتر از ارزیابی به دنبال توسعه کارکنان هستیم یعنی فراهم کردن فضایی که ارزیابی و توسعه به صورت همزمان اتفاق بیفتد.
برای آشنایی بیشتر با این موضوع فیلم ارائه من با عنوان مدیریت استعداد با رویکرد کانون توسعه در اولین کنفرانس مدیریت منابع انسانی در صنعت سلامت را ملاحظه فرمایید.

 

 

 

 

 
 

زندگی شجاعانه(قسمت اول)

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 4 دقیقه

ریشه کلمه شجاع Courage، cor است که در لاتین به معنای قلب است.

معنای اولیه، Courage، متفاوت از معنای امروزی آن بوده است. این واژه در ابتدا به معنای به زبان آوردن محتوی ذهن (فکر) از صمیم قلب – باتمام وجود - بوده است. این معنی به مرور زمان تغییر کرده و مترادف با قهرمان بودن شده‌است.

قهرمانی مهم است و بی‌شک ما به قهرمانان نیاز داریم، اما به نظر برنه براون، ما از این نکته غافل مانده‌ایم که شجاعت یعنی صادقانه و بی‌پرده صحبت کردن درباره‌ی آنچه هستیم، آنچه احساس می‌کنیم و آنچه تجربه می‌کنیم. قهرمان بودن یعنی خود را در معرض خطر قراردادن، حال آنکه شجاعت معمولی یعنی ضعف و آسیب‌پذیری خود را رو کردن و این در دنیای امروزی کاری بس خارق العاده است.
تمرین شجاعت، در زندگی روزمره، احساس ارزشمند بودن در ما را پرورش می‌دهد. واژه کلیدی در اینجا تمرین است.

مای دالی، استاد الهیات می‌نویسد: (شجاعت یک ملکه، یک عادت، یا فضیلتی است که با انجام اعمال شجاعانه به دست می‌آید.) مثل آنکه شنا را با شنا کردن یاد می‌گیریم.
برای شناخت بهتر شجاعت لازم است مفهوم آسیب‌پذیری را بشناسیم.

آسیب پذیری یا Vulnerability برای بسیاری از ما واژه‌ای با بار معنایی منفی است. این کلمه از واژه لاتین Vulnerare به معنی زخمی شدن مشتق شده است. تعریفی که داده شده مشتمل بر آماده زخمی شدن و یا در معرض حمله یا آسیب قرارداشتن است.
هیچکس دوست ندارد آسیب‌ پذیر باشد. همه تلاش میکنند محکم و شکست ناپذیر باشند. آسیب پذیری خوب یا بد نیست؛ نه احساسی نومیدانه است، نه تجربه‌ای همیشه شاد و مثبت. آسیب‌پذیری مرکز همه عاطفه‌ها و احساس‌هاست. احساس کردن یعنی آسیب‌پذیر بودن. باور به اینکه آسیب‌پذیری ضعف است یعنی احساس کردن، ضعف است. محروم کردن خود از یک زندگی عاطفی، از ترس اینکه هزینه‌ی به دست آوردن آن خیلی سنگین باشد؛ دور شدن از همان چیزی است که به زندگی ما هدف و معنا می‌دهد.


پرهیز از آسیب‌پذیری اغلب ریشه در آن دارد که این احساس با احساسات رنج‌آوری مثل ترس، شرم، اندوه، غم و ناامیدی همراه است؛ احساساتی که نمی‌خواهیم درباره‌ی آنها حرف بزنیم حتی وقتی بر شیوه‌ی زندگی ما، عشق، کار و نحوه رهبری کردنمان عمیقا اثر می‌گذارند. آسیب‌پذیری خاستگاه عشق و تجاربی است که ما آرزویشان را داریم. آسیب‌پذیری زادگاه عشق، احساس تعلق، شادی، شجاعت، همدلی و خلاقیت است و آدمی را به سوی امید، همدلی، پاسخ گو بودن و واقعی شدن پیش می راند. اگر هدف روشن‌تر و زندگی معنوی عمیق‌تر و با معناتری می‌خواهیم، فقط باید آسیب‌پذیر باشیم.

 

با این نگاه وقتی عاشق می‌شویم هر روز با عشق کسی از خواب بیدار می‌شویم که نمی‌دانیم او هم به ما عشق می‌ورزد یا نه، نمی‌توانیم به قابل اعتماد بودنش یقین داشته باشیم، شاید با ما بماند و شاید ما را ترک کند، ممکن است تا اخرین روز زندگی وفادار باشد یا خیانت کند، در عشق اطمینان وجود ندارد، کسی را دوست داشتن ما را از نظر عاطفی عریان و بی‌پناه می‌سازد. ترسناک است اما بدون آن چقدر زندگی خالی می‌شود!


قراردادن نظرات و افکار و هنر خودمان در معرض دید مردم دنیا، بدون اطمینان از اینکه پذیرفته یا رد می‌شوند، مورد احترام قرار می‌گیرند با نه، نیز آسیب‌پذیری است. اجازه دهیم در زندگی غرق شویم؛ حتی وقتی می‌دانیم گذرا هستند.
آسیب‌پذیری همچون حقیقت به نظر می‌رسد و همچون شهامت حس می‌شود. پذیرش حقیقت و شهامت‌ورزی سهل و آسان نیست اما هرگز ضعف هم تلقی نمی‌شود.

در قسمت بعدی این مقاله در مورد سپرهایی که در برابر آسیپ پذیری به کار می گیریم صحبت خواهیم کرد.


برگرفته از کتاب های موهبت کامل نبودن و زندگی شجاعانه نوشته برنه براون

 

بهترین معلم های شما همین الان هم برای شما کار می کنند.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 8 دقیقه

شرکت‌ها در دنیا سالانه هزینه‌های بسیاری را صرف برنامه‌های آموزشی می‌کنند، در آمریکا تقریبا نیمی از این پول صرف برنامه‌هایی می شود که خود شرکت‌ها برگزار می کنند و نصف دیگر آن به موسسه‌های آموزشی خارج از سازمان پرداخته می شود. هر کارمندی به طور متوسط حدود 31 ساعت در سال آموزش می‌بیند که چیزی معادل بیش از نیم ساعت در هفته است.
در کشور ما هم طی سال‌های اخیر سرمایه گذاری روی آموزش کارکنان افزایش پیدا کرده است و طی سال دوره‌های آموزشی زیادی با بهره‌گیری از روش‌های مختلف برای کارکنان برگزار می‌شود.
نمی‌شود گفت که کدام روش آموزشی(آموزش فردی، آموزش از راه دور، کارگاه‌های آموزشی و...) بهترین است این مساله به بهترین روش یادگیری افراد شما بستگی دارد و این که به دنبال یادگیری چه مهارتی هستند؟
با این وجود می توان دقیقا گفت که بهترین معلمین را کجا پیدا کنید. آن‌ها دقیقا کنار شما نشسته‌اند.

 


در بسیاری موارد آموزش‌های درون‌سازمانی (یعنی آموزش‌هایی که داخل سازمان  و با مدرسان داخلی اجرا می‌شوند) نسبت به آموزش‌هایی که  توسط افراد و سازمان‌های خارج از شرکت انجام می‌گیرند، اثربخش‌تر هستند. در سازمان شما حتما افرادی هستند که در هر جنبه‌ای از کاری که انجام می‌دهید متخصص هستند یا حداقل به اندازه‌ای تخصص دارند که می توانند به سایرین آموزش دهند.

مثلا در شرکت شما قطعا کسی وجود دارد که از نظر میزان فروش بهترین باشد، از او بخواهید مسئولیت آموزش دیگران را بر عهده بگیرد و به این ترتیب معلمی دارید که از سایر افراد فروش بهتر است و کسی است که فضای دقیق سازمان و نوع مشتریان را درک می‏کند.


این که تیم فروش خود را به گران‏ترین سمینارها بفرستید که مدرسین آن فروشنده محصولات سایر شرکت‏ ها هستند احتمالا انقلابی در عملکرد تیم فروشتان ایجاد نخواهد کرد.
ولی شاید نخواهید که بهترین فرد تیم فروش مسئولیت آموزش سایرین را بر عهده بگیرد. مگر کار وی این نیست که صرفا بر فروش تمرکز کند؟


چنین سوالی نشانه کوته بینی است! زیرا اثر عملکرد، خطی ولی اثر آموزش، تصاعدی است. فرض کنید بهترین فرد تیم فروش شما سالانه 1میلیارد تومان می‌فروشد و شما ده فروشنده دیگر هم دارید که سالی 500 میلیون تومان فروش دارند. همچنین فرض کنید به منظور آموزش بهترین فرد، ده درصد زمانی را که وی باید برای فروش سپری کند از او بگیرید(معادل پنج هفته) او این پنج هفته را به آموزش سایر افراد فروش می پردازد.
پیش از آموزش درآمد شما 6 میلیارد تومان( 1 میلیارد تومان+ 10 تا 500 میلیون تومان) است. سال اولی که بهترین کارمند شما مشغول آموزش دیگران است چون ده درصد وقتش را به جای فروش در آموزش سایرین صرف کرده است 900 میلیون تومان می‌فروشد ولی اگر بتواند فروش سایر افراد را فقط ده درصد بهتر کند هر کدام از این ده نفر 550 میلیون تومان می‌فروشد و عایدی شرکت شما 6.4 میلیارد تومان خواهد بود.
در سال دوم به شرطی که دیگر آموزشی در کار نباشد، بهترین کارمند شما 1 میلیارد تومان می‌فروشد و سایر افراد که 10 درصد فروششان بهتر شده است 550 میلیون فروش دارند که در مجموع معادل 6.5 میلیارد تومان است.
در این مثال بهترین فردتان زمان کمتری را برای فروش اختصاص داده است ولی درآمد شما برای همیشه افزایش پیدا کرده است. ولی اگر در سال دوم نیز 10 درصد زمانش را به آموزش سایر افراد اختصاص دهد، ده درصد دیگر بهتر می‌شوند و هر کدام 605 میلیون تومان می‌فروشند. حال طی دو سال درآمد شرکت 16 درصد افزایش پیدا کرده است.


بنابراین سودی که از افراد با عملکرد پایین‌تر ناشی از آموزش به دست می‌آید بیشتر از جبران فروش ضرر به دست آمده از افراد با عملکرد برتر است.

 


بهره‌گیری از متخصصان داخلی برای آموزش مزایای دیگری هم دارد.
1- آموزش‌های داخلی از مثال‌ها و چالش‌های واقعی محیط کاری استفاده می‌کند و از اینرو درک مفاهیم راحت‌تر صورت می‌پذیرد.

2- مدرسان و آموزش‌دهندگان داخلی به زبانی سخن می‌گویند که برای کارکنان شرکت مأنوس‌تر است. برای فراگیر هم گوش دادن به حرف‌های یک متخصص واقعی بسیار موثرتر از گوش دادن به حرف‌های دانشگاهیان است. بسیاری از مدرسین خارج سازمان دانش تئوری دارند، آن‌ها می‌دانند که کارها چطور باید انجام شود ولی با آن‌ها زندگی نکرده‌اند.
البته اگر منصف باشیم باید گفت که بهره گیری از متخصصین خارج سازمان با نگاه کاربردی به آموزش‌ها می‌تواند ارزشمند باشد.


3- فرانک اپنهایمر برادر جوان تر فیزیکدان مشهور جی.رابر اپنهایمر ظاهرا چنین جمله‌ای دارد که می گوید "بهترین راه یادگیری یاد دادن است". حق با اوست زیرا برای ارائه یک آموزش خوب باید به محتوای آموزشی فکر کنید، استاد آن موضوع باشید و روش انتقال آن به دیگران را به خوبی بدانید.


4- از همه این ها مهم‌تر
ایجاد فرصت آموزش برای کارمندان به آن‌ها هدف می‌دهد. حتی اگر در کار روزمره‌ی خودشان معنایی پیدا نکنند، انتقال دانش هم الهم بخش و هم دلگرم کننده است.


زمانی که یک سازمان به این مساله پی برد که ما به دنبال رشد و کمک به رشد دیگران هستیم به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می‏ شود. با این حال در بسیاری از سازمان‏ها، کارمندان آموزش می‏بینند و حرفه‏ ای‏ ها امر آموزش را انجام می‏دهند.

چرا نگذاریم خود افراد هر دو کار را انجام دهند؟

 

منابع: کتاب اسرار کار در گوگل/لزلوباک، ترجمه دکتر منصور شیرزاد، محمد حسین میرمجیدی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

زندگی شجاعانه(قسمت دوم)

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

این منتقد نیست که ارزش و اعتبار دارد؛ کسی که همواره می‌خواهد نشان دهد فلان آدم توانمند چگونه زمین خورده است یا یک نفر می‌توانسته بهتر از آنچه کرده است عمل کند. ارزش و اعتبار متعلق به مردی است با صورتی پوشیده از گرد و غبار، عرق ریز و خون آلود میانه‌ی گود ایستاده، کسی که دلیرانه مبارزه می‌کند، اشتباه می‌کند، بارها و بارها شکست می‌خورد؛ چرا که هیچ تلاشی بی‌اشتباه و شکست نیست.

 



آسیب پذیری (Vulnerability) همین است. درک این حقیقت که شکست و پیروزی هر دو ضرورت دارند. آسیب پذیری "درگیرشدن" و "با تمام وجود بودن" است.


خانم برنه بروان می‌گوید که افراد جهت کاهش آسیب پذیری خود از سه سپر استفاده می‌کنند:
• نخست خوشی اضطراب آور که در لحظات لذت بخش زندگی همراه ما است.
• دوم کمال گرایی یا اعتقاد به اینکه اگر همه چیز را به طور کامل انجام دهیم، هرگز دچار احساس شرم نخواهیم شد،
• و در آخر کرختی یعنی پذیرفتن هر وسیله‌ای که درد و ناراحتی را خفه می‌کند.

سپر اول: خوشی اضطراب آور
وقتی تمایل به آسیب پذیری را از دست می‌دهیم، خوشی به چیزی تبدیل می‌شود که با ترسی عمیق به آن نزدیک می‌شویم. پذیرش بی چون و چرای خوشی، وقتی کودک بودیم در همه ما وجود داشت، به آرامی و بدون آنکه متوجه شویم تغییر مسیر داده است. به نظر می‌رسد ما حتی نمی‌دانیم این اتفاق افتاده است و نمی‌دانیم چرا. فقط می‌دانیم که به خوشی بیشتری نیازمندیم. می‌دانیم که تشنه‌ی خوشی هستیم. ترس عمیقی که از آن حرف می زنیم لمس خوشی را برای ما سخت می‌کند. در اوج خوشی منتظر یک اتفاق غیر منتظره هستیم و فکر می کنیم اگر برای آن آماده باشیم تحمل آن آسانتر خواهد بود این طور می شود که لذت خوشی را از دست می‌دهیم. همیشه منتظر "افتادن لنگه کفش بعدی" هستیم. این گفته مربوط به اوایل دهه 1900 میلادی است. زمانی که مردم و مهاجران به شهرها سرازیر شده بودند و در آپارتمان های اجاره‌ای شلوغی زندگی می‌کردند که می‌توانستند بشنوند که همسایه بالایی دارد کفش پایش را در می‌آورد. وقتی صدای افتادن اولین لنگه کفش را می‌شنیدند، منتظر بودند که لنگه کفش دوم هم بیفتد.


وقتی از افراد پرسیده شد که چه تجربه‌هایی بیشتر آنها را آسیب پذیر کرده است انتظار نمی‌رفت در خصوص لحظه‌های پر از خوشی حرف بزنند:
• وقتی بالای سر بچه‌هایم ایستاده‌ام و آنها خواب هستند.
• وقتی به یاد می‌آورم که همسرم را چقدر دوست دارم.
• می‌دانم که چقدر خوب است که فلان چیز رادارم.
• با پدر و مادرم وقت می‌گذرانم.
• شغلم را دوست دارم.
• بیماری‌م بهبود یافته است و ...


همه ما تجربه طراحی مصیبت را داشته ‌ایم وقتی که در اوج خوشی، بدترین اتفاق ممکن را تصور کرده‌ایم. این ماجراها نشان می‌دهد انگاره خوشی اضطراب اور شیوه‌ای برای به حداقل رساندن آسیب پذیری ست، پیوستاری که از تمرین تراژدی آغاز می‌شود و به ناامیدی همیشگی ختم می‌شود. دو سر این پیوستار، داستان واحدی را روایت می‌کند:"آرام و قرار گرفتن در لحظات خوش زندگی مستلزم آسیب پذیری ست."


راهبرد شجاعانه
1. خوشی در لحظه های معمولی به سراغ ما می‌آید . وقتی به شدت در جستجوی چیزهای فوق العاده هستیم، این خطر تهدیدمان می‌کند که خوشی را از دست بدهیم. بسیاری از افراد وقتی در خصوص زیان‌های خود حرف می‌زنند از لحظات معمولی می‌گویند: " کاش می توانستم بیایم طبقه پایین و شوهرم را ببینم" ، " مادرم احمقانه ترین پیام ها را برایم می‌فرستاد. او هیچ وقت نفهمید چطور با گوشی‌اش کار کند حاضرم هر چه دارم بدهم و یکی دیگر از این پیام‌ها را دریافت کنم."


2. به خاطر چیزهایی که داری سپاسگزار باش. وقتی با افرادی صحبت می‌کنیم که فاجعه‌ای را از سرگذرانده‌اند می‌گویند: از فرزندت لذت ببر چون من از دستش داده‌ام. داشته‌هایت را دست کم‌ نگیر، قدرشان را بدان. بخاطر چیزهایی که نداری اظهار شرمندگی نکن. سپاسگزار باش و دیگران را در سپاسگزاریت شریک کن. وقتی قدر چیزی را که داری بدانی ، در واقع به آنچه من از دست داده‌ام احترام گذاشته‌ای.


3. خوشی را از بین نبر. ما نمی‌توانیم همواره برای فاجعه و از دست دادن داشته‌هایمان آماده باشیم. وقتی هر فرصتی را که برای احساس خوشی داریم به فرصتی برای یاس و نا امیدی تبدیل می‌کنیم، در واقع، تاب آوری خود را از بین می‌بریم. خو کردن به خوشی کار راحتی نیست. ترسناک و آسیب‌پذیرانه است، اما هر زمان که به خود اجازه می‌دهیم به سمت خوشی برویم و تسلیم لحظات خوشی شویم، در خود تاب آوری و امید ایجاد می‌کنیم. پس خوشی جزیی از کسی می‌شود که هستیم و وقتی اتفاقات بد می‌افتد (که بی تردید پیش می‌آید) قوی‌تریم.

 

 

 سپردوم: کمال گرایی(Perfectionism)
اجازه نده کامل بودن دشمن خوب بودن باشد (برگرفته از ولتر). بیست دقیقه قدم زدن در صورتی که انجام شود بهتر از چهار مایل دویدن است که هرگز انجام نمی‌شود. کتاب نه چندان عالی که چاپ شود، بهتر از کتاب عالی است که در رایانه می‌ماند. مهمانی شامی که در آن از بیرون غذا می‌گیریم، بهتر از ضیافت شامی است که هرگز برگزار نمی‌شود.
کمال گرایی تلاش برای متعالی شدن و موفقیت و رشد از راه درست نیست. کمال گرایی حرکتی دفاعی است. فکر می‌کنیم اگر کارها را خوب انجام دهیم و از نظر دیگران بی نقص باشیم، می‌توانیم از درد سرزنش شدن، داوری شدن و شرم بگریزیم یا از شدت آن بکاهیم. کمال گرایی سپر 20 تنی است که با خود حمل می‌کنیم به امید اینکه از ما محافظت کند. حال آنکه چیزی است که نمی‌گذارد دیده شویم.

 


کمال گرایی self-improvement نیست. بلکه در ذات خود، تلاش برای کسب تایید دیگران است. بیشتر کمال گرایان برای موفقیت‌های خود تایید و تحسین شده اند و این امر به شخصیت آنان شکل داده است. آنها در جایی از زندگی به این باور بسیار خطرناک و ویرانگر رسیده‌اند که "من چیزی جز کاری که انجام می‌دهم نیستم و خوب بودن من با خوب انجام دادن کارم ارتباط مستقیم دارد." کمال‌گرایی کلید موفقیت بلکه از رسیدن به آن هم جلوگیری می‌کند. کمال‌گرایی با افسردگی، اضطراب، اعتیاد وفلج شدن زندگی یا از دست دادن فرصت‌ها ارتباط دارد.


راهبرد شجاعانه
برای رهاشدن از بند کمال گرایی فقط باید از تصور" مردم چه فکری خواهند کرد" فاصله بگیریم و به "من کافی هستم نزدیک شویم." باید راجع به اینکه چه کسی هستیم، چه مشکلاتی داریم، چه باورهایی داریم و سرشت ناکامل زندگی هایمان چگونه است، حقیقت را بگوییم، به خود فرصت بدهیم و قدردان زیبایی ترک- هایمان باشیم. باید با خود و دیگران مهربانتر باشیم و چنان با خود حرف بزنیم که با یکی از عزیزانمان.

 

سپرسوم: کرختی
همه ما در فرهنگ خودمان فکر می‌کنیم اگر به اندازه کافی مشغول باشیم، حقیقت زندگی گرفتارمان نمی‌کند.
ما خود را نسبت به احساس کردن کرخت می‌کنیم و کرختی آسیب پذیری به طور ویژه‌ای ناتوان کننده است. چون نه فقط درد ناشی از تجربه های سخت ما را تسکین نمی‌دهد بلکه تجربه های ما از عشق، خوشی، وابستگی، خلاقیت و همدلی را تیره و تار می‌کند. ما‌ نمی توانیم عواطف خود را به طور گزینشی کرخت کنیم. بی‌حسی نسبت به تاریکی، بی‌حسی نسبت به نور است.
شصت ساعت کارکردنمان در طول هفته، مشغول شدن با بازی‌های کامپیوتری، مصرف شکر،قرص آرمش بخش و الکل یا چهارفنجان اسپرسو برای خلاصی از گیجی و منگی، از خودم و شما حرف می‌زنم و کارهایی که هر روز انجام می‌دهیم. ما خود را نسبت به دردی کرخت می‌کنیم که از احساس ناکافی و کمتر از دیگران بودن ناشی می‌شود اما این تنها بخشی از پازل است. شرم، اضطراب و ارتباط گسیختگی را هم باید به مجموعه عوامل محرک کرختی اضافه کرد.

 

 


احساس شرم در آن عده از ما ایجاد می‌شود که اضطرابی را تجربه می‌کنیم که نه تنها ناشی از ترس و ناتوانی از اداره زندگی‌های سخت و پر از نیاز فزاینده است، بلکه از این باور بر خیزد که اگر باهوش‌تر، قوی تر یا بهتر بودیم می‌توانستیم به همه چیز سر و سامان دهیم. اضطرابی که رفته رفته شدت می‌یابد و تحمل ناپذیر می‌شود.
ارتباط گسیختگی هم داستان مشابهی دارد، با تعداد زیادی دوست اینترنتی، همکاران و دوستان زیاد احساس تنهایی و دیده نشدن می‌کنیم. زیرا ما برای ارتباط ساخته شده‌ایم و ارتباط گسیختگی همیشه درد ایجاد می‌کند. دردی که می‌خواهیم کرخت شویم تا احساسش نکنیم.

ایستگاه بعدی انزواست. وحشتناک ترین احساس، انزوای نداشتن امکان برقراری ارتباط های انسانی و ناتوانی در تغییر این وضعیت است که می تواند به احساس ناامیدی و افسردگی بیانجامد. مردم تقریبا به هر کاری دست می‌زنند تا از اتحاد نفرین شده‌ی احساس انزوا و ناتوانی فرار کنند.

 
راهبرد شجاعانه
مرزگذاری، یافتن آرامش حقیقی و پرورش روان، راز و رمز پیروزی بر کرختی است که از روش های زیر به دست می‌آید:
• آموختن روش واقعی احساس کردن احساسات
• هوشیاری نسبت به رفتارهای کرخت کننده
• یادگیری نحوه رویارویی با رنج حاصل از احساسات تلخ
کاهش اضطراب در گرو آگاهی نسبت به مقدار کاری است که می‌توان انجام داد و اینکه چه مقدار کاری بیش از اندازه است، و یادگرفتن اینکه چطور بگویم بس است. همتراز کردن زندگی و ارزش‌ها و گذاشتن مرزها مشکل اضطراب را به طور ریشه‌ای حل می‌کند.
داشتن یک زندگی دارای ارتباط در نهایت یعنی مرزبندی کردن، صرف وقت و انرژی کمتر برای زور زدن و به خود فشار آوردن و پیروزی برای کسانی که تلاش‌های کمال گرایانه‌ ما برایشان اهمیتی هم ندارد و تقویت ارتباط با خانواده و دوستان نزدیک.

برگرفته از کتاب زندگی شجاعانه/ برنه براون

مصاحبه موردی چیست؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 6 دقیقه

مصاحبه استخدامی یک هدف عمده دارد و آن فراهم کردن فرصت برای مصاحبه‌گر و متقاضی شغل برای به دست آوردن اطلاعاتی که جهت اخذ بهترین تصمیم به آن نیاز دارند.
مصاحبه بر اساس هدف، به شکل‌های مختلف قابل انجام است، به طور مثال مصاحبه بیوگرافی محور، مصاحبه شایستگی محور، مصاحبه موقعیتی و ...
اما برخی شرکت‌ها پا را فراتر گذاشته و با استخدام از طریق مصاحبه موردی برای مشاغل استراتژیک، درک عمیق تری از متقاضی و این که چگونه با مسائل مواجه می‌شود به دست می‌آورند.

مصاحبه موردی


مصاحبه موردی روشی است که متقاضی را در معرض یک سناریو و مشکل کسب و کار، مشابه مواردی که در شغل با آن‌ها روبرو می‌شود قرار می‌دهیم. این سناریو اغلب شامل وضعیتی از کسب و کار است و فرد باید پیشنهادات و نظراتی در رابطه با شرایط حاضر بدهد. به طور معمول در این روش چند دقیقه‌ای زمان در اختیار فرد قرار می‌گیرد تا اطلاعات داده شده را تحلیل و سپس پاسخ را ارائه نماید. از متقاضی انتظار می‌رود که حداقل یک راه حل مناسب برای حل مشکل ارائه دهد؛ و مصاحبه‌گران می‌توانند ببینند که یک متقاضی چگونه با یک مشکل مواجه می‌شود؟

 

به طور مثال فرض کنیم که هدف استخدام مدیر بازاریابی است، مصاحبه‌گر ویژگی‌های عمومی یک صنعت و مشتریان آن را برای متقاضی شرح می‌دهد و بعد به طور مثال از متقاضی می‌پرسد که از چه روشی برای عرضه یک محصول جدید به بازار استفاده خواهد کرد؟ نوع توضیحات متقاضی توان وی را در تحلیل مساله و تشخیص راه حل‌های ممکن نشان می‌دهد.


این مصاحبه سه ویژگی عمده دارد:
1- تا حد امکان به شرایط واقعی نزدیک می‌شود و فرصتی است که می‌توان توانایی ذهنی فردی با آمادگی کم یا بدون آمادگی را سنجید.
2- به متقاضیان کمک می‌دهد که درک بهتری از شغل به دست آورند.
3- شایستگی‌های نظیر تفکر استراتژیک، توانایی تجزیه و تحلیل و قضاوت، حل مساله و تصمیم گیری، تفکر منطقی، گوش دادن فعال، پرسش گری و...را مورد ارزیابی قرار می‌دهد.


برخی از موضوعاتی که می‌تواند برای نوشتن یک سناریو مصاحبه موردی کاربردی باشد عبارتند از: راه اندازی یک خط تولید جدید، انتخاب یک تامین کننده مناسب، بهبود برند یک سازمان، نحوه پاسخ به یک تهدید رقابتی و...

 


مصاحبه موردی بسیار شبیه تمرین مطالعه موردی است که در کانون‌های ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد این تمرین یک ابزار مسئله محور در کانون‌های ارزیابی محسوب می‌گردد و شرکت کنندگان با استفاده از مهارت‌های تحلیلی و دانش سازمانی خود اقدام به حل آن می‌نمایند. معمولا شرکت کنندگان در این تمرین اطلاعاتی را در قالب جداول و نمودارها(مرتبط با شغل مورد نظر) دریافت می‌کنند و به شرکت کننده وقت می‌دهند تا اطلاعات را تحلیل و گزارشی در مورد آن بنویسد، البته یک سناریو مطالعه موردی کانون ارزیابی معمولا بسیار مفصل‌تر از سوالاتی است که در مصاحبه موردی به عنوان سناریو طرح می شود.

مصاحبه موردی بیشتر در مورد متقاضیان پست‌های مهم مورد استفاده قرار می‌گیرد به طور مثال زمانی که قرار است یک مدیر کارخانه ویا یک مشاور را استخدام کنید.


شرکت‌های مشاور مدیریت نظیر Bain، Deloitte، Bcg و McKinseyکه به طور مداوم اعضای جدید می پذیرند(نرخ ترک شغل در این صنعت حدود 22 درصد است)، سال‌هاست از روش مصاحبه موردی استفاده کرده‌اند. آن‌ها به افرادی نیاز دارند که بتوانند دیدگاه‌های استراتژیک را توسعه دهند، و مصاحبه موردی کمک می کند که از ابتدا مشخص شود یک متقاضی چطور یک سوال استراتژیک را تحلیل و راه حل‌های ممکن را ارائه می‌دهد. دیگر شرکت‌های مطرح نیز مثل مایکروسافت، دل، استیپلز و... نیز از این تکنیک استفاده کرده‌اند.

 

به طور مثال یکی از سوالات مصاحبه موردی در شرکت مکنزی در ادامه آمده است:
مشتری شما پیست اسکی است. گرم شدن کره زمین باعث شده است که میزان بارش برف طبیعی 50٪ کاهش یابد و این به شدت باعث نگرانی مشتری شما شده است. چه پیشنهادی برای آن ها دارید و چرا؟


این مصاحبه به خصوص برای مشاغلی که هیچ پیش زمینه درست یا متقاضی نمونه برای آن وجود ندارد و مستلزم داشتن مدرک و تجربه خاصی هم نیست، به شما این امکان را می‌دهد که همه افراد را به یک چشم ببینید، اما این روش در سنجش شایستگی‌هایی نظیر انگیزش، رهبری و یا توانایی کار با دیگران کاربرد ندارد.
بدیهی است فردی که این مصاحبه را انجام می‌دهد می‌بایست به سناریو مورد نظر و شایستگی‌های مورد ارزیابی تسلط کامل داشته باشد که بر اساس پاسخ‌های متقاضی، وی را مورد ارزیابی قرار دهد.

سخن پایانی این که به کارگیری روش مصاحبه موردی  در کنار سایر روش های مصاحبه به ما کمک می کند تا با ریسک کمتری در خصوص متقاضیان استخدام به خصوص برای مشاغل کلیدی تصمیم گیری کنیم.

منابع:

www.caseinterview.com

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ترجمه دکتر علی شیرازی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

دوره آموزشی غیر حضوری طراحی و اجرای مصاحبه‌ شایستگی‌محور

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme