اصطلاح گیمیفیکیشن از کلمه بازی استخراج شده است، برای واژه گیمیفیکیشن معادل‌های فارسی نظیر بازی وار سازی، بازی انگاری، بازی سازی و ... ارائه شده است.
فرهنگ‌ها سرشار از بازی هستند، برخی از بزرگترین عوامل رشد و تجربه‌های با ارزش انسان، ریشه در بازی کردن دارد. بازی‌ها در طول زندگی از اولین عناصر سازنده رشد ما بوده‌اند، بازی‌ها همیشه وجود داشته‌اند، از اولین بازیهای المپیک در یونان باستان تا نمایش‌های تلویزیونی
نیاز به بازی در ما به صورت ذاتی می‌باشد. افراد هرگز بازی کردن را متوقف نمی‌کنند به طور مثال بزرگسالان در گروه‌های ورزشی شرکت می‌کنند، بازیهای ویدیویی خریداری می‌کنند و یا برای کارت بازی دور هم جمع می‌شوند. بازی بخشی از زندگی همه افراد از کودکی تا اواخر بزرگسالی‌ست.
گیمیفیکیشن در سال ٢٠٠٢ متولد شد یک برنامه نویس کامپیوتر به نام نیک پلینگ اصطلاح گیمیفیکیشن را ابداع نمود و عملا تاریخ گیمیفیکیشن آغاز شد.
در سال ٢٠٠٨ برت تریل در کنفرانس بازیهای اجتماعی اصطلاح گیمیفیکیشن را برای اولین بار مستند نمود. و در سال ٢٠١١ شرکت Gamification.CO میزبان افتتاحیه اولین کنفرانس گیمیفیکیشن در سانفرانسیسکو بود که حدود ۴٠٠ شرکت کننده را به خود جذب نمود و این تعداد در سال ٢٠١۴ دو برابر شد.
از سال ٢٠١٨ به بعد به نظر می‌رسد که گیمیفیکیشن همه جا هست! انتظار می‌رود طی ۵ سال آینده، بازار گیمیفیکیشن بیش از ۴۴ درصد رشد کند و گیمیفیکیشن اکنون به عنوان یک منبع الهام بخش برای تعلق خاطر، خلاقیت و نوآوری شناخته شده است. حالا گیمیفیکیشن در کسب‌وکارها و صنایع، ورد زبان شده است.
اما گیمیفیکیشن چیست؟
تعریف گیمیفیکیشن
با وجود رشد واژه گیمیفیکیشن در دهه اخیر هم چنان اتفاق‌نظر کامل بر روی تعریف آن وجود ندارد. بعضی از تعریف‌های گیمیفیکیشن در ادامه آمده است.
تعریف 1: افزودن عناصر بازی به یک برنامه برای ایجاد انگیزه
تعریف 2:برنامه‌ای کاربردی‌ست که از مفاهیم بازی برای تغییر رفتار در وضعیت‌هایی با بافت و شرایط متفاوت از بازی، استفاده می‌کند.
تعریف 3:گیمیفیکیشن یک برنامه کاربردی با استفاده از عناصر بازی و فنون طراحی بازیهای دیجیتال در شرایط غیربازی برای مشارکت کنندگان و ایجاد انگیزه در افراد برای رسیدن به اهدافشان است.
موسسه گارتنر گیمیفیکیشن را این طور تعریف می‌کند:
استفاده از ابزارها و مکانیزم‌های بازی برای درگیر کردن افراد در شرایط مختلف در کسب و کارها در خارج از فضای بازی است.
اولین چیزی که از تعریف گیمیفیکیشن می‌توان دریافت، اینست که گیمیفیکیشن از عناصر بازی استفاده می‌کند. منظور از عناصر بازی، کلیه ابزارهای لازم برای ساخت یک بازی ست.
عناصر اصلی مشترک بسیاری از بازی‌ها امتیازات، نشان‌ها و جدول امتیازات است.
گیمیفیکیشن بازی کردن نیست بلکه مربوط به نهادینه کردن تفکر بازی گونه در فعالیت‌های روزمره مثل خرید کردن، تمرین کردن و ... است تا تجربه‌ای را، جذاب لذت بخش و موثر نماید.
بنابراین گیمیفیکیشن برای سرگرمی ساخته نشده است، گیمیفیکیشن یک فرایند جدی ست که در آن می‌توان تعلق خاطر، یادگیری و انگیزش را تسهیل کرد، بنابراین نباید تنها فعالیتی سرگرم کننده باشد. با این حال سرگرمی را می‌توان یکی از مواردی دانست که به افزایش اثرات گیمیفیکیشن کمک می‌کند.
گیمیفیکیشن در حوزه‌های مختلف یک سازمان نظیر سودآوری مدیریت بازاریابی و مدیریت منابع انسانی کاربرد دارد، در زمان های گذشته و در سال‌های خیلی دور، شرکت پپسی در درب نوشابه‌های خود حروف pepsi را چاپ کرده بود و به مشتریانی که می‌توانستند با این درب‌ها نام برند پپسی را تکمیل کنند، یک جعبه نوشابه رایگان هدیه می‌داد. این مورد یک نمونه ساده از گیمیفیکیشن در سال‌های دور بوده که حتی نام گیمیفیکیشن برای این تکنیک در نظر گرفته نشده بود.
گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی
گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی به روابط قوی در بین ذی نفعان سازمان ( مشتریان، کارکنان، شرکا) تاکید دارد. گیمیفیکیشن کمک می‌کند تا اهداف کارکنان با اهداف کسب و کار همراستا گردد.
از طریق گیمیفیکیشن، کارکنان تشویق می‌شوند تا کارهایی را که دوست دارند، بیشتر انجام دهند و در کارخود بهتر عمل کنند یا کارهای مشابه را با روشی جذاب‌تر، رقابتی‌تر و سرگرم کننده‌تر انجام دهند و در این خصوص پاداش هم بگیرند.
بر اساس تحقيقات انجام شده توسط شركت بجويل بر روي ٥٣٠ كارمند، بهره‌وری مهم‌ترين مزيت گيميفيكيشن است به گونه‌ای كه ميزان بهره وری در محيط كار براي ٩٠ درصد كاركنانی كه از گيميفيكيشن استفاده می‌کنند افزايش يافته است.
هدف اصلی گيميفيكيشن، افزايش دانش و تغيير رفتار مخاطب است.
در ادامه برخی کاربردهای گیمیفیکیشن در فرایندهای مدیریت منابع انسانی را با هم مرور می‌کنیم.
کاربرد گيميفيكيشن در كارمنديابی
یکی از مهم‌ترین کاربردهای گيميفيكيشن در کارمندیابی‌ست. در اين بازار رقابتی لازم است براي جذب استعدادهای برتر متفاوت عمل نمود تا به شركت علاقمند شوند و اولين مرحله در اين راستا، فرايند کارمندیابی‌ست. شمار بالاي رزومه‌های ارسال شده به شركت‌های بزرگ و شناخته شده، به معضلی تبديل شده است كه انرژی و زمان زيادی را براي بررسی، غربال و انتخاب متقاضيان طلب می‌کند.
در اين ميان شركت‌های بزرگ دست به ابتكاراتی می‌زنند. بسیاری از شرکت‌ها پی برده‌اند که بازیهای مجازی، با پاداش‌ها، امتیازات، رقابت و نقش بازی کردن، می‌توانند به‌طور مؤثری متقاضیان را جذب و ارزیابی کنند، مخصوصاً نسلی را که با وی(Wii) و ایکس-باکس(Xbox) بزرگ شده‌اند.
گيميفيكيشن یکی از اين ابتكارات است كه به كمك آن می‌توان فرايند كارمنديابی را دقيق و سرگرم كننده انجام داد، كارمنديابی گيميفايد سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا سريع‌تر قابليت‌ها و ویژگی‌های كاركنان را در حين انجام وظايفشان شناسایی كنند.
گيميفيكيشن در كارمنديابی و انتخاب بايد شامل چالش‌ها و طراحی آزمون‌هایی باشد كه در آن بتوان استعدادهاي بالقوه را شناسایی و جذب كرد. اين روش با جذاب كردن فرايند كارمنديابی به توسعه برند كارفرمایی نيز كمك می‌کند.
نمونه‌های موردی از كاربرد گيميفيكيشن در كارمنديابی
کاربرد گیمیفیکیشن در کارمندیابی سرويس اطلاعاتی انگليس GCHQ
کاربرد گیمیفیکیشن در کارمندیابی گروه هتل‌های ماريوت
کاربرد گيميفيكيشن در آموزش و توسعه
قطعا آموزش‌های اجباری منابع انسانی به مثابه آزار و اذيت كاركنان می‌باشد، به ويژه اگر فاقد تنوع لازم در برنامه‌های آموزشی باشد. معمولا بازی‌ها، برای يادگيری موثرتر از رويكردهای آموزش سنتی هستند. گيميفيكيشن يادگيری را با لذت و سرگرمی آميخته می‌کند.
شركت‌های بزرگ، رويكرد گيميفايد را در فرايندهای آموزشی و توسعه‌ای خود گنجانيده‌اند تا كاركنان خود را كارآمدتر كنند.
در واقع می‌توان محتوای آموزش را با يك بازی تغيير داده و آن را تجديد ساختار کرد و طی آن فعاليت‌هایی را معرفی كرد كه كاركنان بتوانند امتيازات و نشان‌های مشخصی را كسب نمايند.
به طور مثال در فرايند آموزش مجازی بر پايه اصول گيميفيكيشن سعي بر اين است كه كاربر با سيستم آموزشی به شكل مثبتی درگير شود و با انگيزه بيشتر تا پايان مراحل دوره پيش رود و با دريافت پاداش لذت بيشتری را به دست آورد.
به عنوان نمونه، در يك دوره آموزشی مجازی ٦ ساعته، اين مدت زمان مثلا در ٦ فصل و در هر فصل بخش‌های بسيار كوتاه از ٢تا ١٣دقيقه نمايش داده می‌شود. در صورتی كه هر كليپ آموزشی را به طور كامل مشاهده كنيد كنار آن يك علامت تاييد زده می‌شود. در پايان هر فصل معمولا يك ارزشيابی قرار دارد كه شما با پاس كردن كوئيز آن می‌توانید قفل فصل‌های بعدی را باز كنيد. علاوه بر اين بر اساس امتياز شما در آن كوييز بين ساير شركت كنندگان دوره آموزشی در جدول امتيازات رده بندی خواهيد شد و ممكن است برنده مدال‌های طلا، نقره و يا برنز شويد.
نمونه‌های موردی از كاربرد گيميفيكيشن در آموزش و توسعه
کاربرد گیمیفیکیشن در آموزش و توسعه شرکت دیلویت
کاربرد گیمیفیکیشن در آموزش و توسعه شرکت زیراکس
در بخش بعدی این مقاله در خصوص کاربردهای گیمیفیکیشن در سایر فرآیندهای مدیریت منابع انسانی صحبت خواهیم کرد.
منابع
کتاب گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی، نوشته دکتر جواد فقیهی پور، دکتر ایوب امیری، دکتر آزاده اشرفی
مصاحبه پنلی(Panel Interview) یکی از روش‌های مصاحبه گری است که طی آن تعدادی از تصمیم گیرندگان سازمان همزمان در فرآیند ارزیابی متقاضی مناسب برای یک شغل حضور داشته باشند. این پنل می‌تواند شامل مدیر و یا سرپرست شغل مورد نظر، نمایندهای از منابع انسانی و روانشناس سازمان باشد، که هر یک از این افراد، فرد متقاضی را از ابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می‌دهند. اگر پنل‌های استخدامی به خوبی و درستی سازماندهی شوند، نتیجه‌ای به مراتب بهتر از مصاحبه‌های یک به یک خواهند داشت.
مصاحبه پنلی چه مزایایی دارد؟ *مصاحبه شونده توسط ارزیابان و مصاحبه کنندگان مختلف مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، نقاط قوت اعضا نقاط ضعف سایرین را پوشش داده، دقت ارزیابی افزایش و احتمال سوگیری کاهش می‌یابد.
*با توجه به تنوع سوالات از دید مصاحبه کنندگان مختلف، اطلاعات بیشتری استخراج می‌شود.
*افراد پنل در حین جلسه فرصت بیشتری برای فکر کردن به پاسخ‌های متقاضی و تحلیل داده‌های بدست آمده را دارند.
*در زمان و هزینه صرفه‌جویی می‌شود.
*احتمال این که مصاحبه از مسیر اصلی خود منحرف شده و به گفتگوهای دو نفره بی‌هدف تبدیل شود کمتر است.
*با دادن و گرفتن بازخورد تیم ارزیابی به یکدیگر، دانش و مهارت مصاحبه گری، مصاحبه کنندگان توسعه می‌یابد.
مصاحبه پنلی چه معایبی دارد؟ *مصاحبه‌های پنلی معمولا کاملا رسمی هستند و می‌تواند موجب وحشت متقاضیان شود. در واقع هر چه تعداد اعضای هیئت مصاحبه کننده بیشتر باشد، آسوده کردن متقاضیان و تشویق آنها به گفتگوی راحت دشوارتر است. برای حل این مشکل پیشنهاد می‌شود:
-از قبل فرایند مصاحبه را به فرد متقاضی اطلاع رسانی کنید تا در روز مصاحبه غافلگیر نشود. -طی مصاحبه از یک میز گرد استفاده کنید تا فرد احساس کند عضوی از تیم است. -اهمیت آیس بریک(Ice Break) در این مصاحبه‌ها دو چندان می‌شود. در ابتدای مصاحبه سعی کنید با پرسیدن چند سوال غیررسمی استرس و فشار مصاحبه شونده را کاهش دهید.
چند نکته برای اثربخش‌تر شدن پنل‌های استخدامی *اعضای پنل می‌بایست آگاه ترین افراد به فرایند ارزیابی رفتار و همچنین حوزه تخصصی شغل باشند.
*بهتر است تعداد اعضای پنل بیشتر از پنج نفر نباشد، بهترین تعداد پیشنهادی سه نفر است.
*تمامی افراد حاضر در پنل می‌بایست اطلاعات کامل و درک یکسانی درباره شغل مورد نظر و شایستگی‌های مورد ارزیابی داشته باشند.
*قبل از برگزاری مصاحبه، اعضای پنل در جلسه‌ای رزومه فرد و نیازهای شغل را بررسی کنند.
*قبل از برگزاری پنل در خصوص موارد زیر بین اعضای پنل توافق حاصل شود: -کدام مصاحبه کننده باید اول صحبت کرده و مصاحبه را معرفی نماید؟ -چه کسی قرار است یادداشتبرداری کند؟ آیا در حالی که یک مصاحبه کننده در حال صحبت کردن است، مصاحبه کننده دیگری یادداشت بر می‌دارد؟ یا این که هر مصاحبه کنندهای برای خود یادداشت برمی‌دارد؟ -هر یک از مصاحبه کنندهها چه موضوع‌ها و یا حوزههایی را می‌پوشاند؟ و ترتیب پوشش این موضوع‌ها و حوزهها از طرف آنها چگونه است؟ -چه کسی مصاحبه را جمع بندی و پایان می‌دهد؟
*حتما بعد از پایان هر مصاحبه افراد دیدگاهایشان را در خصوص جنبه‌های مختلف شغل در یک فرم ارزیابی وارد کرده و سپس به تبادل نظر در مورد هر یک از نمرات و ارائه دلایل خود بپردازند و در نهایت نمره نهایی هر فرد مشخص شود.
سخن آخر این که مصاحبه پنلی اگر به درستی طراحی و اجرایی شود می‌تواند علاوه بر صرفه جویی در زمان و هزینه، خروجی بهتری را نیز در فرایند استخدام، برای سازمان‌ها رقم بزند.
کوچینگ به معنای هنر تسهیل یادگیری، پیشرفت و عملکرد فردی دیگر است، هدف اصلی کوچینگ تبدیل کردن توانایی‌های بالقوه افراد به عملکرد واقعی است. کاملا روشن است که کوچینگ یکی از مشخصه‌های اصلی محیط کار در آینده خواهد بود. به عبارتی امروزه مربیگری در حال تبدیل شدن به یک وظیفه اساسی مدیران و سرپرستان در همه سطوح است.(این مقاله را هم مطالعه نمایید: چگونه به عنوان مدیر یک کوچ اثربخش شویم؟)
مدیر در نقش کوچ جلسات کوچینگ رسمی برگزار کرده و یا به صورت روزانه از فرصت‌های پیش آمده برای کوچینگ غیررسمی بهره می‌برد. در این مطلب یک الگوی فرم مربیگری کارکنان را برای کمک به شما در اجرای اثربخش یک جلسه مربیگری به اشتراک گذاشته‌ام.
این فرم شامل 4 بخش است.
موضوع مربیگری را مشخص کنید: موضوع کوچینگ می‌تواند توسعه یک مهارت نرم باشد مثل مهارت ارتباطی یا مهارت‌های سخت مثل بهبود مهارت فنی در یک حوزه خاص مثلا یادگیری یک نرم افزار
خروجی کار را مشخص کنید: آنچه را که در آینده انتظار می‌رود یا آنچه کارمند امیدوار است از طریق مربیگری بدست آورد را مشخص کنید.
برنامه عملیاتی را تعیین کنید: گام‌های عملیاتی را که کارمند می‌تواند برای رسیدن به اهداف خود انجام دهد، ذکر کنید. این گام‌ها ممکن است شامل کارهای روزانه، آموزش‌های رسمی، تغییر در برنامه‌های روزمره و غیره باشد.
جدول زمانی را تکمیل نمایید: مشخص کنید در چه دوره زمانی از کارمند انتظار می‌رود برنامه عملیاتی خود را اجرا کند و شروع به دیدن نتایج کند؟
در ادامه یک نمونه تکمیل شده فرم مربیگری را ملاحظه می‌فرمایید.
نمونه فرم مربیگری کارکنان
نام فرد:
تاریخ: 4/4/ 1400
عنوان شغلی:
نام مربی:
موضوع مربیگری
توسعه مهارت مدیریت زمان
خروجی مورد انتظار
گزارشات را در سررسیدهای مورد نظر تحویل بدهم.
بتوانم بین سرعت و کیفیت توازن برقرار کنم.
برنامه عملیاتی
1. ابتدای هر هفته در مورد اولویت‌های زمانی توافق می‌کنیم.
2. از ماتریس آیزنهاور برای برنامه‌ریزی‌های روزانه استفاده می‌کنم.
3. در یک دوره آموزشی مدیریت زمان شرکت کنم.
جدول زمانی
بعد از یک هفته وضعیت اثربخش بودن اقدامات 1و 2 را در جلسه‌ای با مربی بررسی می‌کنیم.
دوره آموزشی مدیریت زمان را تا پایان مرداد ماه به اتمام می‌رسانم.
شما می‌توانید فایل پی دی اف فرم مربیگری کارکنان در سازمان را از طریق لینک زیر دانلود نمایید.
کتاب مدیر در نقش کوچ نوشته جنی راجرز، ترجمه علیرضا مسچی، مریم کیانی، ایمان بهنام
مدیر در نقش کوچ، چالش‌ها و دستاوردها، ترجمه افشین محمد
دانش و تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ
ما در آکادمی منابع انسانی در دوره "کلاه کوچینگ را بر سر بگذاریم" مهارت‌های کوچینگ را در یک بستر کاملا کاربردی و عملیاتی به مدیران آموزش می‌دهیم. برای اطلاعات بیشتر بروشور زیر را دانلود نمایید.
دو روانشناس به نام‌های دیوید دانینگ و جانستین کروگر در سال 1999 تحقیقی به نام «بی‌مهارتی و بی‌خبری از آن»را انجام دادند و دریافتند در بسیاری از موقعیت‌ها افرادی که نمی‌توانند نمی‌دانند که نمی‌توانند! مصداق این شعر معروف که
آن کس که نداند و نداند که نداند
در جهل مرکب ابدالدهر بماند.
این اثر که به نام اثر دانینگ کروگر (Dunning–Kruger effect) شناخته می‌شود این موضوع را بیان می‌کند که وقتی فاقد شایستگی‌های کافی هستیم، احتمالش بیشتر است که اسیر اعتماد به نفس کاذب شویم. به عبارت دیگر افرادی که در یک مهارت ضعیف هستند، متوجه نیستند که در آن مهارت ضعیفند. در مطالعه دانینگ کروگر صاحبان پایین‌ترین نمرات در آزمون‌های مختلف، پرادعاترین نظرات را درباره‌ی مهارت‌هایشان داشتند و به طور متوسط ادعا داشتند که بهتر از 62 درصد همتایان هستند در حالی که در عمل، عملکردشان صرفا بهتر از 12 درصد آنها بود. ظاهرا هر چقدر هوش و مهارت کمتری در یک قلمرو بخصوص داشته باشیم، برآورد دست بالاتری از هوش و مهارت واقعی خود در آن حوزه داریم.
به نمودار زیر دقت کنید:
اثر دانینگ کروگر
قله‌ی حماقت کجاست؟ افراد کاملا تازه کار فاقد اعتماد به نفس هستند، اما در حین پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور است که اعتماد به نفس کاذب پیدا می‌کنید. مقدار اندکی دانش می‌تواند خطرناک باشد. پیشرفت از رده‌ی تازه کار به آماتور و زمانی که تجربه کسب می‌کنیم باعث می‌شود مقداری از فروتنی‌مان را از دست بدهیم و یک حس تسلط کاذب پیدا می‌کنیم بنابراین چرخه اعتماد به نفس کاذب آغاز می‌شود که مانع تردید نسبت به دانسته‌های کنونی و کنجکاوی نسبت به نادانسته‌ها خواهد شد. جایی که هیچ اطلاعی از جهالت خود نداریم و این همان قله‌ی حماقت است! در بسیاری از حوزه‌های زندگی هیچ گاه آنقدر تخصص کسب نمی‌کنیم که عقاید خود را زیر سوال ببریم یا به دنبال کشف مجهولاتمان برویم. صرفا آن قدر اطلاعات داریم که با اطمینان کافی نظر بدهیم و قضاوت کنیم، اما نمی‌فهمیم که از قله‌ی حماقت بالا رفته‌ایم بدون این که به سمت دیگر آن رسیده باشیم. تکبر آن چنان جلوی چشم‌مان را می‌گیرد که به نقاط قوت کنونی‌مان قناعت می‌کنیم چیزی که نیاز داریم فروتنی توام با اعتماد به نفس هست تا هم تردید کافی برای بازنگری دانش قدیمی و هم اعتماد به نفس لازم برای پیگیری بینش‌های جدید را داشته باشیم.
دره‌ی ناامیدی کجاست؟ از سوی دیگر با رشد دانش و مهارت(بعد از قله‌ی حماقت) افرادی که در یک مهارت بسیار قوی هستند، به قوی بودن خودشان آگاهند، اما فکر می‌کنند که حتماً دیگران هم چنین مهارتی را دارند و توانایی دیگران را بالاتر از آنچه هست برآورد می‌کنند، به عبارت دیگر افراد حرفه‌ای، گرایش بیشتری به دست کم گرفتن شایستگی خود داشته و به اشتباه تصور کنند، کاری که برای ایشان آسان است، برای دیگران نیز آسان خواهد بود به همین دلیل خود را فردی قلابی دانسته و ترسی دائمی در درونشان شکل می‌گیرد و دچار افت اعتماد به نفس می‌شوند و از قله‌ی حماقت به دره ناامیدی پرت می‌شوند.
عموما توصیه می‌شود که در صورت بروز واهمه‌های ناشی از حس تقلب در دره ناامیدی، آنها را نادیده بگیریم به خودمان اعتماد کنیم و گمان بد نبریم. اما شاید بهتر باشد ترس‌های دره ناامیدی را بپذیریم چون انگیزه سخت کوشی ما را بیشتر می‌کند و ما را به یادگیرندگان بهتری تبدیل می‌کند و در ادامه با توسعه دانش و مهارت اعتماد به نفس هم افزایش خواهد یافت. مقداری تردید نسبت به دانش و مهارت‌هایمان، پایه‌ای برای صعود ما و بهره‌گیری از تجربیات دیگران خواهد شد
یادگیری نیازمند فروتنی است تا بفهمیم هنوز چیزهایی برای آموختن وجود دارد و جستجوی ما برای دانش هیچ گاه پایان نخواهد یافت. همه‌ی ما تا حدی نابینا هستیم، تکبر باعث می‌شود که ضعف‌هایمان را نبینیم اما فروتنی آنها را برایمان شفاف‌تر از قبل می‌کند. فروتنی توام با اعتماد به نفس نیز کمک می‌کند تا بر ضعف‌هایمان غلبه کنیم.
برگرفته از کتاب دوباره فکر کن، نوشته آدام گرانت با آمیخته‌ای مختصر از دیدگاه نویسنده
برشی از وبینار آن چه مدیران غیر منابع انسانی باید بدانند.
نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه متن و تماشای فیلم: 5 دقیقه
مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی وجود دارد، حتی اگر این سازمان تنها دو نفر عضو داشته باشد.
بسیاری از مدیران دارای توهمی هستند که مدیریت انسان‌ها امری ساده است، متاسفانه مدیران بسیار کمی در حوزه مدیریت منابع انسانی تعلیم دیدهاند و بسیاری از همان روشی که خود بر اساس آن مدیریت شده‌اند استفاده می‌کنند، عدهای دیگر هم از آزمون و خطا استفاده می‌کنند و نمی‌دانند چطور در کنار نقش تخصصی خود، جنبه‌های مختلفی از نقش‌های مدیر منابع انسانی نظیر، ارزیابی و استخدام، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، ایجاد انگیزه و ... را ایفا نمایند.
در وبینار 28 اردیبهشت 1400 طی دو ساعت، مهارت‌های مورد نیاز مدیران غیر منابع انسانی را در سه محور ارزیابی و انتخاب، شفاف سازی انتظارات و بازخورد، آموزش و توانمندسازی مرور کردیم.
برشی از این وبینار را در ویدئو زیر مشاهده می‌فرمایید.
چرا انسان در سازمان كار می‌كند؟ چرا بعضی افراد در بعضی شغل‌ها و سازمان‌ها با انگیزه‌تر هستند؟ چرا بعضی افراد در سازمان برای رسیدن به یک هدف تمام تلاش خود را می‌کند و برخی دیگر خیر؟
این سوالات و بسیاری دیگر همه با موضوع انگیزش در ارتباط هستند و پاسخ به آنها در انگیزش و انگیزههای كاركنان خلاصه می‌شود. انگیزش، پاسخ چراهای رفتار انسان‌ها در سازمان است.
انگیزه از دیدگاه سازمانی یعنی ميل به کوشش فراوان در جهت تامين هدف‌های سازمان به گونه‌ای که اين تلاش در جهت ارضای برخی از نيازهای فردی سوق داده شود.
برای تحلیل و توضیح انگیزه افراد در سازمان، از اوایل سال‌های 1950 تاکنون نظریات مختلفی ارائه شده است. نظریاتی مثل سلسله مراتب نیازهای مازلو، نظریه X و Y مک گریگور، نظریه بهداشت انگیزش هرزبرگ، نظریه برابری، نظریه تقویت رفتار، نظریه نیازهای سه گانه مک‌کللند، نظریه تعیین هدف، نظریه انتظار روم، نظریه مراحل مختلف زندگی، نظریه ارزشیابی شناخت و نظریه خود تعیین گری
نظریات انگیزش کارکنان
نظریه خود تعیین‌گری(Self-determination theory)
نظریه خود تعیین‌گری یکی از نظریاتی است که توسط دیسی و رایان به تدریج تکامل یافته است. نقطه آغازین این نظریه به دهه 1970 و نظریه ارزشیابی شناخت ادوارد دیسی بر می‌گردد. دیسی این نظریه را این طور مطرح کرد. انگیزه درونی یک فرد برای انجام کار با تشویق کردن آن به وسیله پاداش مادی کاهش می‌یابد. یعنی اگر فردی دارای انگیزههای درونی برای انجام کاری باشد، چنانچه در معرض انگیزاننده‌های بیرونی قرار گیرد انگیزه درونی ضعیف می‌شود. انگیزه درونی به مواردی اشاره دارد که انسان به خودی خود آن را لذت بخش می‌داند. مثلا سرگرمی‌هایی مانند مطالعه، شعر سرودن، نواختن موسیقی و... نمونه‌هایی از انگیزههای درونی برای برخی افراد هستند. این موضوع تحول بزرگی در نظریه‌های انگیزش بوده است. در گذشته نظریه پردازان انگیزش فرض خود را بر این گذاشته بودند که پاداش‌های درونی مثل پیشرفت مسئولیت و شایستگی با محرک‌های بیرونی مثل حقوق و ... رابطه‌ای ندارد و مستقل عمل می‌کند.
بعد از نظریه ارزشیابی شناخت، در سال ۲۰۰۰ ریچارد ریان و ادوارد دیسی نظریه خود تعیین‌کنندگی را به دنیا معرفی کردند.
این نظریه بیان می‌دارد که انسان به‌طور طبیعی، در تلاش برای رسیدن به سطح بالایی از اشتیاق و انگیزه است. به عبارت دیگر، این در نهاد ماست که در جستجوی رشد باشیم. تمرکز اصلی این نظریه بر انگیزههای درونی ست. بر اساس این نظریه انسان‌ها دارای سه نیاز روانشناختی بنیادین هستند: نیاز به شایستگی، نیاز به ارتباط و نیاز به استقلال عمل
نظریه خود تعیین گری
نیاز به شایستگی: نیاز به شایستگی یعنی افراد در زمینه و یا زمینه‌هایی در خود احساس شایستگی کرده و به این برداشت برسد که قادر است فعالیت و یا فعالیت‌هایی را با عملکرد مطلوب انجام دهد. به عبارت دیگر آگاهی از این که دارای توانایی‌های ارزشمندی هستید و از آن استفاده می‌کنید.
نیاز به ارتباط: نیاز به رابطه انسانی به این معناست که یک انسان نیازمند است که دارای تعلقات انسانی بوده، دیگران را دوست داشته باشد و مورد علاقه دیگران هم قرار گیرد. به عبارت دیگر احساس تعلق و مهم بودن برای دیگران، تعلق داشتن به یک گروه و یا اجتماع و مورد احترام دیگران قرار گرفتن.
استقلال عمل:نیاز به استقلال عمل به این معناست که انسان دارای نیاز ذاتی به احساس اختیار درونی است که خود تعیین کند که چه کاری را، چرا، چگونه و در چه زمانی انجام دهد، به گونه‌ای که احساس کند خود خالق رفتار خود است و حق انتخاب و خود آغازگری در شروع، ادامه و تنظیم فعالیت‌ها دارد. در میان این سه نیاز، استقلال از همه مهم‌تر است. خورشیدی که سیاره‌های نظریه خود تعیین گری به دور آن می‌چرخند.
اگر این نیازها در شما برآورده شوند، متوجه می‌شوید که برای کاری که انجام می‌دهید مشتاق‌تر هستید که بهبود عملکردتان در سازمان را به دنبال خواهد داشت و در نتیجه‌ی آنها، احساس هدفمندی و ارزشمندی بیشتری خواهید داشت. اما اگر از این نیازها غافل شوید، سطح انگیزش کاهش یافته و آن وقت است که تلاش برای انجام کارها، تبدیل به تقلایی طاقت‌فرسا می‌شود.
کاربردهایی برای متولیان منابع انسانی و مدیران سازمان‌ها *افراد در کارهایی بهتر عمل می‌کنند که نیاز به شایستگی آنها را ارضا می‌کند، افراد را در مشاغلی بگذارید که با استعداد و مهارت افراد متناسب است و به فرد احساس تسلط بر محیط و کارآمدی می‌دهد.
*برای افراد هدف‌هایی تعریف کنید که علاوه بر چالشی بودن با انگیزههای درونی افراد در یک راستا باشد.
*احساس موثر بودن در کار و سازمان حس عاملیت فرد و نیاز به شایستگی وی را ارضا می‌کند.
*وجود روابط معنادار در محیط کار، ایجاد احترام بین مدیران و کارکنان و وجود تعلق بین اعضای تیم، انگیزه درونی افراد را افزایش می‌دهد.
*حس مستقل بودن اثری قدرتمند بر عملکرد و نگرش فرد دارد. بجای کنترل کردن فرایند و جزئیات کار افراد، انتظارات را شفاف کرده و خروجی‌ها را رصد کنید.
*مدیریت این نیست که همه جا سرک بکشید و ببینید کارکنان در دفتر کارشان هستند یا نه. جان کلام مدیریت این است که شرایطی را برای کارکنان خلق کنیم که بتوانند کارشان را بهتر انجام دهند.
نظری ارسال نشده است
