معرفی سه مدل بلوغ در حوزه مدیریت منابع انسانی

مدل‏‌های بلوغ چگونگی رشد قابلیت‌های سازمان را مرحله ‏به‏ مرحله و در امتداد یک مسیر پیش‏ بینی‌شده، مطلوب، یا منطقی نشان می‌دهند. و در حوزه‌های مختلف مثل کسب و کار، مالی، تولید، فروش و همینطور مدیریت منابع انسانی ارائه می‌شوند.

مدل‌های بلوغ معمولا شامل دنباله‌ای از سطوح است که یک مسیر منطقی، مشخص و پیش‌بینی‌شده از حالت اولیه تا بلوغ را دنبال می‌کنند و این امکان را به سازمان می‌دهند، تا خود را، با بهترین شیوه‌ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ همچنین  به عنوان وسیله‌ای برای تشخیص بهترین شیوه‌های انجام کار شناخته شده‌اند که سازمان‌ها بر اساس آن می‌توانند برای آینده برنامه ریزی کنند.

در حوزه مدیریت منابع انسانی مدیران و صاحبان سازمان‌ها، نیاز دارند که بدانند شرکتشان در چه سطحی است؟ و برای آینده چه باید بکنند؟ برای پاسخ به این نیاز و جهت سنجش بلوغ فرآیندهای منابع انسانی، مدل‌های مختلفی ارائه شده است.

در این مقاله قصد دارم به معرفی سه تا از رایج ترین این مدل‌ها شامل PCMM (مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی)، Philips (فیلیپس) و  34000(که در کشور خودمان توسعه داده شده است) بپردازم.

مدل PCMM

PCMM در واقع مخفف عبارت People Capability Maturity Model می‌باشد، که مترادف فارسی آن را می‌توان “مدل بلوغ قابلیت‌های نیروی انسانی”، نامید که نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی.

مدل PCMM دارای پنج سطح بلوغ است که در طول آنها فرایندها و امور مربوط به نیروی انسانی سازمان متحول می‌شوند. در هر سطح بلوغ، مجموعه جدیدی از فعالیت ها به فعالیت های سطح پیشین افزوده می‌شود.

هر مجموعه از فعالیت‌ها، سطح مهارتی سازمان را که در آن نیروی انسانی رشد می‌کند را، بالاتر می‌برد.

در چنین محیطی، افراد شانس بیشتری برای رشد توانایی حرفه‌ای پیدا می‌کنند و برای همسوکردن عملکرد خود با مقاصد سازمان، انگیزه بیشتری می‌یابند. مدل PCMM در شکل زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل pcmm

سطح اول: مقدماتی

در این سطح مدل صرفا به شناسایی سازمان در موقعیتی نابالغ می‌پردازد. در این سطح عملکـرد نیـروي کـار بـه شکل نامستند، تکرار ناپذیر و ناکارآمد توصیف می‌شود. در واقع اگر این عملکرد وجود داشته باشد به گونـه‌اي نامنسجم و کم بازده و کلیشه‌ای انجام می‌شوند در نتیجه از دستیابی به نتـایج مورد نظر باز می‌مانند. نگهداری افراد مستعد در سازمان‌هایی که در سطح آغازین قرار دارند، دشوار است. مدیران به ندرت چشم انداز مشترك در مورد مسئولیت‌های اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می‌کنند و تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی مورد بررسی قرار نمی‌گیرد.

سطح دوم: مدیریت شده

در سطح بلوغ مدیریت شده، مدیران در خصوص مدیریت افراد خود آموزش می‌بینند. آنها مسئولیت مـدیریت و پرورش کارکنان تحت امر خود را بر عهده می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنهـا از مهارت و منابع مورد نیاز جهت برآوردن تعهدات کاري خود برخوردارند امـا آنهـا معمولا تجربه و مهارت لازم براي انجام اقدامات پیچیده را ندارند. مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بـر سـر عملکرد واحد را بردارند. در این سطح واحدها محیطی با ثبات براي انجام فعالیت‌ها هستند و قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند. مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.

سطح سوم: سطح تعریف شده

در سطح تعریف شده‌، توانمندی‌هاي نیروی کار شامل دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها در امتداد گروه‌های کاری پرورش یافته و منتقل می‌شوند. در این سطح، سازمان براي نیروي کار خود ارزش قائل شده و افـراد خـود را در مقام یک سرمایه راهبردی مدیریت نموده و رشد می‌دهند. هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی‌های نیروی انـسانی و گـروه هـاي کـاری و همـسو نمـودن ایـن شایستگی‌ها با راهبردها و اهداف تجاری سازمان است.

سطح چهارم: سطح قابل پیش بینی

سازمان در سطح چهارم فرآیندهای اصلی شایستگی نیروي انسانی را به شکل کمی اداره و نتایج به دست آمده از شایستگی‌های نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می‌کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش را به وجود می‌آورد.
در این مرحله از بلوغ سازمان می‌تواند پیش گویی کند که براي اجرای فعالیت‌هاي حیاتی چه توانایی‌هایی لازم است.
هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد افراد به شکل کمی است.

سطح پنجم سطح بهینه

سطح پنجم یا سطح بهینه بالاترین سطح از سطوح مدل بوغ قابلیت‌های انسانی است. در این سطح توانایی‌های اشخاص، گروه‌‌هاي کاری و سازمان، پیوسته و همزمان بهبود می‌‌یابد و سازمان می‌تواند تغییرات را سریع بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب به وجود می‌آید. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی‌های افراد، گروه‌های کاری و سازمان است.

برای آشنایی بیشتر یک نمونه گزارش ارزیابی به روش PCMM را می توانید از لینک زیر دانلود کنید.

NBCC PCMM assessment

مدل Philips(فیلیپس)

شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا(EFQM) و از اعضای اصلی آن است. فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال2004ابزارهایی تحت عنوان ابزارهای ارزیابی فرایند طراحی کرده است. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند، مدیریت منابع انسانی، تولید، بازاریابی و فروش، مالی و مدیریت زنجیره تأمین ارائه شده است.

در مدیریت منابع انسانی، هدف اصلی این ابزار، توانمندسازی مدیریت و مدیریت منابع انسانی در اندازه‌گیری کیفیت فرایندهای منابع انسانی همینطور، پیاده‌سازی یک برنامه بهبود مستمر در قالب چرخهP.D.C.A (برنامه، اجرا، بررسی و اقدام)است.

این الگو دارای 10 عنصر محوری است که هرکدام مبتنی بر یک فرایند خاص منابع انسانی بنیان نهاده شده است.

این فرایندها عبارتند از مدیریت داده و سیستم ها، ایمنی و سلامت، ارتباطات درونی/ بیرونی، کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد، پاداش و شناسایی، توسعه قابلیت سازمان و استراتژی منابع انسانی

همچنین برای هر یک از عناصر، یک مقیاس بلوغ ایجاد شده است که شامل 10 سطح بلوغ است. از یک به عنوان سطح مقدماتی تا 10 به عنوان سطح جهانی. شرکت‌ها می‌توانند با ارزیابی موقعیت خود بر اساس سطوح بلوغ، برای هر یک از عناصر، یک “شناسنامه بلوغ” خاص ایجاد کنند و دورنمایی از مراحل مورد نیاز جهت حرکت به سمت رده جهانی کسب کنند.

یک دسته بندی عمومی که در ارزیابی فرایندها در مدل فیلیپس به کار میرود، شامل سطوح بلوغی زیر است:

ـ سطوح 0-3: رویکرد موقتی، تمرکز بر فعالیت‌های اداری، فعالیت‌های مبادله‌ای؛
ـ سطوح 4-6: تمرکز بیشتر بر فرایندها و آغاز آنها براساس مدیریت راهبردی منابع انسانی؛
ـ سطوح 7-10: منابع انسانی راهبردی و یکپارچگی با کسب وکار

این سطوح به صورت تجمعی هستند. به طورمثال، اگر سازمانی خود را در سطح 4 ارزیابی نمود، بدین معناست که تمامی معیارهای سطح 1 تا 4 را کامل برآورده ساخته است. اگر معیارهای سطح 4 به‌صورت کامل برآورده نشده‌اند، سازمان فقط امتیاز 3 را خواهد گرفت؛ حتی اگر شرایط معیارهای 5 و 6 را داشته باشد.

مدل 34000

مدل 34000 در کشور خودمان توسعه داده شده است و دارای شش سطح بلوغ است که این مراحل پایه های متوالی و مستمر برای بهبود استعدادها، توسعه منابع انسانی اثربخش، و مدیریت موفق سرمایه های انسانی می باشد. اقدامات و توانمندی‌هایی را که شرکت در هر سطح برای اجرا و ارتقاء منابع انسانی بدان نیازمند است به شکل دقیق مشخص می‌سازد. این  سطحوح در جدول زیر نمایش داده شده است.

سطوح بلوغ در مدل 34000

سطح 1: پراکنده

در این سطح هیچ فرآیند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی پراکنده، بی ثبات، غیر مستمر و غیر مرتبط به همدیگر است. سازمان‌هایی که در سطح اول بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. در این سازمان‌ها اقدامات منابع انسانی در بعضی حوزه‌ها وجود ندارد و در حوزه‌هایی که وجود دارد، افراد مناسبی برای پیاده‌سازی آنها وجود ندارد. در برخی موارد نیز اقدامات آنها، تشریفاتی و نمایشی است.

سطح 2: مقدماتی

در سطح دوم، اقدامات منابع انسانی با نگاه واحدی (نه کل یکپارچه سازمانی) صورت می‌گیرد و یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، رسیدگی به منابع انسانی واحد خودشان است. اهمیت توجه به سطح دوم یعنی توجه به مسائل منابع انسانی در سطح واحد، این است که بدون بهبود برنامه‌ها در واحدها، برنامه‌های بهبود در سطح سازمانی شکست می‌خورند. معمولاً مدیران با مشکلات کل سازمان کاری ندارند و درصددند تا مشکلات واحد خود را حل کنند. بدون انجام این اقدامات در سطح تک تک واحدها، نمی‌توان در کل سازمان این کارها را انجام داد.

سطح 3: میانی

هر چقدر بلوغ افزایش می‌یابد، باید اقدامات منابع انسانی در سطح ((سازمان)) مدنظر قرار گیرد تا اقدامات منابع انسانی در راستای اهداف استراتژیک سازمان باشد. در سطح میانی، سازمان یک چهارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی در سطح سازمانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد. با این کار اقدامات منابع انسانی در راستای نیازهای تجاری شرکت شکل می‌گیرد.

سطح 4: پیشرفته

در این سطح، سازمان از شایستگی ایجاد شده در سطوح قبلی بهره‌برداری می‌کند و به همراستایی فرایندهای منابع انسانی با عملکرد کل سازمان، اهتمام می‌ورزند. این فرایندهای منابع انسانی زیربنای محکمی را برای اجرای برنامه‌های استراتژیک سازمان فراهم می‌کند. حال سازمان می‌تواند شایستگی و عملکرد منابع انسانی را بطور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجاییکه توانسته است شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند. وقتی افراد شایسته کارها را انجام می‌دهند، مدیران می‌توانند با اعتماد کامل نتایج را پیش‌بینی کنند.

سطح 5: بهینه

در سطح پنجم، سازمان بر نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در این سطح افراد به طور مرتب کار خود را تحلیل می‌کنند و جایی که به بهبود نیاز دارد را تغییر می‌دهند.
در این سطح همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است عملکرد فردی در راستای عملکرد واحد و عملکرد واحدها در راستای عملکرد سازمان قرار می‌گیرد. اقدامات اصلاحی نیز برای همراستا سازی اقدامات منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان انجام می‌گیرد. بهبود مستمر در این سطح، هم از اقدامات اصلاحی و تدریجی فرآیندهای موجود و هم از اتخاذ اقدامات نوآورانه ناشی می‌شود. در این سطح افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند با بهبود مستمر در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه می‌شود.

سطح 6: متعالی

بلوغ اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به یک عنصر فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است. در این سطح نوعی فرهنگ تعالی و کمال در سازمان حکمفرماست.

با کمک مدل‌های بلوغ می توان به طور یکپارچه و منسجم، اثربخشی همه فرایندهای منابع انسانی را ارزیابی نمود و به سازمان کمک کرد “در جهت ایجاد و ارتقای” آن نقشه تعالی مدیریت منابع انسانی خود را ترسیم نماید.

منابع:

مقاله ارزیابی بلوغ فرایندهای مدیریت منابع انسانی براساس مدل فیلیپس، میلاد شمس زارع، رضا طهماسبی، حمیدرضا یزدانی

مقاله مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی، دکتر اسماعیل کمالی راد

کتاب مدل 34000 منابع انسانی/آرین قلی پور، ندا محمد اسماعیلی، افشین دبیری

https://cmmiinstitute.com/

نویسنده: سونیا جلالی