مدیریت عملکرد کارکنان (مبتنی بر نقاط تماس)

چکیده

سیستم‌های مدیریت عملکرد نیز مانند بسیاری از سیستم­‌های مدیریتی طی زمان دستخوش تغییرات قابل ملاحظه­‌ای قرار گرفته‌اند به گونه‌ای که این سیستم­‌ها از ابزاری برای ثبت و مستند کردن عملکرد کارکنان و تخصیص پاداش بر مبنای آن در دهه 1940 به سیستم‌­هایی مبتنی بر بازخوردهای متناوب اصلاحی و مبتنی بر توسعه و بعضا غیررسمی در دهه 2016 که توسط شرکت‌­هایی نظیر دیلویت و پی،دبلیو، سی بکار گرفته شد تغییر ماهیت پیدا کردند. گرچه علی رغم همه این تحولات طی این سال­‌ها، ضرورت وجود سیستم مدیریت عملکرد از دیدگاه صاحبنظران بر کسی پوشیده نمانده است.

در کشور ما همان گونه که توسعه و کاربرد ساير مفاهيم و متدولوژيهای مديريتی به دليل خاستگاه غير بومی آن عموما با تاخير قابل توجهی صورت می­‌پذيرد، استفاده از رویکرد مدیریت عملکرد در مفهوم جدید نیز تا­کنون در سازمان­‌های داخل کشور عموميت نيافته است. با توجه به اهمیت به کارگیری دیدگاه‌­های نوین مبتنی بر توسعه و ارائه بازخوردهای مداوم در پیاده سازی سیستم مدیریت عملکرد موفق، در این مقاله سعی شده است با مروری بر سیر تحولات نظریات مدیریت عملکرد و مبنا قراردادن رویکرد جدید به مدیریت عملکرد و تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد و تعامل مداوم بین مدیران و کارکنان، مدلی برای مدیریت عملکرد با تاکید بر تعریف نقاط تماس(نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارکنان در طی یک چرخه مدیریت عملکرد)توسعه یافته و در اختیار مدیران سازمان­‌های ایرانی قرار گیرد.

واژه‌های کلیدی: مدیریت عملکرد کارکنان، بازخورد، نقاط تماس، توافق‌نامه عملکردی

مقدمه

عملکرد مناسب و اثربخش کارکنان یکی از کلیدهای موفقیت سازمان‌هاست. عملکرد خوب به معنی بهره­ وری، کیفیت، سودآوری و مشتری مداری است. به همین دلیل است که سازمان­ های موفق جهان، تلاش زیادی می­‌کنند تا عوامل موثر بر عملکرد و رفتار کارکنان را شناسایی و مدیریت کنند و به این توفیق دست پیدا نمایند که با فراهم کردن این عوامل، بر عملکرد کارکنانشان(هم از نظر میزان و هم از نظر کیفیت) بیفزایند.

مدیریت عملکرد یک فرآیند استراتژیک و یکپارچه است که از طریق بهبود عملکرد و توسعه قابلیت­های افراد و تیم­‌های کاری موجب موفقیت پایدار سازمان­‌ها می‌­شود.

برخی اندازه‌گیری‌هایی که اخیرا در بعضی کشورها و شرکت‌ها انجام شده نشان می‌دهد. که هنوز ظرفیت بلا استفاده زیادی در منابع انسانی سازمان‌ها وجود دارد که می‌توان آن‌ها را از طریق مدیریت عملکرد فعال کرد و به کار گرفت. برای مثال بر اساس اطلاع طرح شده در سی و پنجمین کنفرانس جهانی مدیریت منابع انسانی فقط 17 درصد از کارکنان سازمان‌های انگلیسی با استفاده از همه توان و ظرفیت‌های خود کار می‌کنند، اطلاع دیگری که موسسه گالوپ منتشر کرده نیز نشان می‌دهد که سالانه بیش از 382 میلیارد دلار هزینه به اقتصاد آمریکا تحمیل می‌شود چرا که درصد قابل توجهی از کارکنان عملکردهای مطلوب ندارند و این عملکردها و رفتارهای نامطلوب و غیررضایت بخش به کاهش بهره وری و کیفیت، از دست دادن سهم بازار، دوباره کاری و اتلاف منابع و نارضایتی مشتریان و سایر ذی‌نفعان می‌انجامد.

علی‌رغم این که در سازمان‌های کشور ما، مطالعه علمی و قابل اتکایی در مورد عملکرد کارکنان انجام نشده است، اطلاعات اجمالی در مورد روند بهره‌وری منابع انسانی در سال‌های اخیر و اظهارنظرهای پرتعداد خبرگان و صاحب نظران حاکی از آن است که ظرفیت‌های استفاده نشده زیادی در این حوزه وجود دارد که باید آن‌ها را مدیریت کرد و به کار گرفت.

از سوی دیگر در حال حاضر بازار نخبگان داغ­تر شده و حفظ نیروهای خوب اهمیت بسیاری پیدا کرده است، هم چنین کسب و کارها دیگر چرخه روشن و منظم سالانه گذشته را طی نمی­‌کند. پروژه‌­ها کوتاه مدت هستند و طی مسیر خود تغییر می­‌کنند. بنابراین، اهداف و وظایف کارکنان نمی­توانند از همان ابتدا با همان دقت گذشته برای یک سال ترسیم شوند. در چنین شرایطی سیستم‌­های ارزیابی عملکرد سنتی و مبتنی بر عملکرد گذشته، قادر به پاسخگویی به نیاز سازمان‌­ها نیستند، سیستم­‌های ارزیابی سنتی توجه اندکی به بهبود عملکرد فعلی و پرورش استعدادها برای آینده نشان می­‌دهند. این موضوع می‌­تواند مانعی در راه قابلیت رقابت سازمان­‌ها در دراز مدت باشد به گونه‌­ای که باز اندیشی در مورد سیستم­‌های مدیریت عملکرد در دستور کار بسیاری از تیم‌های مدیریتی ارشد قراردارد. در نگاه جدید به مدیریت عملکرد، تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد، افزایش گفتگوهای منظم با کارکنان تحت عنوان نقطه تماس اهمیت بیشتری یافته است.

در این مقاله سعی شده است با مروری بر سیر تحولات نظریات مدیریت عملکرد و مبنا قراردادن رویکرد جدید به مدیریت عملکرد و تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد و تعامل مداوم بین مدیران و کارکنان، مدلی برای مدیریت عملکرد با تاکید بر تعریف نقاط تماس(نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارکنان در طی یک چرخه مدیریت عملکرد)تعریف شود. بکارگیری این مدل، مدیران را قادر می‌سازد، بازاندیشی در سیستم مدیریت عملکرد کارکنان به منظور اثربخشی بیشتر را در دستور کار خود قرار دهند.

مطالعه مقاله: مدیریت عملکرد چیست؟(به همراه فرم‌های ارزیابی)

مروری بر ادبیات موضوع

بدون تردید مدیریت عملکرد درباره عملکرد است. برای درك مفهوم ارزشيابی عملكرد بايستی ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. دیدگاه­‌های مختلفی در­باره مفهوم عملکرد وجود دارد، عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل می‌كند اشاره دارد. و نشان می‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام می‌رساند.

مدیریت عملکرد فرآیند شناسایی، اندازه‌گیری و توسعه‌ی عملکرد افراد و تیم‌ها و همسو کردن آن با اهداف استراتژیک سازمان است و این امر مستلزم هدف­گذاری، مشاهده‌ی عملکرد، مربی‌گری و ارائه بازخورد به طور مستمر است تا عملکرد افراد در راستای اهداف سازمان قرار بگیرد. مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه­‌ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می‌­کند تا پس از هدف­گذاری و برنامه ­ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه‌ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه‌­یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

چرخه مدیریت عملکرد در شکل زیر نمایش داده شده است:

به عبارت دیگر، مدیریت عملکرد یک فرآیند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می­‌کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه­‌ها و ایفای موفق و مطلوب ماموریت­‌ها و مسئولیت­‌های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوب­تر تقویت و تشویق شوند.

سیر تحول نظریه­‌های مدیریت عملکرد

زمینه‌های تاریخی و اقتصادی نقش بزرگی در سیر تکامل مدیریت عملکرد طی دهه­‌ها داشته‌اند. وقتی سرمایه انسانی زیاد بود، تمرکز بر این بود که کدام یک از کارکنان را کنار بگذاریم، کدام یک را حفظ کنیم و به کدامیک پاداش دهیم و برای این هدف، ارزیابی­‌های سنتی کارایی خوبی داشتند. اما وقتی عرضه استعدادهای انسانی کاهش یافت(شرایطی که در حال حاضر داریم) توسعه و پرورش کارکنان توجه بیشتری را به خود معطوف کرد و سازمان‌ها به دنبال راه­ حل­‌های جدید برای برآوردن این نیاز می­‌گشتند.

تاریخچه ارزیابی عملکرد را می­‌توانیم در سیستم رتبه بندی بر مبنای شایستگی ارتش آمریکا رد یابی کنیم که در طی دوران جنگ جهانی دوم برای شناسایی افرادی با عملکرد نامطلوب به منظور انفصال خدمت یا انتقال آن­ها توسعه یافت. پس از جنگ جهانی دوم، حدود شصت درصد شرکت­ها این سیستم ارزیابی را مورد استفاده قرار دادند(در دهه 1960، نزدیک به نود درصد شرکت‌­ها، این سیستم را به کار گرفتند). قوانین سخت و ارشدیت تعیین کننده افزایش حقوق و ارتقای کارکنان بود و کسب نمرات شایستگی بالاتر به معنای آینده خوب مدیران برای ترفیع بود. به این ترتیب در ابتدا بهبود عملکرد، اولویت نخست سیستم ارزیابی نبود.

بعدتر، کمبود قابل توجه استعدادهای مدیریتی منجر به تغییر اولویت­‌های سازمانی شد. شرکت­‌ها از ارزیابی­‌ها برای پرورش و ارتقای کارکنان به پست­های سرپرستی و به ویژه آماده کردن مدیران برای تصدی پست­‌های مدیریت ارشد استفاده کردند. در مقاله‌­ای مشهور در اچ. بی. آر در سال 1957، روانشناس اجتماعی، داگلاس مک گریکور، ادعا کرد زیردستان باید با استفاده از بازخوری که از روسایشان می‌­گیرند، در جهت تعیین اهداف عملکردی و ارزیابی خود کمک و آموزش ببینند: فرآیندی که باید بر پایه قوت­‌ها و ظرفیت­‌های آن­ها باشد. او بعدها این رویکرد را تحت عنوان “تئوری وای” در مدیریت مطرح کرد. این تئوری، فرض می­‌کند کارکنان خواهان این هستند که عملکرد خوبی داشته باشند و در صورتی که به شکلی مناسب مورد حمایت قرار گیرند، حتما عملکرد مطلوبی خواهند داشت.

در اوایل سال­‌های قرن بیست و یکم، سازمان­‌ها ارزیابی عملکرد را اصولا برای پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان و تخصیص پاداش­‌ها استفاده می­‌شد. در عین حال، تغییرات دیگری در زندگی سازمانی، استفاده از ارزیابی عملکرد را برای اهداف زمان­بر و بهبود عملکرد فردی و پرورش استعدادها برای نقش‌های آتی دشوار ساخت.

کم کم تاکید روی پاسخگویی در زمینه عملکرد گذشته محو شد، از دیدگاه سازمان‌ها گزارش­‌های ارزیابی عملکرد ناشیانه است، سوگیری دارند و کارکنان را در انتظار بازخورد رها می­‌کنند.( وقتی نارضایتی از سیستم­‌های سنتی افزایش یافت، شرکت­‌ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین اندیشیدند. و ارزیابی‌­های دائمی و ارائه بازخورد جایگزین سیستم مدیریت عملکرد کرده است.

در حقیقت شرکت­‌ها تحت فشار رقابتی شدیدی برای بالا بردن سطح تلاش‌­هایشان در جهت مدیریت استعداد هستند، این رویکرد مستلزم ارائه بازخوردهای خوب و ارزشمند از سوی مدیران به کارکنان است. نیازی که بیشتر با بررسی­‌های غیر رسمی و منظم برآورده می­‌شود تا ارزیابی سالانه، تمرکز روی پاسخگویی­‌های فردی، ترویج کار تیمی را آسان­تر می­کند. به طور ایده آل، گفت و گوهای میان مدیران و کارکنان به این دلیل اتفاق می­‌افتد که پروژه به پایان برسد، اهداف تحقق یابد، مشکلات رفع شود و به کارکنان اجازه داده شود، در فعالیت فعلی خود مسائل را حل کنند، و در عین حال مهارت‌های خود برای فعالیت‌های آینده را توسعه دهند.

اهداف سالانه با اهداف کوتاه مدت جایگزین شده‌اند. در بسیاری از شرکت­‌ها، مدیران هدف گذاری کوتاه مدت دارند و با کارکنان در سرتاسر سال در زمینه مسائل مرتبط با اهداف شغلی گفتگو می­‌کنند. ارزیابی با استفاده از معیارهای چند گانه عملکردی و چندین بار در سال برای رشد توسعه کارکنان صورت می‌پذیرد.

مدل مدیریت عملکرد کارکنان (مبتنی بر نقاط تماس)

در مدل پیشنهادی این مقاله سعی شده است با الگو­گیری از رویکرد جدید به مدیریت عملکرد با تاکید بر بازخوردهای منظم، اصلاحی و توسعه بخش به منظور توسعه و بهبود عملکرد، نقاط تماس به عنوان نقاط کلیدی ارتباطی بین مدیران و کارکنان طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان تعریف شود.

منظور از نقاط تماس نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارمند در یک چرخه مدیریت عملکرد می­‌باشد.

هدف از تعریف نقاط تماس، تاکید بر زمان‌هایی است که می­‌بایست بین مدیران و کارکنان در خصوص اهداف و نتایج عملکردی تعامل صورت گیرد.

نقطه تماس1: ابتدای هر دوره

برگزاری جلسه توافق نامه عملکردی بین مدیر و کارمند

در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش­ها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می­‌گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام شود. در چنین جلساتی است که مدیر می‌تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می­‌گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند.(ابوالعلایی، 1395) این جلسه که می‌بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد، حدود 20 دقیقه به طول می­ انجامد و می­‌بایست منجر به تعیین و توافق بر اهداف و شاخص‌های ارزیابی گردد. در پایان این جلسه مدیر و کارمند می­‌بایست به درک مشترک در خصوص خروجی‌ها و اهداف مورد انتظار در پایان دوره ارزیابی برسند.

پایان این جلسه می‌بایست به دو سوال پاسخ دهیم

من چه کارهایی انجام می‌­دهم که باید آن­ها را ادامه دهم؟

من چه کارهایی انجام می­‌دهم که باید آن­ها را تغییر دهم؟

در حقیقت در ابتدای هر دوره مدیر و کارمند بر آن چه که در انتهای هر ماه می‌بایست به عنوان نتیجه کلی کار اندازه گیری شود با هم توافق می‌کنند. خروجی و نتایج این جلسه در فرمی شبیه فرم زیر قابل ثبت است.

جدول1: فرمت توافق‌نامه عملکردی

توصیه می­‌شود تعداد اهداف ماهیانه بیش از 5 هدف نباشد و مقادیر آن به صورت کمی قابل اندازه گیری باشد.

نقطه تماس 2: بازخوردهای طی دوره

ارائه غیررسمی فیدبک در طی دوره

در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می­‌کند، او را راهنمایی و تشویق می‌­کند، او را از انحرافات یا مغایرت­‌های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می­‌کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می‌­دهد. این بازخوردها ممکن است به هدف‌های محقق شده یا محقق نشده، رفتارهای مثبت یا منفی با همکاران، تعهد داشتن یا نداشتن، حوزه‌های نیازمند بهبود، مسائل شخصی، کارها و موفقیت‌های ارزشمند،‌ شکست‌ها و اشتباهات، بازخوردهای مشتریان و موارد مشابه مربوط باشد. در صورت لزوم مدیر همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه­ ها می­‌پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هر چه از هنر سرپرستی و مدیریت می‌­داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می­‌برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد.

نقطه تماس 3: بازخورد پایان دوره

ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد

در این مرحله، نتایج ارزیابی عملکرد به فرد مورد نظر طی جلسه­‌ای مشترک، انتقال داده می­شود و توصیه­‌های بهبود ثبت می­‌گردد، تا برای دوره‌های آتی برنامه­ ریزی‌های مرتبط صورت پذیرد.

این مرحله باید بر اساس اطلاعات دقیق، به صورتی منصفانه و با تعادل میان گذشته(آن چه انجام شده) و آینده(آن چه باید انجام شود) به اجرا درآید.

کلید موفقیت این مرحله از کار آن است که کارکنان(ارزیابی شوندگان) به مدیران(ارزیابی کنندگان) اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند.

ارائه فیدبک(بازخورد) در این جلسه به دو صورت قابل طرح است:

فیدبک مثبت: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که خوب هستند و باید ادامه پیدا کنند اشاره دارد.

فیدبک توسعه‌ای: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که باید اصلاح و یا حذف شوند توجه دارد.

جلسه بازخورد که بین مدیر و کارمند تشکیل می‌­شود ارتباط دو سویه است و مانند هر ارتباط موثر دیگری نیاز به فضای حمایتی و همدلی از سوی هر دو طرف دارد. همدلی به این معنی است که طرفین ارتباط یکدیگر را درک کنند و بتوانند خود را جای طرف مقابل بگذارند.

نقطه تماس 4: توافق بر توسعه

تحلیل نتایج و تدوین برنامه توسعه فردی

بعد از ارائه بازخورد به کارمند در این مرحله مدیر و کارمند در اقدامی مشترک به تعیین اقدامات و تلاش هایی می‌پردازد که طرفین باید برای بهبود و اصلاح انجام دهند. بهتر است در برنامه بهبود روی حداکثر دو یا سه حوزه بهبود که اهمیت و اولویت بیشتری دارند تمرکز نمایید.

خروجی این مرحله می‌بایست منجر به برنامه توسعه فردی IDP شود که اهداف یادگیری و توسعه مهارت‌ها و قابلیت‌های فرد را شناسایی می‌کند.

مواردی که در یک برنامه توسعه فردی به عنوان خروجی این نقطه تماس می بایست تعریف شود در جدول زیر نمایش داده شده است.

جدول2: فرمت برنامه توسعه فردی

بحث و نتیجه گیری

سیستم‌های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش‌­ها و تنبیه‌­های مالی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری از سازمان‌های ایرانی است، موضوعی است که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آن­ها در آینده می­باشد. در مقابل طراحی سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای گفت و گوهای منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می­‌نماید.

در این مقاله سعی شد نحوه طراحی سیستم مدیریت عملکرد با رویکرد نوین و با تاکید بر نگاه انسانی و با هدف بهبود عملکرد و توسعه در سازمان­‌های ایرانی تشریح گردد. به کارگیری این رویکرد مستلزم این است فرهنگ سازمان امکان ارائه بازخوردهای مستمر را فراهم آورد. همچنین مدیران در خصوص مربی‌­گری و نحوه تعامل و ارائه بازخورد به کارکنان آموزش­‌های لازم را دریافت کرده باشند.

بکارگیری این رویکرد و تاکید بر انجام گفتگوهای منظم در قالب نقاط تماس طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان منجر به ارزیابی‌های منظم­تر، گفتگوهای معنادارتر می‌شود، فرصت یک سنجش کلی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد و به کارکنان کمک می­‌کند اولویت بندی کنند. یاد بگیرند چه قوت­‌های کلیدی دارند و تلاش برای توسعه خود را کجا متمرکز نمایند.

منابع

• آرمسترانگ، م، (1393)، مدیریت عملکرد(فرد، تیم، سازمان)، تهران، صفار
• ابوالعلایی، ب، (1394)، مدیریت عملکرد، راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان، تهران، سازمان مدیریت صنعتی
• Byars, L.I & Rue, L.W. (2008), Human Resource Management: 9 th Edition, (2008) New York: Mc GrawHill
• Bernardin, H.J,Human Resource Management: an experiential approach.(2003) 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
• P, Tavis A, )2016) , The Performance Management Revolution, Harvard Business Review, 58–67
• L, Gale J, Grant A, Let Not Kill Performance Evaluations Yet, (2016), Harvard Business Review, 90–94

نویسندگان: سونیا جلالی، سیما لبیبی

چاپ شده در نشریه تدبیر شماره 297/ مهر 96