حضور موثر منابع انسانی در هیئت مدیره
مدیران منابع انسانی برای رسیدن به جایگاه در هیئت مدیره سخت جنگیدهاند. آمارها نشان میدهد که امروز نزدیک به ۷۰٪ شرکتهای بزرگ، ارتباط مدیر ارشد منابع انسانی خود با هیئت مدیره را افزایش دادهاند. در ۶۰٪ شرکتها، مدیر منابع انسانی به طور منظم در جلسات هیئت مدیره حاضر است. به عبارت دیگر، دعوای «سر میز نشستن» تقریباً تمام شده است.
اما مشکل تازه اینجاست: خیلی از مدیران منابع انسانی هنوز نمیدانند بعد از رسیدن به این جایگاه، چطور تأثیرگذار باشند. تحقیقات نشان میدهد ۴۱٪ مدیران ارشد منابع انسانی از نقش مشاور منابع انسانی به این مقام رسیدهاند، بدون اینکه مهارتهای لازم برای حضور در هیئت مدیره را داشته باشند. خود این مدیران هم اغلب اعتراف میکنند که برای این سطح آماده نبودهاند.
این مقاله به بررسی این موضوع میپردازد که چگونه مدیران منابع انسانی میتوانند حضور اجرایی خود را آگاهانه تقویت کنند و خود را برای موفقیت در هیئت مدیره آماده سازند.
حضور اجرایی یعنی چه و چرا مهم است؟
چرا بعضی از مدیران منابع انسانی بلافاصله در هیئت مدیره جدی گرفته میشوند، نظرشان را میپرسند و حرفشان برای دیگران وزنی دارد؟ این همان «حضور اجرایی» است. بعضی فکر میکنند حضور اجرایی یعنی کاریزمای شخصی یا بلند حرف زدن، اما اشتباه میکنند. حضور اجرایی یعنی «خوانا بودن»؛ یعنی بقیه به راحتی بفهمند که شما به این سطح تعلق دارید، حرفی برای گفتن دارید و در جایگاه درستی نشستهاید.
تحقیقات نشان میدهد حضور اجرایی ۲۶٪ از موفقیت یک مدیر برای رفتن به سطح بعدی را تعیین میکند. نکته جالب اینکه ۹۸٪ مدیران باید این مهارت را آگاهانه یاد بگیرند. یعنی ذاتاً به دست نمیآید، آموختنی است.
اما یک تناقض جالب وجود دارد: مدیران منابع انسانی تمام عمرشان را صرف توانمند کردن دیگران میکنند، اما معمولاً روی توانمندسازی خودشان کار نمیکنند. بدتر اینکه رفتارهایی که در مسیر صعود در منابع انسانی تشویق میشود (مثل گوش دادن فعال، تسهیل تصمیمگیری، آوردن صدای دیگران) دقیقاً همان رفتارهایی است که در هیئت مدیره به ضرر شما تمام میشود. چون هیئت مدیره به کسی پاداش میدهد که نظر خودش را داشته باشد، نه اینکه فقط شنونده خوبی باشد.
خیلی از مدیران منابع انسانی هرگز فرصت نکردهاند اول مدیر اجرایی باشند بعد عضو تیم پشتیبانی. به همین دلیل وارد هیئت مدیره میشوند در حالی که آموختهاند به اتاق خدمت کنند، نه اینکه رهبری کنند.
نظرسنجی پیدبلیوسی نشان میدهد ۶۴٪ اعضای هیئت مدیره میگویند مدیریت استعداد در تمام جلسات سال گذشته مطرح بوده. اما سؤال اصلی این است: آیا مدیر منابع انسانی آن بحثها را شکل میدهد یا فقط در آنها گزارش میدهد؟ تفاوت زیادی بین این دو هست و هیئت مدیره این تفاوت را خوب میفهمد.
چرا تأثیر مدیران منابع انسانی در هیئت مدیره کم است؟
مدیران منابع انسانی در جلسات تیم اجرایی عالی کار میکنند. فضا را میشناسند، روابط را بلدند، سر موقع جزییات میدهند، مشورت میکنند و کار را پیش میبرند. اما هیئت مدیره جای دیگری است. تیم اجرایی یک «انجمن عملیاتی» است که با همفکری مشکل را حل میکند. اما هیئت مدیره یک «انجمن حاکمیتی» است که تحت فشار زمان و با اطلاعات کم تصمیم میگیرد. هیئت مدیره از شما توقع دارد با یک موضع مشخص بیایید، نه با یک فرآیند. همان رفتاری که در تیم اجرایی «دقیق و حرفهای» دیده میشود، در هیئت مدیره به نظر «آماده نبودن و عدم قطعیت» میآید.
به طور مثال مدیر منابع انسانی میآید، داشبورد پرسنلی را نشان میدهد، به سؤالها جواب میدهد و میرود. رئیس هیئت مدیره تشکر میکند و هیچ تصمیمی عوض نمیشود. مشکل داشبورد شما نیست. مشکل این است که شما هنوز با همان منطق تیم اجرایی وارد هیئت مدیره شدهاید.
اشتباهات رایج معمولاً به این شکل است:
- داده زیاد، اما بینش کم: داشبورد را به عنوان «گزارش فعالیت» نشان میدهید، نه به عنوان «هشدار درباره ریسک سازمان».
- حمایت از کارکنان، نه مشاوره به مدیران:شما مدافع کارکنان هستید نه شکلدهنده تصمیمات.
- گزارش گذشته، نه ترسیم آینده: هیچ دیدگاهی درباره ریسکهای پیشِ روی نیروی کار ندارید.
- دوپهلو حرف زدن، نه قاطعیت: هر پیشنهادی را با کلی «اما و اگر» نرم میکنید تا دیگر پیشنهادی باقی نمیماند.
هر بار که فقط برای گزارش دادن میآیید، جایگاه خودتان را تضعیف میکنید.
فراتر از حضور: به یک مأموریت شفاف نیاز دارید
بدون یک مأموریت روشن، حضور اجرایی معنا ندارد. در بسیاری از سازمانها، مأموریت واحد منابع انسانی هنوز «خدماتی» است: پاسخ به درخواستها، پشتیبانی از کسبوکار، محافظت در برابر ریسک و توانمندسازی مدیران. اینها در سطح عملیاتی خوب است، اما در هیئت مدیره شما را محدود میکند. یک مأموریت خدماتی به بقیه میگوید «شما اینجا هستید تا از تصمیمات دیگران پشتیبانی کنید، نه اینکه آنها را بسازید».
یک تست ساده: از اعضای هیئت مدیره بپرسید از منابع انسانی چه انتظاری دارند. بعد از تیم اجرایی بپرسید. بعد از تیم خودتان بپرسید. جوابها را مقایسه کنید. معمولاً سه گروه، سه انتظار متفاوت دارند:
– هیئت مدیره یک «صدای راهبردی در زمینه ریسک و قابلیتها» میخواهد.
– تیم اجرایی «اجرا و پشتیبانی از کارکنان» را میخواهد.
– تیم منابع انسانی در میانه مانده و سعی میکند هر دو را راضی کند.
وظیفه مدیر ارشد منابع انسانی این است که این سه را به هم نزدیک کند.
مأموریت واقعی شما در هیئت مدیره این نیست که «نمره تعلق کارکنان» یا «تعداد آموزشها» را گزارش دهید. مأموریت شما این است که تصمیمات را در مورد «ظرفیت سازمان برای عملکرد در حال و آینده» شکل دهید. برای این کار باید نگاه خود را عوض کنید:
- ریسک نیروی کار معادل ریسک کسبوکار است
- فرهنگ سازمانی یک متغیر عملکردی است
- جانشینپروری مسئله تداوم کسبوکار است
- شکاف قابلیتی یک محدودیت راهبردی است
اگر با این زبان صحبت نمیکنید، هیئت مدیره هیچ دلیلی ندارد شما را یک صدای راهبردی بداند.
تحقیقات مککینزی نشان میدهد شرکتهایی که برای عملکرد کارکنان ارزش قائل هستند، ۴.۲ برابر بیشتر از رقبا موفقترند و ۳۰٪ رشد درآمد بیشتری دارند. اما فقط ۱۲٪ مدیران منابع انسانی برنامهریزی راهبردی نیروی کار با افق سه ساله یا بیشتر دارند. همین یک آمار، مشکل اعتبار منابع انسانی را نشان میدهد.
۶ اصلی که اعتبار شما را در هیئت مدیره میسازد
وقتی مأموریت شما روشن شد، وقت عمل است. این شش اصل را جدی بگیرید.
یک، وضوح در چارچوببندی راهبردی. نگویید «ما یک برنامه توسعه رهبری اجرا کردیم.» بگویید «این ریسک رهبری است که استراتژی ما را تهدید میکند و این راه حلی است که داریم.» با پیامد شروع کنید، نه با فعالیت.
دو، تسلط تجاری. نگویید «نتایج یادگیری ما بهتر شده.» بگویید «این برنامه چه ارزش تجاری، چه کاهش ریسک و چه بازدهی مالی داشته.» به زبان ارزش، ریسک و بازده صحبت کنید. اگر بلد نیستید صورت سود و زیان بخوانید یا معیارهای پرسنلی را به عدد و رقم تبدیل کنید، اول آن شکاف را پر کنید.
سه، مختصر و قاطع. نگویید «بگذارید اول یک مقدار زمینه صحبت کنم.» بگویید «این نتیجه است و این معنایش برای کسبوکار.» با نتیجه شروع کنید، جزئیات را فقط در صورت سؤال بگویید.
چهار، چالشگری سازنده. نگویید «با بقیه موافقم.» بگویید «این ریسک یا این فرض را باید چالش کنیم.» در مسائل افراد، شما معمولاً از همه واضحتر میبینید. به حرفتان ایمان داشته باشید. هیئت مدیره به کسی که همیشه «بله» میگوید نیاز ندارد. آنها به کسی نیاز دارند که جرات داشته باشد بگوید «این اشتباه است».
پنج، خونسردی زیر ذرهبین. نگویید «شاید باید پیشنهادمان را عوض کنیم.» بگویید «نگرانی شما را میفهمم. اما پیشنهاد ما به این دلایل درست است.» وقتی کسی به شما حمله کرد، نرم نشوید، بیش از حد توضیح ندهید، فرار نکنید. حرفش را بشنوید، بپذیرید و بعد روی اصل حرف خودتان بایستید. همین یکی از واضحترین نشانههای قدرت شماست.
شش، روایت منسجم. نگویید «این بهروزرسانی منابع انسانی است.» بگویید «این را نشان میدهد که موضوع منابع انسانی چطور روی اولویت راهبردی ما تأثیر میگذارد.» شما نباید یک فصل جداگانه در جلسه باشید. شما باید رشتهای باشید که همه بحثها را به هم وصل میکند. اگر حرف شما به مسائل اصلی جلسه ربط نداشته باشد، همه فکر میکنند حاشیه میزنید.
چطور حضور خود را در هیئت مدیره بسازید (برنامه عملی)
یک جلسه خوب تمام ماجرا نیست. تغییر نگرش تدریجی و از قبل شروع میشود.
قبل از جلسه:
گفتگوهای غیررسمی با اعضای هیئت مدیره از اسلایدهای شما مهمتر است. بفهمید هر کدام نگران چه چیزی هستند. ریسکهای نیروی کار را در همین گفتگوهای دوستانه مطرح کنید. تا وقتی پا به جلسه میگذارید، باید هفتاد درصد کار انجام شده باشد.
در جلسه:
فقط یک پیام کلیدی انتخاب کنید که میخواهید همه با آن از جلسه بیرون بروند. تمام حرفتان را حول همان یک ایده بچینید. اول جایگاه خودتان را مشخص کنید، بعد محتوا را آماده کنید. با پیامد شروع کنید، نه با مقدمه.
بعد از جلسه:
هر بار حضور در هیئت مدیره را به عنوان یک آزمایش ببینید. چه چیزی مؤثر بود؟ چه چیزی مؤثر نبود؟ دفعه بعد چه کار متفاوتی میکنید؟ مستقیماً از اعضای هیئت مدیره بازخورد بگیرید، نه فقط از مدیرعامل یا تیم خودتان. این را به یک عادت تبدیل کنید.
برد بلندمدت:
ساختن حضور در هیئت مدیره فقط وظیفه فردی شما نیست. سه سطح دارد:
سطح فردی: شما مهارتهایتان را توسعه دهید.
سطح سازمانی: سازمان نقش و مأموریت شما را جدی بگیرد.
سطح حرفهای: حرفه منابع انسانی باید معنای «رهبری منابع انسانی» را در بالاترین سطح بازتعریف کند.
سال ۲۰۱۸ فقط ده درصد اعضای هیئت مدیره در شرکتهای بزرگ درباره سرمایه انسانی صلاحیت داشتند. سال ۲۰۲۴ این عدد به ۲۵.۵ درصد رسیده و در اس اند پی ۵۰۰ به ۳۸.۳ درصد رسیده است. یعنی اعضای هیئت مدیره امروزی از پنج سال پیش خیلی بیشتر درباره استراتژی نیروی کار و ریسک افراد میدانند. این هم یک تهدید است هم یک فرصت.
حرف آخر: وقت عمل است
صندلی سر میز را به دست آوردهاید، اما نفوذ و اعتبار را باید خودتان بسازید. مدیران منابع انسانی، وقتش رسیده از نقش خدماتی خارج شوید و با قاطعیت راهبردی رهبری کنید. هیئت مدیره آماده شنیدن صدایی است که ریسک نیروی کار را به ریسک کسبوکار و فرهنگ را به یک متغیر عملکردی تبدیل کند.
- مالک مأموریت خود باشید.
- شش اصل را به کار ببندید.
- منتظر دعوت نمانید. خودتان را به میدان ببرید.
اگر این کار را بکنید، نه فقط یک صندلی در هیئت مدیره خواهید داشت، بلکه واقعاً تأثیرگذار خواهید بود.
منابع
https://www.aihr.com/blog/hr-in-the-boardroom/
ترجمه و خلاصه سازی: سونیا جلالی