بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

وقتی آدامز از برابری می گوید.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

آرمان سال گذشته از یکی از دانشگاه‌های درجه اول کشور با درجه کارشناسی ارشد حسابداری فارغ التحصیل شده است. بعد از مصاحبه با چندین سازمان، سرانجام موفق شد در یکی از بزرگترین شرکت‌های حسابداری استخدام شود، او در ماه 4.500.000 تومان حقوق دریافت می‌کند که حقوق مناسبی برای یک کارشناس تازه کار به حساب می‌آید. وی از میزان حقوق خود رضایت کامل دارد، کارش را جذاب و رضایت بخش و آبرومند می‌داند که در حد توقع و انتظارات اوست. و شرکت برای او فرصت تجربه اندوزی و پیشرفت را فراهم ساخته است. الان یکسال از شروع به کار آرمان در شرکت گذشته است و ماه گذشته حقوق وی 500.00 تومان افزایش پیدا کرد، ولی در چند هفته اخیر میزان انگیزش وی به شدت کاهش یافته است، چرا که شرکت به تازگی یکی از تازه فارغ التحصیلان دانشگاه مشابه او را استخدام کرده است که با وجود این که تجربه یک ساله وی را ندارد، ولی حقوقش 5.200.000تومان در ماه تعیین شده است، یعنی 200.000 تومان بیش از حقوق کنونی او!
آرمان احساس می کند به او توهین شده و حتی در پی شغل دیگری برآمده است.

 

نظریه برابری آدامز


وضعی که برای آرمان پیش آمده، نمونه نقشی است که پدیده برابری در انگیزش کارکنان ایفا می‌کند.  نظریه برابری اولین بار توسط استاسی آدامز نامگذاری شد. بر طبق نظریه برابری آدامز مردم می‌خواهند منصفانه با آنها رفتار شود. فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت‌ها را با هم مقایسه میکند. برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد.

نظریه برابری
نظریه بربری آدامز


به زبان ساده‌تر، کارکنان آن چه را که از یک موقعیت شغلی به دست می‌آورند مثل سطح حقوق، اعتبار سازمان، فرصت رشد، ارتقا، امنیت شغلی و... را، با آنچه که به سازمان می‌دهند نظیر تحصیلات، تخصص، تجربه، توانایی ها، شایستگی و... مقایسه می‌کنند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می‌کنند. اگر این نسبت ها نابرابر باشد از نظر کارکنان در سازمان اجحاف صورت می‌گیرد و به بیانی عدل و انصاف رعایت نمی‌شود. کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می‌کند که در حق وی ظلم شده و دچار تنش و نگرانی می‌شود.

 

نظریه برابری آدامز
مرجع یا چیزیکه فرد خود را با آن مقایسه می‌کند موجب پیچیده‌تر شدن نظریه برابری شده است. فرد خود را با یکی از چهار مرجع زیر مقایسه می‌کند:


درون سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در پست دیگری در همان سازمان داشته است.
خارج از سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در خارج سازمان داشته است.
درون سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر کارکنان که در همان سازمان مشغول به کارند.
خارج از سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر افراد در خارج از سازمان

وقتی مرجع مقایسه دورن سازمان است، آن را برابری داخلی و زمانی که این مرجع خارج سازمان است آن را برابری خارجی می نامیم.


بنابراین، امکان دارد یکی از کارکنان سازمان، خود را با دوستان و یا همکارانش در سایر سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلیش مقایسه کند، مرجع یا مورد قیاس فرد اطلاعاتی است که از دیگران به او می‌رسد یا جذابیت‌هایی است که در مرجع وجود دارد.
افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند، ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی، یکی از راه‌های زیر را انتخاب کنند:


۱- میزان آورده‌های خود را تغییر دهند؛ برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند؛
۲- برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند؛ برای مثال، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند؛
۳- با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند؛ برای مثال، بگویند “آخر من هم واقعاً سخت کار نکردم، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم”؛
۴- سازمان را ترک کنند؛ به این ترتیب که یا غیبت‌های خود را افزایش دهند یا سرانجام استعفا دهند؛
۵- بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خیلی سخت تلاش نکنند؛
۶- افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند؛ برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش‌های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

 

نتایج پژوهش‌های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته‌های افراد، معمولاً آنها شدیدترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می‌کنند.

 

کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی


مهم‌ترین کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی، طراحی نظام جبران خدمات و پاداش‌های سازمانی است، جایی که همیشه کارکنان احساس می‌کنند در حقشان اجحاف می‌شود.
به منظور طراحی یک سیستم حقوق و دستمزد کارآمد که در بین کارکنان احساس عدالت ایجاد نماید، می‌بایست به هر دو بعد برابری داخلی(مقایسه افراد درون سازمان با هم) و برابری خارجی(مقایسه با افراد دیگر در سازمان‌های دیگر) توجه کنیم.
به منظور رعایت اصل برابری داخلی که یکی از مسائل اصلی سازمان های ایرانی  در طراحی سیستم جبران خدمت است، دسته بندی، ارزش گذاری و گریدینگ شغلی اهمیت بسزایی دارد.
ارزشیابی شغل دربرگیرنده تعیین نرخ‌های پرداخت مشاغل بر اساس محتوای شغل در سازمان و با توجه به ارزش و یا اهمیت آن برای هر سازمان است که با هدف اطمینان یافتن از برابری درون سازمانی انجام می‌شود. مقصود آن است که به مشاغل یکسان پرداختی یکسانی صورت پذیرد، همچنین معیار پرداخت‌های متفاوت به مشاغل متفاوت برای کارکنان شفاف می‌شود. با توجه به تجربیات سازمان‌های موفق می‌توان ارزشیابی شغل را تنها ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه دانست.

به منظور رعایت اصل برابری خارجی در طراحی سیستم جبران خدمت لازم است سازمان‌ها، وضعیت پرداخت در بازار کار را "به خصوص در سازمان‌هایی با ماموریت مشابه" را رصد کرده و استراتژی پرداخت خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که خروجی آن احساس عدالت خارجی در بین کارکنان باشد.

منابع: رفتار سازمانی رابینز

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی


  • Smileys
  • :confused:
  • :cool:
  • :cry:
  • :laugh:
  • :lol:
  • :normal:
  • :blush:
  • :rolleyes:
  • :sad:
  • :shocked:
  • :sick:
  • :sleeping:
  • :smile:
  • :surprised:
  • :tongue:
  • :unsure:
  • :whistle:
  • :wink:
 
  • 1000 تعداد کاراکتر باقی مانده
   
 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme