بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

ارزیابان: رکن کلیدی موفقیت کانون های ارزیابی و توسعه

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

 

یکی از اصلی ترین ارکان کانون های ارزیابی و توسعه، ارزیابان هستند که در کنار طراحی مناسب مدل شایستگی و همچنین ابزارها و تمرینات سنجش شایستگی ها نقش مهمی در موفقیت برگزاری کانون های ارزیابی و توسعه را ایفا می نمایند.

ارزیابان افرادی هستند که به مشاهده و ارزیابی، ارزیابی شوندگان می پردازند و پنج وظیفه یا نقش اصلی را بر عهده دارند که باید برای انجام آن از دانش، مهارت و تجربه کافی برخوردار باشند. این وظایف عبارتند از:


مشاهده  رفتار فرد در تمرینات، تست‌ها و تعاملات طراحي شده
ثبت رفتارهاي مشاهده شده از طریق تکمیل فرم‌هاي استاندارد
طبقه بندی رفتارهاي مشاهده شده به ابعاد رفتاري مختلف مثل مهارت، استعداد، دانش و ... و نیز طبقه بندي رفتارها در چارچوب شایستگی‌ها
رتبه‌بندی شایستگی‌های افراد بر مبناي شواهد و قراین رفتاري
تسهیم  و توافق بر روي رتبه بندي شایستگی‌ها افراد همراه با سایر ارزیاب ها

کار ارزیابی یک فرآیند طاقت فرساست. ارزیاب می بایست طیف وسیعی از شایستگی ها از جمله بی طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، توانایی تحلیل رفتار دیگران، خودکنترالی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد.

حالت ایده آل در انتخاب ارزیابان این است که آن ها باید یک تا دو سطح بالاتر از شغل موردنظر باشند و با نیازمندی ها و الزمات شغل به خوبی آشنا باشند. همچنین از نظر تعداد پیشنهاد می شود که در یک کانون ارزیابی حداقل دو برابر تعداد شرکت کنندگان ارزیاب وجود داشته باشد.

 

assessor

متاسفانه در حال حاضر در کشور ما مرکز ویژه ای برای انتخاب و آموزش ارزیابان و ارزیابی شایستگی های آن ها پیش از ورود به سازمان ها جهت ارزیابی وجود ندارد و افرادی به این حرفه وارد شده اند که از دانش، مهارت و ویژگی های شخصیتی متناسب با این شغل کلیدی برخوردار نیستند. از آن جایی که ارزیابی یک کار طاقت بسیار حساس و کلیدی است، طیف وسیعی از مهارت ها را نیاز دارد.

به طور مثال یکی از اصلی ترین شایستگی های مورد نیاز ارزیابان، بی قضاوت بودن است، حال فردی را تصور کنید که دائما در زندگی شخصی در حال برچسب زدن به دیگران است و اکنون هم به حرفه ارزیابی وارد شده است! چطور این فرد قادراست رفتارهای شرکت کنندگان را فاقد از قضاوت ها و برچسب های شخصی تحلیل و ارزیابی نماید؟

از دیدگاه من به عنوان مشاور که از نزدیک درگیر این فرآیند هستم،  می بایست یک مرکز ارزیابی دائمی در کشور برای ارزیابی شایستگی های ارزیابان کانون های ارزیابی و توسعه تشکیل شود و همه کاندیدهای ارزیابی، پیش از انجام فعالیت حرفه ای خود، یکبار حضور در کانون را به عنوان ارزیابی شونده تجربه کرده و توسط این مراکز ارزیابی از نظر شایستگی های مورد نیاز این حرفه، سنجیده شوند و بعد از طی دوره های آموزشی حرفه ای و مهارتی و اخذ گواهینامه حرفه ای بتوانند فعالیت نمایند.

خوشبختانه تحقیقاتی در زمینه شناخت شایستگی های ارزیابان کانون های ارزیابی در کشورمان انجام پذیرفته است به طور مثال سازمان مدیریت صنعتی، 21 شایستگی را به ترتیب زیر برای ارزیابان این حرفه عنوان کرده است.

 

assessor competency

 همانطور که در جدول بالا مشخص است کار ارزیابی طیف وسیعی از شایستگی ها را طلب می کند و پرواضح است ارزیابان حرفه ای که سطح مطلوبی از شایستگی های بالا را دارا هستند، معمولا دستمزدهای بالایی را طلب می کنند، بنابراین خیلی از سازمان های برگزار کننده کانون های ارزیابی، ارزیابان تازه کار و فاقد شایستگی های حرفه ای را بکار می گیرند که این امر به شدت از اعتبار مراکز ارزیابی کاسته و متاسفانه مدیران سازمان های ایرانی را نسبت به اثربخش بودن مراکز ارزیابی و توسعه دچار تردید می نماید.

 متاسفانه هنوز در کشورمان، متولی و روشی برای غربالگری ارزیابان  این حرفه نداریم، حتی دوره های آموزشی تربیت ارزیاب هم توسط سازمان های مختلف و با رویکردهای متفاوت و بعضا سلیقه ای برگزار می شود و به نظر می رسد به بازانگاری و تحول جدی در انتخاب و آموزش ارزیابان مراکز ارزیابی در کشورمان نیاز داریم. تا آن زمان سازمان های برگزار کننده کانون های ارزیابی و توسعه می بایست سخت گیرانه تر نسبت به بکارگیری این رکن مهم کانون عمل کرده و به توسعه اثربخشی این راه حل کارآمد در سازمان ها کمک نمایند.

 

منابع: کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت

 

چطور یک جلسه بازخور عملکرد اثربخش را برگزار نماییم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

 همه انسان ها به شدت مایلند مورد تایید و تمجید قرار بگیرند، همه انسان ها از شنیدن انتقاد در مورد خودشان می رنجند و از خود دفاع می کنند.همه انسان ها تمایل دارند که موفقیت های خود را به حساب عوامل درونی بگذارند(مثل توانایی شخصی یا تلاش و کوشش) شکست ها و اشتباهات را به عوامل بیرونی(مثل شانس، عدم همکاری دیگران و...) نسبت دهند. بنابراین ارائه بازخور عملکرد به خصوص بازخور انتقادی برای مدیران کار بسیار سختی است که به ظرافت و هنرمندی نیاز دارد.


در عین حال یکی از اصلی ترین مراحل چرخه مدیریت عملکردکارکنان برگزاری جلسه بازخور عملکرد است، این مرحله را شاید بتوان دشوارترین اما مهم ترین مرحله فرایند(چرخه) مدیریت عملکرد تلقی کرد. یعنی مرحله ای که  مدیر و کارمند در جلسه ای رو در رو به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند می پردازند. اگر این مرحله به درستی برگزار نشود کل فرآیند مدیریت عملکرد ارزش چندانی را در سازمان ایجاد نمی کند. به قول آقای اسکات آدامز در کتاب پرفروش اصول گیلبرت " در عالم تئوری، فرایند بازبینی عملکرد یک تعامل مثبت بین مدیران و کارکنان برای نیل به حداکثر عملکرد است؛ ولی در عالم واقعی مثل این است که سنجاب مرده ای را در حیات خانه خود پیدا کنید و احساس کنید که بهترین راه حل آنست که آن را به پشت بام همسایه پرتاب کنید! "یعنی پس از ارزیابی عملکرد کسی مسئولیت شکست ها را بر عهده نمی گیرد"

 

feedback meeting



در این مقاله قصد دارم با یادگیری از تجربیات واقعی پیاده سازی مدیریت عملکرد در سازمان ها راهکارهایی را برای بهبود جلسات بازخور عملکرد ارائه نمایم.


ارتباط انسانی بین مدیر و کارمند: اولین و مهمترین مسأله این است که ریشۀ بازخورد دادن، علاقه به کارمند و موفقیت اوست. مهم نیست که بازخورد مثبت یا انتقادی است. همۀ بازخوردها باید حمایتی تلقی شوند. ما تنها به افرادی بازخورد می‌دهیم- حتی بازخوردهای ناخوشایند – که به آنها توجه داریم. تا به حال شده که دکمۀ لباس شما باز مانده باشد و کسی به شما نگفته باشد؟ از کسی که این را به شما گفته باشد متشکر نمی‌شوید؟ بنابراین در جلسه بازخور کارمند باید احساس کند که شما فردی هستید که به دنبال رشد و موفقیت او هستید نه مچ گیری. بازخورد را در جلسه رو در رو به کارمند بدهید، جلسه را حتی الامکان غیر رسمی و در فضای حمایتی و محرمانه برگزار کنید، در ابتدای جلسه، هدف از تشکیل جلسه و ضرورت و اهمیت موضوع را برای کارمند روشن کنید، تمرکز اصلی این جلسه، ضمن مرور و تحلیل گذشته، باید بر اصلاح آینده باشد چرا که به هر حال راهی  برای جلوگیری از آنچه اتفاق افتاده وجود ندارد.


جلسه را با یک بازخور مثبت شروع کنید: به طور متوسط 75 تا 85 درصد از بازخوردها باید مثبت و در راستای تقویت کارهای مثبت افراد باشند. تنها 15 تا 25 درصد بازخوردها باید در راستای تغییر رفتار یا اصلاح عملکرد افراد باشد.


تمرکز بر رفتار: همیشه بازخورد را بر اثر و پیامدهای رفتار متمرکز کنید؛ هرگز آن را در مورد افراد  به کار نبرید. در مورد اشخاص و خصوصیات شخصیتی آنها بازخورد ندهید، هرگز به افراد نگویید که « نگرش بد » دارند، اگر چنین چیزی را بگویید، بلافاصله نگرش بد را ساخته اید! بلکه به مواردی از رفتار کارمندان اشاره کنید که قابل تغییر و بهبود باشد.مطمئن شوید که رفتار مشخص مورد نظرتان را شناسایی می‌کنید، و اهمیت و ارزش بروز آن رفتار را توضیح دهید.


مشخص بودن بازخورد: بازخوردها را نه به صورت کلی و مبهم بلکه به صورت مشخص، معین و دقیق ارائه کنید و آن را به یک اقدام، زمان و مکان خاص نسبت دهید مثال بزنید و به رفتارها و اقدامات اخیر فرد و تاثیری که روی شما یا سازمان گذاشته استناد کنید. مثلا وقتی به سه جلسه اخیر با نیم ساعت تاخیر رسیدی این احساس به من دست داد که جلسه برات به اندازه کافی مهم نیست.


زمان بندی بازخوردها: به منظور کسب آمادگی و افزایش کارایی بازخورد، زمان بندی بازخوردها را در تقویم شخصی خودتان یادداشت کنید. در کنار زمان بندی خودتان، زمان بندی دیگران را هم در نظر بگیرید. چه زمانی برای کارکنان شما بهتر است؟


توافق بر برنامه بهبود: در پایان جلسه باید خلاصه مذاکرات و توافقات را ثبت کرد و نقش و سهم هر یک از طرفین ارزیابی را برای بهبود عملکرد فرد در دوره زمانی بعدی تعیین نمود. برای اینکه مطمئن شویم کارمند، بازخوردها را کاملاً درک کرده  و در مورد آنچه باید انجام دهد نیز اطلاع و آگاهی کافی و لازم را پیدا کرده است می توان نوشتن صورتجلسه را به او واگذار کرد.

کوتاه سخن این که ، بعد از جلسۀ ارزیابی، سرپرست و کارمند باید پر انرژی و با انگیزه باشند، نه مثل افرادی که به کلی انگیزه شان را از دست داده اند.


منابع: کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی
کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ پاول مارسیانو
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

احترام شاه کلید رضایت شغلی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه



چند روز قبل گزارش 2016 انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا(SHRM) در خصوص رضایت شغلی کارکنان را مطالعه می‌کردم به نکته قابل تاملی رسیدم که به نظرم رسید به اشتراک گذاری آن‌ خالی از لطف نباشد. این گزارش در بین 600 نفر از کارکنان آمریکایی انجام شده است و درآن جنبه‌های مختلف رضایت شغلی از دیدگاه کارکنان مورد ارزیابی قرار گرفته است.
شکل زیر نتایج این ارزیابی را از دو جنبه نمایش می‌دهد.

 

respect


1-کدام متغیرهای رضایت شغلی از نظر کارکنان بیشترین اهمیت را دارند؟
2-درصد کارکنان خیلی راضی در متغیرهای رضایت شغلی

همانطور که در نمودارها مشاهده می‌فرمایید رفتار محترمانه با همه سطوح کارکنان مهمترین عامل ایجاد رضایت از نظر 67% کارکنان است، که البته فقط 31% پاسخ دهندگان در وضعیت خیلی راضی از این شاخص قرار دارند.


چرا احترام تا این حد تعیین کننده است که حتی جایگاهی بالاتر از حقوق و مزایا را دربین شاخص های رضایت کارکنان به خود اختصاص می دهد؟

آقای پاول مارسیانو نویسنده کتاب "چماق و هویج دیگر کارایی ندارد" معتقد است کارکنان وقتی بیشتر تلاش می‌کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند، به همین دلیل است که احترام اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می‌تواند قدرت و نفوذ بدست آورد.
مفهوم احترام محدود به فرهنگ و زمان خاصی نیست. در طول تاریخ، انسان‌ها آدابی برای احترام به خدایان، حیوانات، یا طبیعت داشته اند. نقاشی‌های غار نشان می‌دهد انسان‌های اولیه به حیواناتی که به بقای آنها کمک می‌کرده اند، احترام می‌گذاشتند. سرخپوستان آمریکا هم مشهورند که به زمین، مادر انسان و حیواناتی که شکار می‌کنند احترام می‌گذارند. مردم حاضرند حتی برای احترام دیگری را بکشند، و راضی‌اند که به خاطر احترام کشته شوند. اگر اهمیت احترام را قبول ندارید، کافی است با یک دوست با بی احترامی صحبت کنید؛ یا واکنش خودتان را هنگامی که در محیط کار به شما بی احترامی می‌شود به یاد بیاورید.
 

engagement

 

هنگامی که افراد احساس احترام می‌کنند، تلاش داوطلبانه‌ی بیشتری برای رسیدن به فواید گروهی و سازمانی از خود نشان می‌دهند. علاوه بر این افرادی که مورد احترام نیستند وقتی تلاش داوطلبانه‌ای از خود نشان می‌دهند، در واقع اهداف شخصی خود، نه اهداف گروهی، را دنبال می‌کنند.
یکی از روسای خودتان را با مشخصات زیر در نظر بگیریدکه در بخشندگی، مهربانی، فروتنی و دل رحمی انسان بی همتایی است. درب اتاق او همیشه برویتان باز است؛ فرقی نمی‌کند که برای یک مطلب کاری به او مراجعه کنید یا برای کار شخصیتان. شما باشید یا یکی از خدمه شرکت که قصد گفتگو دارد. او با صمیمیت تمام، بیشتر از هر کسی که می‌شناسید، گوش می‌دهد. هنگامی‌که دفتر وی راترک می‌کنید، احساس می‌کنید کاملاً درک شده‌اید. واقعیت این است که وسعت مهربانی و بخشندگی او خیلی هم برایتان روشن نیست؛ چون بسیاری از کارهای خیرش را دیگران نمی‌بینند. دوست دارد این کارها را در خفا انجام بدهد. اگر به ماشین نیاز دارید، به شما قرض می‌دهد. به اطلاعاتی نیاز دارید با حوصله تمام در اختیارتان می‌گذارد. اگر بفهمد خانوادۀ شما به چیزی نیاز دارد، آن رابرای شما تهیه می‌کند. و هنگامی که کاملا بریده‌اید، شما را بیرون از شرکت به یک بستنی خوشمزه مهمان می‌کند. و کمک می‌کند خودتان را پیدا کنید. حال حتی اگر بخواهید می‌توانید برای او احترام قائل نباشید!!

فقدان احترام در سازمان در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

مفهوم احترام و ایجاد آن در سازمان مقوله گسترده ایست که در این مجال نمی‌گنجد. تنها به ذکر این نکته بسنده می‌کنم هیچ عاملی به اندازه‌ احترام گذاشتن به کارمندان در رفتار آنها تاثیر ندارد. حتی عواملی چون در نظر داشتن کارمندان، قدرشناسی از آنها، ارائه بازخوردهای مفید به آنها و حتی ایجاد فرصت‌های آموزشی و یادگیری نیز به اندازه عامل احترام تعیین‌کننده نیستند.
 احترام واقعی، کمتر با کنترل یا ادارۀ دیگران در ارتباط است. این نوع احترام با قدرت و توانایی نفوذ معنوی دیگری در شما همراه است. ماهاتما گاندی، مادر ترسا، مارتین لوتر کینگ، آبراهام لینکن، و عیسی مسیح در این دسته قرار می‌گیرند. این رهبران، برخلاف همتای مستبدشان، به پیروانشان احترام می‌گذاشتند. در سازمان‌ها هم این دسته از رهبران ذهن و قلب همۀ اطرافیان شان را دلبسته می‌کنند.


البته این گزارش نکات قابل تامل دیگری هم دارد، از جمله مهمتر شدن حقوق و مزایا، پاداش‌ها و امنیت شغلی از نظر کارکنان نسل جدید که امیدوارم در فرصت دیگری به آن بپردازم.

منابع: کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد.

HBR
گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی آمریکا در خصوص رضایت شغلی
تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت

 

دانلود گزارش رضایت شغلیSHRM2017

عدد رضایت شغلی: از خیال تا واقعیت!

 

نویسنده: سونیا جلالی
زمان مطالعه: 10 دقیقه

رضايت شغلي اولين، پراهميت ترين و قديمي ترين متغير وابسته مورد مطالعه در رفتار سازماني است.

رضايت شغلي مجموعه ­اي از نگرش­ ها و عواطف فرد نسبت به شغلش است كه براي مديران سازمان آگاهي از ميزان آن اهميت زيادي دارد و به همین منظور مدل­ ها و به تبع آن پرسشنامه­ های زیادی برای سنجش این متغیر مهم رفتار سازمانی طراحی شده است.

اکثر سازمان­ها با اتکا به پرسشنامه­ ها و روش­ ها و نرم افزارهای آماری عدد رضایت شغلی کارکنان خود را گزارش کرده و بر اساس آن اقدامات بهبود طراحی می­نمایند.

 

اما...

 

رضایت شغلی

به بیان ساده تر

آیا تنها با اتكا به اعداد مي توان به لايه هاي عميق تر رضايت شغلي و پيچيدگي هاي انسان پي برد؟

به نظر می رسد پاسخ منفی است و صرف اتکا به اعداد، مانع از درک صحیح از تجربه های درونی انسان و موارد غیر قابل مشاهده ولی تاثیرگذار بر رضایت شغلی می شود.

به دلیل وجود این محدودیت­ ها در تحقیقات کمی و عاجز بودن این تحقیقات از نمایش روح و عمق حاکم بر پدیده ­ها، پژوهشگران به سمت روش های کیفی سوق داده شده اند.

در حقیقت پیدایش تحقیق کیفی به وجود عامل انسانی مربوط می‌شود. در این روش برای دیدگاه‌های افراد موردتحقیق ارزش قائل می‌ شوند، محقق و تحقیق شونده با یکدیگر در رابطه متقابل در نظر گرفته می­شوند و فرض این است که دنیای اجتماعی همیشه ساخته بشر است نه کشف بشر، بنابراین عمل تفسیری سعی دارد تا واقعیت را همان‌گونه که به وسیله پاسخگویان دیده شده و تجربه شده است، به دست آورد.

بنابراین در اندازه گیری نگرش­ های کارکنان از جمله رضایت شغلی نیز تنها نمی­توان به تحقیقات کمی اتکا کرد استفاده از روش تلفیقی با ترکیب روش­ های کمی و کیفی در کنار یکدیگر به سازمان ها کمک می کند آن بخش از احساسات انسان ها که به سادگی قابل تبدیل به اعداد و ارقام نیستند را هم  کشف نموده، و با تحلیل  عمیق دیدگاه‌های کارکنان نسبت سازمان برنامه ها و اقدامات بهبود موثری را طراحی نمایند.

اجازه دهید با یک مثال موضوع را شفاف تر کنم.

در یکی از پروژه­ های اندازه گیری رضایت کارکنان در یکی از شرکت های تولیدی با رویکرد تلفیقی اشاره شده، بر اساس مصاحبه ها و جلسات گروه متمرکز کارکنان و با استفاده از روش آنالیز تم که یکی از روش های تحلیل کیفی است، است به حجم بالایی از نظرات مشابه آن چه در زیر نمایش داده شده است رسیدیم.

 

نقل قول کارکنان

با نگاهی ساده به نقل قول های تکرار شونده بالا مشخص است که تبعیض و احساس بی عدالتی جزء مسائل اصلی این سازمان است در واقع شاخصی برای ما اولویت پیدا کرد که اطلاعات بدست آمده از طریق داده های کمی، به هیچ وجه اهمیت آن را نشان نمی داد. این شیوه به ما کمک کرد حس کارکنان از این احساس بی عدالتی با اتکای بیشتری از بسنده کردن به اعداد، به مدیران و تصمیم گیرندگان سازمان منتقل شود، و آن­ها بتوانند با بازاندیشی در فرهنگ سازمانی، اقدامات بهبود موثری را طراحی نمایند.

به منظور انجام روش کیفی در اندازه گیری رضایت کارکنان مراحل زیر پیشنهاد می شود.

  • انتخاب روش مناسب گردآوری داده ها، نظیر مصاحبه، گروه متمرکز و...
  • انتخاب روش مناسب تجزیه و تحلیل داده­ ها نظیر تحلیل تم( تحلیل تم روشی برای تعیین، تحلیل و بیان الگوهای موجود درون داده ها است).
  • ارائه گزارش نهایی و استخراج اصلی ترین  دلایل کاهش رضایت بر مبنای تحلیل عمیق داده ها

 

سخن آخر این که پژوهش‌های کیفی و کمّی می‌توانند از طریق کشف (توسط پژوهش‌های کیفی) و تأیید (توسط پژوهش‌های کمی) همدیگر را کامل کنند. ما نیز به عنوان متخصصان منابع انسانی در سازمان ها می توانیم با بهره گیری از دو روش در کنار کمک کنیم اعداد نگرش­های کارکنانمان از جمله رضایت شغلی عمق و معنای بیشتری برای تصمیم گیرندگان پیدا کرده و تلاش ما برای بهبود روی دغدغه های اصلی کارکنان متمرکز گردد.

 

 منابع: تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت

مدیریت عملکرد کارکنان (مبتنی بر نقاط تماس)

نویسندگان: سونیا جلالی، زهرا لبیبی

زمان مطالعه: 20 دقیقه

چاپ شده در نشریه تدبیر شماره 297/ مهر 96

 

چکیده

سیستم­های مدیریت عملکرد نیز مانند بسیاری از سیستم­های مدیریتی طی زمان دستخوش تغییرات قابل ملاحظه­ای قرار گرفته­ اند به گونه ­ای که این سیستم­ها از ابزاری برای ثبت و مستند کردن عملکرد کارکنان و تخصیص پاداش بر مبنای آن در دهه 1940 به سیستم­هایی مبتنی بر بازخوردهای متناوب اصلاحی و مبتنی بر توسعه و بعضا غیررسمی در دهه 2016 که توسط شرکت­هایی نظیر دیلویت و پی،دبلیو، سی بکار گرفته شد تغییر ماهیت پیدا کردند. گرچه علی رغم همه این تحولات طی این سال­ها، ضرورت وجود سیستم مدیریت عملکرد از دیدگاه صاحبنظران بر کسی پوشیده نمانده است.

در کشور ما همان گونه که توسعه و کاربرد ساير مفاهيم و متدولوژيهاي مديريتي به دليل خاستگاه غير بومي آن عموما با تاخير قابل توجهي صورت مي­پذيرد، استفاده از رویکرد مدیریت عملکرد در مفهوم جدید نیز تا­کنون در سازمان­هاي داخل کشور عموميت نيافته است. با توجه به اهمیت به کارگیری دیدگاه­های نوین مبتنی بر توسعه و ارائه بازخوردهای مداوم در پیاده سازی سیستم مدیریت عملکرد موفق، در این مقاله سعی شده است با مروری بر سیر تحولات نظریات مدیریت عملکرد و مبنا قراردادن رویکرد جدید به مدیریت عملکرد و تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد و تعامل مداوم بین مدیران و کارکنان، مدلی برای مدیریت عملکرد با تاکید بر تعریف نقاط تماس(نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارکنان در طی یک چرخه مدیریت عملکرد)توسعه یافته و در اختیار مدیران سازمان­های ایرانی قرار گیرد.

 

واژه ­های کلیدی: مدیریت عملکرد کارکنان، بازخورد، نقاط تماس، توافق نامه عملکردی

 

مقدمه

عملکرد مناسب و اثربخش کارکنان یکی از کلیدهای موفقیت سازمان‌هاست. عملکرد خوب به معنی بهره­ وری، کیفیت، سودآوری و مشتری مداری است. به همین دلیل است که سازمان­های موفق جهان، تلاش زیادی می­کنند تا عوامل موثر بر عملکرد و رفتار کارکنان را شناسایی و مدیریت کنند و به این توفیق دست پیدا نمایند که با فراهم کردن این عوامل، بر عملکرد کارکنانشان(هم از نظر میزان و هم از نظر کیفیت) بیفزایند.

مدیریت عملکرد یک فرآیند استراتژیک و یکپارچه است که از طریق بهبود عملکرد و توسعه قابلیت­های افراد و تیم­های کاری موجب موفقیت پایدار سازمان­ها می­شود.

برخی اندازه‌گیری‌هایی که اخیرا در بعضی کشورها و شرکت‌ها انجام شده نشان می‌دهد. که هنوز ظرفیت بلا استفاده زیادی در منابع انسانی سازمان‌ها وجود دارد که می‌توان آن‌ها را از طریق مدیریت عملکرد فعال کرد و به کار گرفت. برای مثال بر اساس اطلاع طرح شده در سی و پنجمین کنفرانس جهانی مدیریت منابع انسانی فقط 17 درصد از کارکنان سازمان‌های انگلیسی با استفاده از همه توان و ظرفیت‌های خود کار می‌کنند، اطلاع دیگری که موسسه گالوپ منتشر کرده نیز نشان می‌دهد که سالانه بیش از 382 میلیارد دلار هزینه به اقتصاد آمریکا تحمیل می‌شود چرا که درصد قابل توجهی از کارکنان عملکردهای مطلوب ندارند و این عملکردها و رفتارهای نامطلوب و غیررضایت بخش به کاهش بهره وری و کیفیت، از دست دادن سهم بازار، دوباره کاری و اتلاف منابع و نارضایتی مشتریان و سایر ذی‌نفعان می‌انجامد.

علی‌رغم این که در سازمان‌های کشور ما، مطالعه علمی و قابل اتکایی در مورد عملکرد کارکنان انجام نشده است، اطلاعات اجمالی در مورد روند بهره‌وری منابع انسانی در سال‌های اخیر و اظهارنظرهای پرتعداد خبرگان و صاحب نظران حاکی از آن است که ظرفیت‌های استفاده نشده زیادی در این حوزه وجود دارد که باید آن‌ها را مدیریت کرد و به کار گرفت.

از سوی دیگردر حال حاضر بازار نخبگان داغ­تر شده و حفظ نیروهای خوب اهمیت بسیاری پیدا کرده است، هم چنین کسب و کارها دیگر چرخه روشن و منظم سالانه گذشته را طی نمی­کند. پروژه­ها کوتاه مدت هستند و طی مسیر خود تغییر می­کنند. بنابراین، اهداف و وظایف کارکنان نمی­توانند از همان ابتدا با همان دقت گذشته برای یک سال ترسیم شوند. در چنین شرایطی سیستم­های ارزیابی عملکرد سنتی و مبتنی بر عملکرد گذشته، قادر به پاسخگویی به نیاز سازمان­ها نیستند، سیستم­های ارزیابی سنتی توجه اندکی به بهبود عملکرد فعلی و پرورش استعدادها برای آینده نشان می­دهند. این موضوع می­تواند مانعی در راه قابلیت رقابت سازمان­ها در دراز مدت باشد به گونه­ای که باز اندیشی در مورد سیستم­های مدیریت عملکرد در دستور کار بسیاری از تیم های مدیریتی ارشد قراردارد. در نگاه جدید به مدیریت عملکرد، تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد، افزایش گفتگوهای منظم با کارکنان تحت عنوان نقطه تماس اهمیت بیشتری یافته است.

در این مقاله سعی شده است با مروری بر سیر تحولات نظریات مدیریت عملکرد و مبنا قراردادن رویکرد جدید به مدیریت عملکرد و تاکید بر توسعه و بهبود عملکرد و تعامل مداوم بین مدیران و کارکنان، مدلی برای مدیریت عملکرد با تاکید بر تعریف نقاط تماس(نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارکنان در طی یک چرخه مدیریت عملکرد)تعریف شود. بکارگیری این مدل، مدیران را قادر می سازد، بازاندیشی در سیستم مدیریت عملکرد کارکنان به منظور اثربخشی بیشتر را در دستور کار خود قرار دهند.

 

مروری بر ادبیات موضوع

مدیریت عملکردکارکنان

بدون تردید مدیریت عملکرد درباره عملکرد است. براي درك مفهوم ارزشيابي عملكرد بايستي ابتدا مفهوم عملكرد را دريابيم. دیدگاه­های مختلفی در­باره مفهوم عملکرد وجود دارد، عملكرد به درجه انجام وظايفي كه شغل يك كارمند را تكميل مي‌كند اشاره دارد. و نشان مي‌دهد كه چگونه يك كارمند الزامات يك شغل را به انجام مي‌رساند.

مدیریت عملکرد فرآیند شناسایی، اندازه‌گیری و توسعه‌ی عملکرد افراد و تیم‌ها و همسو کردن آن با اهداف استراتژیک سازمان است و این امر مستلزم هدف­گذاری، مشاهده‌ی عملکرد، مربی‌گری و ارائه بازخورد به طور مستمر است تا عملکرد افراد در راستای اهداف سازمان قرار بگیرد. مدیریت عملکرد، در مفهوم جدید خود، چرخه­ای است که به مدیران و سرپرستان کمک می­کند تا پس از هدف­گذاری و برنامه­ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان (که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود) به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه­ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه­یابی و تحلیل رفتارها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب و با کمک به کارگیری مستمر این چرخه، زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقای رفتار کارکنان فراهم کنند.

چرخه مدیریت عملکرد در شکل زیر نمایش داده شده است:

 

چرخه مدیریت عملکرد کارکنان
چرخه مدیریت عملکرد کارکنان

 

به عبارت دیگر، مدیریت عملکرد یک فرآیند منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می­کند تا مدیران بتوانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه­ ها و ایفای موفق و مطلوب ماموریت­ ها و مسئولیت­ های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شود، عملکردها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوب­تر تقویت و تشویق شوند.(ابوالعلایی، 1395)

 

سیر تحول نظریه­ های مدیریت عملکرد

زمینه­ های تاریخی و اقتصادی نقش بزرگی در سیر تکامل مدیریت عملکرد طی دهه­ ها داشته اند. وقتی سرمایه انسانی زیاد بود، تمرکز بر این بود که کدام یک از کارکنان را کنار بگذاریم، کدام یک را حفظ کنیم و به کدامیک پاداش دهیم و برای این هدف، ارزیابی­های سنتی کارایی خوبی داشتند. اما وقتی عرضه استعدادهای انسانی کاهش یافت(شرایطی که در حال حاضر داریم) توسعه و پرورش کارکنان توجه بیشتری را به خود معطوف کرد و سازمان­ ها به دنبال راه­ حل­های جدید برای برآوردن این نیاز می­ گشتند.

تاریخچه ارزیابی عملکرد را می­توانیم در سیستم رتبه بندی بر مبنای شایستگی ارتش آمریکا ردیابی کنیم که در طی دوران جنگ جهانی دوم برای شناسایی افرادی با عملکرد نامطلوب به منظور انفصال خدمت یا انتقال آن­ها توسعه یافت. پس از جنگ جهانی دوم، حدود شصت درصد شرکت­ها این سیستم ارزیابی را مورد استفاده قرار دادند(در دهه 1960، نزدیک به نود درصد شرکت­ها، این سیستم را به کار گرفتند). قوانین سخت و ارشدیت تعیین کننده افزایش حقوق و ارتقای کارکنان بود و کسب نمرات شایستگی بالاتر به معنای آینده خوب مدیران برای ترفیع بود. به این ترتیب در ابتدا بهبود عملکرد، اولویت نخست سیستم ارزیابی نبود.

بعدتر، کمبود قابل توجه استعدادهای مدیریتی منجر به تغییر اولویت­های سازمانی شد. شرکت­ها از ارزیابی­ها برای پرورش و ارتقای کارکنان به پست­های سرپرستی و به ویژه آماده کردن مدیران برای تصدی پست­های مدیریت ارشد استفاده کردند. در مقاله ­ای مشهور در اچ. بی. آر در سال 1957، روانشناس اجتماعی، داگلاس مک گریکور، ادعا کرد زیردستان باید با استفاده از بازخوری که از روسایشان می­گیرند، در جهت تعیین اهداف عملکردی و ارزیابی خود کمک و آموزش ببینند: فرآیندی که باید بر پایه قوت­ها و ظرفیت­های آن­ها باشد. او بعدها این رویکرد را تحت عنوان "تئوری وای" در مدیریت مطرح کرد. این تئوری، فرض می­کند کارکنان خواهان این هستند که عملکرد خوبی داشته باشند و در صورتی که به شکلی مناسب مورد حمایت قرار گیرند، حتما عملکرد مطلوبی خواهند داشت.

در اوایل سال­های قرن بیست و یکم، سازمان­ها ارزیابی عملکرد را اصولا برای پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان و تخصیص پاداش­ها استفاده می­شد. در عین حال، تغییرات دیگری در زندگی سازمانی، استفاده از ارزیابی عملکرد را برای اهداف زمان­بر و بهبود عملکرد فردی و پرورش استعدادها برای نقش های آتی دشوار ساخت.

کم کم تاکید روی پاسخگویی در زمینه عملکرد گذشته محو شد، از دیدگاه سازمان ها گزارش­های ارزیابی عملکرد ناشیانه است، سوگیری دارند و کارکنان را در انتظار بازخورد رها می­کنند.( وقتی نارضایتی از سیستم­های سنتی افزایش یافت، شرکت­ها به ارزیابی عملکرد با دیدگاهی نوین  اندیشیدند. و ارزیابی­های دائمی و ارائه بازخورد جایگزین سیستم مدیریت عملکرد کرده است.

در حقیقت شرکت­ها تحت فشار رقابتی شدیدی برای بالا بردن سطح تلاش­هایشان در جهت مدیریت استعداد هستند، این رویکرد مستلزم ارائه بازخوردهای خوب و ارزشمند از سوی مدیران به کارکنان است. نیازی که بیشتر با بررسی­های غیر رسمی و منظم برآورده می­شود تا ارزیابی سالانه، تمرکز روی پاسخگویی­های فردی، ترویج کار تیمی را آسان­تر می­کند. به طور ایده آل، گفت و گوهای میان مدیران و کارکنان به این دلیل اتفاق می­افتد که پروژه به پایان برسد، اهداف تحقق یابد، مشکلات رفع شود و به کارکنان اجازه داده شود، در فعالیت فعلی خود مسائل را حل کنند، و در عین حال مهارت­های خود برای فعالیت های آینده را توسعه دهند.

اهداف سالانه با اهداف کوتاه مدت جایگزین شده­ اند. در بسیاری از شرکت­ها، مدیران هدف گذاری کوتاه مدت دارند و با کارکنان در سرتاسر سال در زمینه مسائل مرتبط با اهداف شغلی گفتگو می­کنند. ارزیابی با استفاده از معیارهای چند گانه عملکردی و چندین بار در سال برای رشد توسعه کارکنان صورت می پذیرد.

 

مدل مدیریت عملکرد کارکنان (مبتنی بر نقاط تماس)

در مدل پیشنهادی این مقاله سعی شده است با الگو­گیری از رویکرد جدید به مدیریت عملکرد با تاکید بر بازخوردهای منظم، اصلاحی و توسعه بخش به منظور توسعه و بهبود عملکرد، نقاط تماس به عنوان نقاط کلیدی ارتباطی بین مدیران و کارکنان طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان تعریف شود.

منظور از نقاط تماس نقاط اصلی تعامل بین مدیر و کارمند در یک چرخه مدیریت عملکرد می­باشد.

هدف از تعریف نقاط تماس، تاکید بر زمان­هایی است که می­بایست بین مدیران و کارکنان در خصوص اهداف و نتایج عملکردی تعامل صورت گیرد.

 

 

مدیریت عملکرد کارکنان
مدیریت عملکرد مبتنی بر نقاط تماس

 

نقطه تماس1: ابتدای هر دوره

برگزاری جلسه توافق نامه عملکردی بین مدیر و کارمند

در این مرحله، اهداف و انتظارات، استانداردها، رفتارها و ارزش­ها و هر چه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود، مورد گفتگوی اقناعی قرار می­گیرد. بدیهی است که شاید نتوان همه کارکنان را در همه موارد کاملاً متقاعد کرد، اما فرض و اصل در این مرحله تلاش برای قانع کردن (شدن) است. توصیه شده است که این مرحله نه به صورت مکتوب بلکه در گفتگویی چهره به چهره انجام می شود. در چنین جلساتی است که مدیر می تواند اطمینان پیدا کند که آنچه می­گوید توسط کارمند شنیده، فهمیده و پذیرفته شده است. این جلسه را باید به نحوی مدیریت کرد که کارکنان نیز این فرصت و رغبت را پیدا کنند که انتظاراتی که از سازمان و به ویژه از مدیرشان دارند را طرح کنند و در تعیین اهداف نهایی مشارکت جدی داشته باشند.(ابوالعلایی، 1395) این جلسه که می­بایست در ابتدای هر دوره ارزیابی بین مدیر و تک تک کارکنان زیر مجموعه برگزار گردد، حدود 20 دقیقه به طول می­انجامد و می­بایست منجر به تعیین و توافق بر اهداف و شاخص­های ارزیابی گردد. در پایان این جلسه مدیر و کارمند می­بایست به درک مشترک در خصوص خروجی­ها و اهداف مورد انتظار در پایان دوره ارزیابی برسند.

پایان این جلسه می بایست به دو سوال پاسخ دهیم

من چه کارهایی انجام می­دهم که باید آن­ها را ادامه دهم؟

 من چه کارهایی انجام می­دهم که باید آن­ها را تغییر دهم؟

در حقیقت در ابتدای هر دوره مدیر و کارمند بر آن چه که در انتهای هر ماه می بایست به عنوان نتیجه کلی کار اندازه گیری شود با هم توافق می کنند. خروجی و نتایج این جلسه در فرمی شبیه فرم زیر قابل ثبت است.

 

جدول1: فرمت توافق نامه عملکردی

هدف اساسی عملکرد

شاخص ارزیابی

مقدار هدف

مقدار واقعی

میزان تحقق هدف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

توصیه می­شود تعداد اهداف ماهیانه بیش از 5 هدف نباشد و مقادیر آن به صورت کمی قابل اندازه گیری باشد.

 

نقطه تماس 2: بازخوردهای طی دوره

ارائه غیررسمی فیدبک در طی دوره

در این مرحله، مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت می­کند، او را راهنمایی و تشویق می­کند، او را از انحرافات یا مغایرت­های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه می­کند، به کارمند بازخوردهای پر تعداد اما به موقع می­دهد. این بازخوردها ممکن است به هدف‌های محقق شده یا محقق نشده، رفتارهای مثبت یا منفی با همکاران، تعهد داشتن یا نداشتن، حوزه‌های نیازمند بهبود، مسائل شخصی، کارها و موفقیت‌های ارزشمند،‌ شکست‌ها و اشتباهات، بازخوردهای مشتریان و موارد مشابه مربوط باشد. در صورت لزوم مدیر همراه با کارمندش به تعدیل و تصحیح و بازنگری در اهداف و برنامه­ ها می­پردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هر چه ازهنر سرپرستی و مدیریت می­داند و همه اطلاعات، دانش و مهارت خود را سخاوتمندانه به کار می­برد تا کارمندش عملکرد و رفتاری رضایت بخش و مطلوب داشته باشد.

 

نقطه تماس 3: بازخورد پایان دوره

ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد

در این مرحله، نتایج ارزیابی عملکرد به فرد مورد نظر طی جلسه­‌ای مشترک، انتقال داده می­شود و توصیه­های بهبود ثبت می­گردد، تا برای دوره‌های آتی برنامه­ ریزی‌های مرتبط صورت پذیرد.

این مرحله باید بر اساس اطلاعات دقیق، به صورتی منصفانه و با تعادل میان گذشته(آن چه انجام شده) و آینده(آن چه باید انجام شود) به اجرا درآید.

کلید موفقیت این مرحله از کار آن است که کارکنان(ارزیابی شوندگان) به مدیران(ارزیابی کنندگان) اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند.

ارائه فیدبک(بازخورد) در این جلسه به دو صورت قابل طرح است:

فیدبک مثبت: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که خوب هستند و باید ادامه پیدا کنند اشاره دارد.

فیدبک توسعه‌ای: به خصلت‌ها، رفتارها و فعالیت‌هایی که باید اصلاح و یا حذف شوند توجه دارد.

جلسه بازخورد که بین مدیر و کارمند تشکیل می­شود ارتباط دو سویه است و مانند هر ارتباط موثر دیگری نیاز به فضای حمایتی و همدلی از سوی هر دو طرف دارد. همدلی به این معنی است که طرفین ارتباط یکدیگر را درک کنند و بتوانند خود را جای طرف مقابل بگذارند.

 

نقطه تماس 4: توافق بر توسعه

تحلیل نتایج و تدوین برنامه توسعه فردی

بعد از ارائه بازخورد به کارمند در این مرحله مدیر و کارمند در اقدامی مشترک به تعیین اقدامات و تلاش هایی می پردازد که طرفین باید برای بهبود و اصلاح انجام دهند. بهتر است در برنامه بهبود روی حداکثر دو یا سه حوزه بهبود که اهمیت و اولویت بیشتری دارند تمرکز نمایید.

خروجی این مرحله می بایست منجر به برنامه توسعه فردی IDP شود که اهداف یادگیری و توسعه مهارت ها و قابلیت های فرد را شناسایی می کند.

مواردی که در یک برنامه توسعه فردی به عنوان خروجی این نقطه تماس می بایست تعریف شود در جدول زیر نمایش داده شده است.

 

 

جدول2: فرمت برنامه توسعه فردی

وضع فعلی

وضع مطلوب

معیار موفقیت

اقدامات و فعالیت های لازم

منابع

زمان بندی

 

 

 

 

 

 

 

بحث و نتیجه گیری

سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی با تاکید زیاد روی پاداش­ها و تنبیه­های مالی آن هم به صورت سالی یکبار که رویکرد رایج بسیاری از سازمان­های ایرانی است، موضوعی است که سد راه بهبود عملکرد کارکنان و رشد آن­ها در آینده می­باشد. در مقابل طراحی سیستم مدیریت عملکرد بر مبنای گفت و گوی­های منظم در مورد عملکرد و توسعه، کارکنان را آماده پاسخگویی به نیازهای سازمانی جهت رقابتی بودن در حال و آینده می­نماید.

در این مقاله سعی شد نحوه طراحی سیستم مدیریت عملکرد با رویکرد نوین و با تاکید بر نگاه انسانی و با هدف بهبود عملکرد و توسعه در سازمان­های ایرانی تشریح گردد. به کارگیری این رویکرد مستلزم این است فرهنگ سازمان امکان ارائه بازخوردهای مستمر را فراهم آورد. همچنین مدیران در خصوص مربی­گری و نحوه تعامل و ارائه بازخورد به کارکنان آموزش­های لازم را دریافت کرده باشند.

بکارگیری این رویکرد و تاکید بر انجام گفتگوهای منظم در قالب نقاط تماس طی چرخه مدیریت عملکرد کارکنان منجر به ارزیابی­های منظم­تر، گفتگوهای معنادارتر میشود، فرصت یک سنجش کلی را در اختیار کارکنان قرار می دهد و به کارکنان کمک می­کند اولویت بندی کنند. یاد بگیرند چه قوت­های کلیدی دارند و تلاش برای توسعه خود را کجا متمرکز نمایند.

 

دوره آموزشی مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر نقاط تماس

راه حل مدیریت عملکرد کارکنان مبتنی بر نقاط تماس

 

منابع

  • آرمسترانگ، م، (1393)، مدیریت عملکرد(فرد، تیم، سازمان)، تهران، صفار
  • ابوالعلایی، ب، (1394)، مدیریت عملکرد، راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان، تهران، سازمان مدیریت صنعتی
  • Byars, L.I & Rue, L.W. (2008), Human Resource Management: 9 th Edition, (2008) New York: Mc GrawHill
  • Bernardin, H.J,Human Resource Management: an experiential approach.(2003) 3 th Edition. New York: Mc GrawHill.
  • P, Tavis A, )2016) , The Performance Management Revolution, Harvard Business Review, 58–67
  • L, Gale J, Grant A, Let Not Kill Performance Evaluations Yet, (2016), Harvard Business Review, 90–94
  • 1
  • 2

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme