بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

رهایی از بند کمال گرایی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

کمال گرایی بر خلاف آن چه که می‌پنداریم به معنی نهایت سعی خود را کردن نیست، کمال گرایی با رشد و پیشرفت سالم فرق دارد. کمال گرایی یعنی این باور که ما زندگی و ظاهری بی نقص داریم، عمل و رفتارمان بی عیب و نقص است و می‌توانیم از انتقاد، قضاوت و احساس شرم دور بمانیم یا آن را به حداقل برسانیم. کمال گرایی سپر است، سپری بیست تنی که به سختی آن را با خود حمل می‌کنیم، به گمان آن که می‌تواند از ما محافظت کند، حال آن که در واقع ما را از اوج گرفتن باز می‌دارد.

 

کمال گرایی تفکری خود ویرانگر و اعتیادآور است که این عقیده را در ما زنده نگه می‌دارد: اگر کامل و بی‌نقص به نظر برسم، اگر زندگی بی‌نقصی داشته باشم و هر کاری را در حد کمال انجام دهم، می‌توانم از احساس آزاردهنده شرم، قضاوت و انتقاد دور بمانم یا آن‌ها را به حداقل برسانم.


نمی‌توان آدم‌ها را به دو دسته کمال گرا و غیر کمال گرا تقسیم کرد. کمال گرایی مانند پیوستار و یا محوری است که هر کسی می‌تواند در نقطه‌ای از آن جا داشته باشد. در واقع همه ما در بعضی جنبه‌ها تمایلات کمال گرایانه داریم.
هسته اصلی کمال گرایی تلاش برای کسب تایید و پذیرش دیگران است. اکثر کمال گرایان افرادی هستند که بیشتر برای عملکرد و پیشرفت‌های خود(مانند نمره، منش، قانونمندی، راضی نگه داشتن دیگران، مشکل ظاهری و...) مورد تمجید قرار گرفته‌اند.
کمال گرایان در مقطعی از زندگی خود این طرز فکر خطرناک و فرساینده را یاد می‌گیرند: من یعنی موفقیت های من، کارهای بزرگ و این که چقدر خوب آن‌ها را انجام می‌دهم.



کمال گرایی زندگی را فلج می کند. فلج شدن زندگی یعنی این که به خاطر ترس از ناقص به نظر رسیدن، هیچ یک از جنبه‌های وجودی یا زندگی خود را رو نکنیم و به سبب آن فرصت‌ها را از دست بدهیم. فلج شدن یعنی دنبال نکردن رویاها به خاطر ترس عمیق از این که مبادا شکست بخوریم، مرتکب اشتباه شویم و دیگران را ناامید کنیم، وقتی کمال گرا هستیم از خطرپذیری می‌ترسیم چون احساس ارزشمندی ما را تهدید می‌کند.
احساس شرم کردن، مورد قضاوت و انتقاد قرار گرفتن و همچنین ترس از این احساسات، تجربه‌های انسانی هستند، اما کمال گرایی باعث می‌شود که هیجان های دردناک را شدیدتر تجربه کنیم و اغلب این کار به سرزنش خود منجر می‌شود؛ اگر به اندازه کافی خوب بودم این احساس را نداشتم.

غلبه بر کمال گرایی

برای غلبه بر کمال گرایی باید بتوانیم ضعف و آسیب پذیری خود را در مقابل تجربه انسانی شرم، قضاوت و انتقاد بپذیریم؛ تاب آوری در مقابل شرم را بیاموزیم و شفقت به خود را تمرین کنیم. وقتی با خود مهربان‌تر شویم و خود را بیشتر دوست بداریم می‌توانیم کامل نبودنمان را بپذیریم. پذیرش خود ناقصمان
دو قدم مهم در این زمینه کاوش درباره ترس‌هایمان و تغییر گفتگوی درونیمان است


به مثال زیر توجه کنید:
من هم مانند تمام زن‌های دیگر درباره تصویر بدنی‌ام، اعتماد به نفسم و ... با خود درگیری دارم، حال به تفاوت بین رژیم‌های کمال گرایانه و اهداف سالم توجه کنید.
گفتگوی درونی کمال گرایانه: اف هیچی به من نمیاد. چاق و زشتم. از ظاهر خودم خجالت می‌کشم. برای این که دیگران من را دوست داشته باشند و بتوانم احساس تعلق کنم باید متفاوت از چیزی باشم که الان هستم.
خودگویی سالم: من این را برای خودم دوست دارم. می‌خواهم احساس بهتری درباره خودم داشته باشم و سالم‌تر باشم. عقربه ترازو، دوست داشتنی بودن و یا قابل احترام بودن من را نشان نمی‌دهد. می‌خواهم این مطلب را به جانم بنشانم. می‌توانم این کار را بکنم.
تغییر گفتگوی درونی زندگی ما را تغییر خواهد داد.


افرادی که اصیل بودن را محور زندگی خود قرار می‌دهند، درباره کمال گرایی دو وجه اشتراک دارند.
اول این که آن‌ها بدون صداقت و بدون ترس یا خجالت درباره کامل نبودن و کاستی‌های خود حرف می‌زدند دوم این که درباره خود یا دیگران سریع قضاوت نمی‌کردند. شعار آن‌ها در عمل این است که "همه ما نهایت تلاش خود را می‌کنیم"...

شما چطور فکر می کنید؟

برگرفته از کتاب موهبت کامل نبودن/ برنه براون، ترجمه اکرم کرمی

20 نکته کلیدی برای انجام یک مصاحبه استخدامی اثربخش

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

مصاحبه استخدامی از آن دسته مهارت ‏هایی است که تک تک ما و به خصوص مدیران سازمان‏ ها در مورد آن ادعا داریم.
"پس از یک دقیقه می‌توانم بگویم متقاضی خاصی مناسب شغل هست یا خیر!"
"با توجه به مدت زیادی که مشغول این کار بوده‌ام با دیدن یک متقاضی می‌فهمم که خوب و مناسب است یا خیر!".


بیشتر مدیران از روش" در زمان مصاحبه شخصی مصاحبه شونده را با حس خود خواهم شناخت" پیروی می‌کنند. در حقیقت بیشتر مدیران روش‌های مصاحبه‌گری خود را با تلفیق غریزه و فنونی که از زمان مصاحبه خود فرا گرفته‌اند توسعه دادند، و روش‌های نامناسب مصاحبه‌گری از یک نسل مدیران به نسل‌های بعدی آنها منتقل می‌شود.
انتخاب فرد نامناسب می‌تواند پیامد‌های پرهزینه و رنج‌آوری داشته باشد ممکن است کارمند استخدام شده توسط شما به قدری بد و نامناسب باشد که موجب ناراحتی مشتریان شود، اشتباهات زیادی مرتکب شود، روحیه سایر اعضای تیم و سازمان را کاهش و پول سازمان را هدر دهد.


یک مصاحبه خوب باید سه هدف را تعقیب کند:

ارزیابی دقیق و منصفانه متقاضیان، به منظور تشخیص متقاضیانی که بیشترین ارزش را به شغل مورد نظر اضافه می‌کنند.
• برخورد با متقاضیان به گونه‌ای حرفه‌ای و محترمانه، تا این که آن‌ها به کار در سازمان شما مشتاق و علاقمند شوند.
• کمک به متقاضیان جهت شناخت ماهیت شغل مورد نظر، تا بتوانند در مورد کار کردن برای سازمان شما تصمیم صحیحی اتخاذ کنند.


در این مقاله نکاتی را با هم مرور می‏ کنیم که به ما در جهت افزایش اعتبار مصاحبه‏ های استخدامی و تحقق اهداف فوق کمک می‏کند.

1- از یک روش و رویکرد دارای ساختار برای جمع آوری اطلاعات استفاده کنید. بدون هدف و بی برنامه مصاحبه نکنید، مصاحبه را بر اساس شایستگی‏ ها، ویژگی‏ ها و مهارت‏ هایی که قبلا تعریف کرده‏ اید انجام دهید مصاحبه مبتنی بر شایستگی یا مصاحبه‌های رفتارمحور قابلیت پیش بینی بالاتر عملکرد آتی متقاضی شغل را نسبت به مصاحبه‌های رایج داراست.


2- اجازه ندهید جاذبه ‏های ظاهری(شیک پوشی، خوب صحبت کردن و...) بیش از حد بر شما تاثیر بگذارد، مراقب خطاهای ادراکی و خطاهای ارزیابی باشید. مثل این که متقاضیان جذاب و دارای مهارت‌های بین فردی (ارتباط با دیگران) در امور دیگر نیز خوب و مناسبند. اما حقیقت این است که جذاب بودن شخص در مصاحبه و اثر مثبت او در این کار به معنای مهارت در سایر موارد نظیر کار در تیم یا خدمت به مشتریان نیست.


3- مراقب خطای شباهت باشید. مصاحبه کننده‌ها معمولا متقاضیان مورد علاقه خود را بیش از حد خوب ارزیابی می‌کنند و افرادی را که دارای پیش‌زمینه، مختصات شخصی یا علائق شخصی مشابه خود هستند را دوست دارند و به آنها امتیاز بیشتری می‌دهند و بدون آنکه خود متوجه باشند از متقاضیانی که دوست دارند یا مشابه خودشان هستند سوالات آسانتری می‌پرسند.


4- مراقب خطای تعمیم باشید. اجازه ندهید بعضی جنبه‌های منفی کوچک مصاحبه‌شونده بر آنها تأثیر کرده و نظرشان را نسبت به آن مصاحبه شونده خاص عوض کند، ‌برای مثال، متقاضی شغلی که به علت ترافیک دیر رسیده و نفس‌نفس می‌زند را ممکن است با وجود مهارت‌های زیاد و تجربه مفید به طور نامناسب به عنوان کسی که تاخیرمی‌کند نامناسب ارزیابی کنیم.


5- در سوالات خود از تعابیر کمترین، بیشترین، بهترین، تلخ‏ترین، شیرین‌ترین، سخت‌ترین، بزرگترین، مهمترین استفاده کنید. این تعابیر کمک می‌کند تا مصاحبه شونده روی نقاط عطف و رفتارش تاکید کند و از آن‌ها برای شما مثال و نمونه ذکر کند.
بزرگترین دستاورد شما در شغل قبلی چه بوده است؟
سخت ترین چالشی که با آن در زندگی حرفه‌ای خود مواجه شدید را توضیح دهید.


6- قبل از کسب اطلاعات کافی، به سوالات بعدی نپردازید، مصاحبه کننده است که باید تصمیم بگیرد آیا اطلاعات کافی از پاسخ به سوال قبلی شنیده است یا نه و اوست که باید تصمیم بگیرد که سوال بعدی را چه وقت طرح کند؟


7- به رفتارهای غیرکلامی مصاحبه شونده(حرکات دست و پا، حالت چهره و چشم ها و..) توجه کنید.


8- قبل از آغاز مصاحبه، اطلاعات شناسنامه‌ای و زندگینامه‌ای مصاحبه شونده را به دقت مطالعه کنید. این اطلاعات می‌تواند منبع خوبی برای طرح بعضی سوالات و به خصوص شناخت حفره‌های موجود در رزومه باشد. برای مثال شناخت دلیل بیکاری داوطلبی که مدتی بیکار بوده است و یا تغییر در مسیر شغلی یک داوطلب و وجود هر گونه اغراق گویی


9- تا پایان سوالات خود، اجازه ندهید مصاحبه شونده سوال طرح کند. اگر او در میان جلسه سوالی مطرح کرد، محترمانه پاسخ آن را به پایان جلسه مصاحبه ارجاع دهید.


10- به شکل محترمانه از پرحرفی مصاحبه شونده، بویژه وقتی به جای مطالب اصلی وارد حاشیه می‌شود یا از پاسخ‌های صریح و روشن طفره می‌رود جلوگیری کنید و او را به جریان اصلی مصاحبه برگردانید.

 

11- از طرح پرسش های روانشناسی عامیانه خودداری کنید، بعضی مصاحبه کنندگان گمان می‌کنند با پرسش‌هایی به ظاهر فلسفی می توانند به عمق روح متقاضیان نفوذ کنند! این پرسش‌ها هیچ ارزشی برای شما ایجاد نمی‌کنند.
اگر می توانستید شش نفر از شخصیت‌های تاریخی را به مهمانی شام دعوت کنید، از چه کسانی دعوت می‌کردید و چرا؟!


12- از طرح پرسش‌های تنش زا و آزار دهنده جلوگیری کنید این پرسش ها به ندرت می‌تواند واکنش متقاضیان را در شرایط فشار ارزیابی کند.
اگر بگویم شما بدترین متقاضی هستی که تا به حال دیده‌ام چه می‌گویی؟


13- از طرح پرسش‌های خودارزیابی کننده خودداری کنید:
نقاط قوت و ضعف شما کدامند؟
این پرسش‌ها ارزش زیادی ندارند زیرا پاسخ متقاضیان برای آن‌ها کاملا روشن است و پاسخ‌هایی است که مصاحبه شونده بر حسب عادت یاد گرفته است مثل این که کمال گرا هستم.


14- از طرح پرسش‌های راهنمایی کننده خودداری کنید، این پرسش‌ها پاسخ صحیح را القا می کند و متقاضیان پاسخی را می‌دهند که شما دوست دارید بشنوید مثل
آیا حاضرید اضافه کار کنید؟
مدیریت زمان در این پروژه خیلی اهمیت دارد آیا در زمینه مدیریت زمان مهارت دارید؟


15- با مصاحبه شونده مخالفت نکنید، با او وارد جدل‌های لفظی نشوید و نسبت به پاسخ‌های او عکس العمل‌های فوری و شدید نداشته باشید. تنها استثنا در این موارد موقعی است که بخواهید پایداری و مقاومت(استقلال فکر و رای) او را بسنجید.


16- اجازه ندهید مشابهت‌های شخصی و شخصیتی(مثل علایق مشابه، تحصیلات مشابه، سوابق کاری مشابه و...) روی تصمیم شما برای استخدام تاثیر بگذارد. این گونه مشابهت‌ها برای انتخاب دوست مناسبند اما برای انتخاب‌های استخدامی موضوعیت ندارند.


17- افرادی با دانش، مهارت‌ها و قابلیت‌های بیش از نیاز شغل استخدام نکنید، چنین افرادی معمولا و دیر یا زود با شغل خود مشکل پیدا می‌کنند.


18- اجازه ندهید تعداد کم داوطلبان استخدام یا فشار زمان روی تصمیم شما برای استخدام اثر بگذارد و استانداردهای شما را پایین آورد.


19- وقتی شغل یا نقش مورد نظر شما با مشاغل قبلی داوطلب استخدام(مصاحبه شونده) متفاوت است، بیش از حد روی عملکرد او در مشاغل قبلی تاکید نکنید، به یاد داشته باشید که هر کارشناس خوبی لزوما مدیر خوبی نخواهد بود.


20- حسن ختام مصاحبه هم بسیار مهم است و آثار زیادی روی مصاحبه شونده دارد. با حوصله به سوالات مصاحبه شونده پاسخ دهید و مودبانه و محترمانه مصاحبه را تمام کنید.

شما چه تجربه ای دارید و چه نکاتی را به نکات طرح شده در این مقاله اضافه می کنید؟ با ما در بخش نظرات به اشتراک بگذارید.

دوره آموزشی غیر حضوری طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

پرسشنامه ارزیابی فرآیند استخدام

منابع

شرکت های موفق جهان چگونه استخدام می کنند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ، ترجمه غلامحسین خاقانی

تجربیات شخصی نویسنده در مصاحبه های استخدامی

ارزش پیشنهادی کارفرما(EVP) چیست؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بحث کمبود استعدادها در تمام دنیا مطرح است و پژوهشگران زیادی برای جذب متقاضیان بااستعداد استراتژی‌هایی مطرح کرده‌اند. جنگ برای استعداد‌ها را به عنوان موضوعی مطرح می‌کنند که ذهن مدیران ارشد سازمان‌ها در سراسر جهان را مشغول کرده ‌است.
با این اوصاف روزگار رقابت شدید و آزمندانه برای کارکنان بااستعداد فرا رسیده است. در این راستا محققین، برندسازی کارفرما را به عنوان یک استراتژی بلند مدت برای جذب کارکنان بااستعداد معرفی کرده‌اند در برندسازی کارفرما هدف، جذب و حفظ استعدادها است.

ارزش پیشنهادی کارفرما(EVP)

به منظور برند سازی کارفرمایی، سازمان‌ها به عنوان کارفرما ویژگی‌ها و شرایط کاری مناسب و جذاب‌تر خود را برای ارائه به نیروی کار بالقوه انتخاب می‌کنند. منظور از کارکنان بالقوه افرادی است که شاید روزی به کار برای سازمان علاقه‌مند شوند.

به منظور جذب بهترین متقاضیان بازار کار، باید قادر باشید که به طور کامل و واضح علت‌ها و دلایل تفاوت شرکت خود با دیگر رقبایتان را تعریف کنید. در حقیقت می‌بایست سازمان خود را برای جذب کارکنان آینده(بالقوه) جذاب جلوه دهید. مجموعه آن چه شما ارائه می‌دهید ارزش پیشنهادی کارفرما(EVP) نام دارد.

 

 

ارزش پیشنهادی کارفرما نشان دهنده میزان جذابیت برند سازمان شما در بازار کار است که افراد جویای کار را تشویق به قبول پیشنهاد شغلی از سوی کارفرما و کارمندان فعلی را تشویق به ماندن در سازمان می‌کند مثل حقوق و مزایا، فرصت‌های رشد و توسعه، مسیرهای شغلی شفاف، فرهنگ سازمانی و...



شکل فوق مفهوم و اهمیت EVP را نمایش می‌دهد، همانطور که ملاحظه می‌فرمایید استراتژی‌های سازمان شکل دهنده عوامل ایجاد کننده ارزش پیشنهادی کارفرمایی مثل: اهداف و ارزش‌های سازمان، فرهنگ سازمانی، حقوق و مزایا و ... است، و EVP ایجاد شده، در مدیریت انتظارات کارکنان، ایجاد تجربه کارکنان و در نهایت اشتیاق سازمانی موثر است که نتیجه همه این‌ها کسب دستاوردهای مالی و نتایج سازمانی می‌باشد.

برای درک ارزش پیشنهادی کارفرماییتان باید بتوانید برای این سوالات پاسخ قانع کننده‌ای تعریف کنید:


چرا فردی باید پیوستن به سازمان ما را انتخاب نماید؟
چرا کارکنان باید در سازمان ما باقی بمانند؟


به منظور انجام یک تحقیق در خصوص شناخت EVP و پیدا کردن پاسخ سوالات فوق می‌توانید با سوالات زیر از کارکنان سازمان و یا کارکنان بالقوه شروع کنید:

چرا این شرکت را برای کار کردن انتخاب کرده‌اید؟
چه مسائلی برای شما بیش از همه اهمیت دارد؟
چه چیزی برای ارائه عملکرد مناسب، به شما انگیزه می‌دهد؟
چرا به کار کردن در این شرکت ادامه می‌دهید؟
هنگامی که در یک مهمانی هستید، چطور شرکت ما را توصیف می‌کنید؟


شما می‌توانید برای دسترسی به سوالات بیشتر نمونه پرسشنامه EVP را از لینک زیر دانلود کنید.

برندسازی کارفرما تمامی اثراتی که برند می‌تواند بر کارکنان بالقوه و بالفعل بگذارد را در نظر می‌گیرد. کارکنان بالقوه با درکی که نسبت به برند کارفرما دارند اقدام به درخواست کار برای سازمان می‌کنند. برندسازی کارفرما همچنین با ایجاد ادراک نسبت به انتظارات دوطرفه‌ی بین کارکنان و کارفرما باعث افزایش تعهد و کاهش خروج کارکنان فعلی می‌شود. 

هر اقدامی برای توسعه برند کارفرمایی با شناخت و توسعه ارزش پیشنهادی کارفرما EVP آغاز می شود. سازمان‌ها به عنوان کارفرما می‌توانند شرایط کاری خود را با توجه به ویژگی‌های مطلوب شناسایی شده از دید کارکنان مطالعه و درک کنند و از این طریق ارزش پیشنهادی خود را تعریف کرده و از طریق کانال‌های کارمند یابی آن را تقویت نموده و برند کارفرمایی خود را ایجاد نمایند.

 

 منابع:

towerswatson.com

برندینگ کارفرما به زبان ساده/ آلیشا آ. گاریبالدی/ مترجمین: جواد فقیهی پور، سمیه فقیهی پور

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

تله‌های پرسش‌گری در کوچینگ

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بدون یک سوال خوب، یک جواب خوب راه به جایی نمی‌برد. (کلیتون کریستنسن)

اساس کار یک کوچ سوال پرسیدن است بهترین کوچ‌ها با توجه به سوالات خردمندانه‌ای که می‌پرسند متمایز می‌شوند؛ نه بر اساس پاسخ هوشمندانه‌ای که می‌دهند، زیرا قصد یافتن تشنگی است و نه سیراب کردن، پرسشهای قوی و تاثیرگذار باعث میشود تا کنجکاوی افراد برانگیخته شده و به دنبال پاسخ بروند.
پرسش های خوب چالش برانگیز هستند زیرا که جلوی عذر و بهانه یا ابهام را گرفته و اصرار دارند که مراجع مسئولیت‌های خود را بر عهده بگیرد. 

 

 


پرسش‌گری در کوچینگ ظاهری آسان و عمقی بسیار پیچیده دارد و همین باعث می‌شود گاهی اوقات کوچ‌ها به خصوص کوچ‌های تازه کار در تله‌های پرسشگری گرفتار شوند، در ادامه با برخی از این تله‌ها آشنا می‌شویم.

تله‌های پرسش


پرسش‌های بسته
سوالاتی که در آن‌ها فقط پاسخ بله یا خیر دریافت می‌کنید و ادامه گفتگو سد می‌شود.
ناراحت شدم شنیدم در بیمارستان هستید الان حالتون بهبود یافته؟ بله متشکرم
ناراحت شدم شنیدم در بیمارستان هستید الان حالتان چطور است؟

پرسش‌های دارای توصیه زیرپوستی
سوالاتی که از دستور کار و ذهنیت خودتان می‌آید اما ملبس به علایق و دغدغه‌های مراجع است.
تا حالا سعی کرده‌ای برای حل این مشکل در یک دوره آموزشی شرکت کنی؟

پرسش‌هایی که با چرا شروع می‌شود
از سوالاتی که با چرا شروع می‌شوند خودداری کنید چون حالت اتهامی دارند، پرسشی مانند چرا این کار را انجام دادی یادآور زمانی است که والدین یا معلم به خاطر تکرار یک رفتار اشتباه به ما می‌گفتند و محتمل‌ترین پاسخ آن همانند یک بچه مدرسه‌ای نمی‌دانم است!
به من بگو چرا این طور فکر می کنی؟
به من بگو چه فرضیاتی داشتی؟

در حقیقت سوال با چرا مشوق یک تحلیل بی فایده است.تمرکز روی این تحلیل ها تمرکز را به جای زمان حال روی گذشته قرار داده و صرفا مشکل را برای مراجع مبهم‌تر می‌سازد.

پرسیدن سوالات پشت سر هم
سوال پرسیدن‌های پشت سرهم و متوالی هم خوب نیست، چون باعث عدم تمرکز طرفین روی موضوع می‌شود.‌ هربار، یک سوال بپرسید. فقط یک سوال در هر بار و واقعا به جواب گوش دهید.

بدانیم هدف از طرح پرسش در کوچینگ باز کردن ذهن مراجع است. حرکت در همان مسیر قبلی راه به جایی نمی‌برد، چون اگر این کار را انجام دهید به همان پاسخ‌های تکراری می‌رسید. در کل پرسشی اثرگذارتر است که در حین سادگی و پیش پا افتادگی رمز و رازی در آن نهفته باشد به گونه‌ای که منجر به اکتشاف متفکرانه از جانب مراجع شوند. بهترین پرسشهای کوچینگ کوتاه هستند چیزی بین هفت تا دوازده کلمه به این ترتیب درک آن‌ها هم آسان میشود.چگونگی انجام چنین پرسشگری در ادامه آمده است.

چه جادویی
این اصل را رعایت کنید که همه پرسشها با چه شروع شوند.
چه در کوچینگ قدرت جادویی دارد.
مثلا
آیا تا به حال سعی کردی یک راه حل پیدا کنی؟(فقط می‌توان به این پرسش جواب بله یا خیر داد)!
تا به حال چه روش هایی را امتحان کرده‌ای؟

برخی سوالات اثربخش کوچینگی(با چه) را در ادامه مشاهده می‌فرمایید.

چه چیزی که اگه با خودت از این جلسه ببری بهت کمک می‌کنه چیه؟
چه چیزی را می‌خواهی تغییر دهی؟
چه چیزی تو را به هیجان می آورد و الهام بخش توست؟
الان جای چه چیزی در زندگیت خالیست؟
اگر چیزی که می‌خواهی محقق شود زندگیت چه تغییری می‌کند؟
برای انجام چه چیزی هنوز آماده نیستی؟
چه چیزی در خودت را دوست داری؟

 

و دیگر چه: یک پرسش قدرتمند
این سوال جادویی چیزهای زیادی را خلق می‌کند: دانش بیشتر، خودآگاهی بیشتر، احتمالات بیشتر...
پرسش‌های بیشتر با فراهم کردن اطلاعات و دانش بیشتر، گزینه‌های بیشتری را برای تصمیم‌گیری فراهم می‌کند و معمولا منجر به تصمیم‌های بهتری می‌شود.

پرسش‌های تاثیرگذار مانند قطب نمایی عمل می‌کنند که قصد و جهت‌گیری کلی را مشخص می‌کنند تا بدون آن که فرد به مقصد و یا مسیر از پیش تعریف شده‌ای محدود شود نسبت به جستجوی اکتشافی گزینه‌ها و امکان‌های مختلف ترغیب شود. پرسش‌های قوی کنجکاوی را ترغیب کرده فضای ذهنی را باز می‌کند و در نهایت باعث حرکت مراجع و پیگیری تعهدات می‌شود.

 

منابع:
کواکتیو کوچینگ/ علی سخاوتی
مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز، ترجمه افشین محمد
کتاب 549 پرسش قدرتمند کوچینگ/ اما لوییز، ترجمه بهناز نامدار

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

درخواست یک جلسه کوچینگ آزمایشی رایگان

 

اعتماد شاه کلید دلبستگی کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 12 دقیقه

اعتماد یک احساس است و نه یک تجربه منطقی، اعتماد را نمی ‏توان در فهرست وظایف یک مدیر گذاشت و کنار آن تیک زد. حتی رسیدگی به تمام وظایف و مسئولیت ‏هایتان باعث اعتمادسازی نمی‏ شود، اعتماد واقعی حاصل چیزهایی است که نمی ‏بینیم و فقط با اعتماد به رهبران و یا بهتر بیان کنم اعتماد متقابل است که سازمان می‏تواند عالی کار کند.
همراه اعتماد احساس ارزش به وجود می‏ آید، ارزش واقعی نه فقط ارزشی که با پول برابری کند. ارزش به معنای انتقال اعتماد است. نمی ‏توانید شخصی را راضی کنید که شما ارزشمندید، درست همان طور که نمی ‏توانید شخصی را راضی کنید به شما اعتماد کند.

 

 

اعتماد به رهبران سازمان
اعتماد


به یاد داشته باشید کارکنان شما را فقط به عنوان یک فرد نمی ‏بینند. شما صرفا یک انسان نیستید که بر اساس اهداف و بهترین اطلاعات موجود، تصمیم ‏گیری کنید. شما همچنین یک سازمان، یا حداقل چهره سازمان هستید. هرچه در سطح مدیریتی بالاتر قرار داشته باشید، تاثیر بیشتری بر اعتماد خواهید داشت. یک رفتار غیر اخلاقی مدیر، اعتماد را در درجه اول فقط در بخش وی تخریب می‏کند، در حالیکه یک مدیرعامل که به طور غیرمستقیم عمل می‏کند، می تواند اعتماد کل سازمان را تحت تاثیر قرار دهد.

 

بنا به یافته‌های تحقیق گالوپ میزان اعتماد نقش اساسی در دلبستگی کارکنان دارد. آمار نشان می‌دهد که تقریباً تمام کارکنان دلبسته به رهبری شرکت شان اعتماد دارند (95 درصد)؛ در حالی که بیش از نصف کارکنان دلزده (54 درصد) به رهبری شرکت‏شان اعتماد ندارند. 


هیچ چیز بیشتر از مدیریت به شدت کنترل کننده فریاد نمی‌زند که : « من به تو و کار تو اعتماد ندارم.»


وقتی افراد به یکدیگر اعتماد می‌کنند، اطلاعات و منابع راحت‏تر به اشتراک گذاشته می‌شوند. در فضای بی اعتمادی، افراد از ترس اینکه ممکن است دیگران از منابع به نفع خود استفاده کنند، به منابع هجوم می‌برند. به همین شکل، وقتی کارکنان به یکدیگر اعتماد می‌کنند و اطمینان دارند که ایده‌های آنها کوچک فرض نمی‌شود، ایده‌ها علیه آنها به کارنمی‌رود یا دزدیده نمی‌شوند. نظرات‏شان را راحت مطرح می‏کنند و با دیگران همکاری می‌کنند. یک نشان از وجود اعتماد این است که در جلسات فرد می‌تواند صریح و بدون ترس ازمجازات صحبت کند طبیعتاً، اشتراک آزاد ایده‌ها به مشارکت بیشتر و تصمیم گیری بهتر می‌انجامد. فضای اعتماد، عملکرد تیم، بهره وری و بازدهی را تقویت می‏کند. افرادی که به یکدیگر اعتماد می‌کنند زمانی را به نگرانی و نظریه پردازی در مورد اینکه چگون اعمال دیگران ممکن است برای آنها مضر باشد اختصاص نمی‌دهند. در حالی که وقتی افراد به یکدیگر اعتماد ندارند، مدام این سوال در ذننشان هست که « او باز می‌خواهد چه دست گلی به آب بدهد؟» بی اعتمادی بخش زیادی ازذهن آنها را که باید به مسایل مولد اختصاص بیابد مشغول می‌کند.


به یاد داشته باشید که اعتماد، شکننده است و ممکن است شما به خاطر رفتارتان خیلی سریع اعتماد را از دست بدهید. وقتی که اعتماد شکست، جبران آن مثل تلاش برای تعمیر یک قلک چینی شکسته است؛ ممکن نیست که آن را مانند روز اولش درست کنید.


آزمون خود ارزیابی اعتماد
هر یک از جملات زیر را بخوانید و صادقانه و با استفاده از این مقیاس، مشخص کنید ارتباط شما با دیگران دقیقاً چگونه توصیف می‌شوند.
الف: هرگز (0 امتیاز )
ب: بعضی وقت‌ها ( 1 امتیاز )
ج: معمولاً ( 2 امتیاز )
د: همیشه ( 3 امتیاز )


امتیاز جواب‌های خودتان را در جای خالی کنار جمله‌های زیر قرار دهید.
.......... 1. به کارکنان خود در اینکه بدون نظارت من بهترین کار را انجام می‌دهند، اعتماد دارم.
.......... 2. کارکنان و همکاران من معمولاً به من اعتماد دارند.
.......... 3. کارکنان اعتماد دارند که من با آنها درست برخورد خواهم کرد.
.......... 4. به اعضای گروه در اینکه تصمیمات کاری را خودشان بگیرند، اعتماد می‌کنم.
.......... 5. کارکنان وقتی خبر بدی به آنها می‌رسد، می‌توانند به من اعتماد کنند که با آنها صادقانه برخورد کنم.
.............. جمع امتیاز‌ها


تفسیر امتیاز شما
5- 0 : سبک رفتار شما حس بی‏ اعتمادی و بی‏ احترامی‌ را منتقل می‌کند که باعث می‌شود دیگران از شما دلزده شوند. همکاران و کارکنان شما احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و احتمالاً به شما اعتقاد ندارند. اگر توانایی این را نداشته باشید که میزان اعتماد بین خود و زیر دستان تان افزایش دهید، اثر بخشی شما به عنوان یک سرپرست به شدت محدود می‌شود و برای سرمایۀ انسانی سازمان شما مضر خواهد بود.
10- 6 : شما تا حدی در توانایی برای تقویت اعتماد میان کارکنان تان اثربخش هستید. با این حال، کارکنان شما به صورت کامل احساس نمی‌کنند که به آنها اعتماد دارید و به طور کامل به شما اعتماد ندارند. نشان دادن اعتماد بیشتر به کارکنان به عنوان یک کار قابل احترام شناخته می‌شود و کارکنان را به سمت تلاش بیشتر سوق می‌دهد چراکه دلبستگی آنها افزایش یافته است.
15- 11 : تبریک، اعتماد شما به دیگران و اعتماد دیگران به شما، سطح بالایی از احترام متقابل را نشان می‌دهد. کارکنان تلاش زیادی انجام می‌دهند، چرا که شما فرهنگی را ایجاد کرده اید که نشان می‌دهد شما توانایی‏ها و قضاوت‌های آنها باور دارید. به شناسایی و تأمین سطوح بالاتری از مسئولیت و اختیار برای کارکنان تان ادامه دهید.

راهکارهایی برای ایجاد اعتماد

همانطور که لیست زیر را می خوانید منقدانه رفتار خود را بررسی کنید و به دنبال بهره گیری از این روش ها برای بهبود اوضاع سازمان خود باشید.


1. به حرف خود عمل کنید.


2. اشتباهات‏تان را بپذیرید.


3. به افراد اعتبار بدهید.


4. انگشت اتهام را به سمت خود نشانه روید: وقتی اتفاقات بد می‌افتد، خود را سرزنش کنید. کارکنان خود را از شکست نجات دهید.


5. رک و پوست کنده صحبت کنید: وقتی اخبار بد یا احساس برای گفتن دارید، آن را خیلی سریع و به صادقانه ترین صورت ممکن انتقال دهید. اگر کارمند شما چیزی را که باید از شما می‌شنید از دیگران بشنود، اعتماد به طور جدی ضربه خواهد خورد.


6. شفافیت: رهبرانی که اطلاعات را پنهان می‌کنند و فرآیندها را مخفی نگاه می‌دارند، از نظر کارکنان غیر قابل اعتماد هستند.


7. برقراری ارتباط و در میان گذاشتن مسائل: یکی از بهترین روش‌های ایجاد اعتماد، خصوصاً در دوران رکود اقتصادی، راحت بودن برقراری ارتباط است. کارکنان شما هر چقدر بیشتر احساس کنند که در جریان امور قرار گرفته‌اند، احساس احترام و اعتماد بیشتری می‌کنند.


8. رازداری: به دیگران این اعتماد را بدهید که حرف‌های آنها منتقل نخواهد شد و شما رازداری خواهید کرد. اگر نگران هستید که ممکن است یک همکار شما چیزهایی به شما بگوید که مجبور می‌شوید آنها را افشا کنید، قبل از اینکه بگوید به او اطلاع دهید.


9. انعطاف زمانی: انعطاف زمانی نه تنها توجه شما را به کارمند را از طریق دادن امکان کار در خانه یا در ساعات غیرکاری، نشان می‌دهد، بلکه در راستای اعتماد نیز به شما کمک خواهد کرد.


10. پول سازمان: هیچ چیز بیشتر از این اعتماد را نشان نمی‌دهد که به کارکنان اجازه دهید بدون اجازۀ شما پول سازمان را خرج کنند. یک قانون بر اساس سیاست‌های شرکت تعریف کنید که هر کارمند می‌تواند X تومان را بدون اجازه خرج کند.


11. بررسی سیاست‌ها: یک بررسی در مورد سیاست‌ها انجام دهید و در آن از کارکنان بخواهید که سیاست‌ها رویه‌های جاری غیر ضروری و دست و پاگیر هستند را معرفی کنند.


12. اختیار را افزایش دهید: اعتماد خود را به مهارت و قضاوت‌های کارکنان از طریق افزایش اختیار و قدرت تصمیم‌گیری نشان دهید.

 

 

فواید اعتماد


13. بپرسید و اعتماد کنید: پیشنهادات کارکنان خود را بپرسید و سپس به آن عمل کنید. اگر برنامه‌ای برای عمل کردن به آن را ندارید، نپرسید. اگر نمی‌توان پیشنهادات را انجام داد، دلیلش را توضیح دهید.


14. تکرار کنید: سؤال بپرسید، یادداشت کنید، یادداشت‌ها را دوباره بخوانید و از او بپرسید که آیا کاملاً و دقیقاً نگرانی او را درک کرده‌اید.


15. « نمی‌دانم »: وقتی که ما احساس می‌کنیم افراد در حال درست کردن جواب هستند، اعتبارشان را از دست می‌دهند و ما در مورد اینکه آیا می‌توانیم به چیزی که آنها می‌گویند اعتماد کنیم، شک می‌کنیم.


16. از آنها حمایت کنید: تصور کنید در یک جلسه فردی شروع می‌کند به صحبت کردن در موردکار یکی از افراد شما و تخریب کردن او. شاید باید بگویید: « فکر می‌کنم ناعادلانه قضاوت می‌کنید، اوهمیشه کارها را عالی انجام می‌دهد و من دلیلی نمی‌بینم که الان جور دیگری فکر کنم» یا « فعلاً بهتر است که این بحث را کنار بگذاریم تا اطلاعات بیشتری کسب کنیم». از کارکنان تان حمایت کنید و آنها نیز از شما حمایت خواهند کرد.


17. به کارکنان تان اعتماد کنید: صحبت‌های کارمندتان را بدون بررسی کردن آنها قبول کنید. نشان دهید اعتماد دارید که حرف‌های کارکنان تان درست است.


18. از جمله جادویی من به تو اعتماد دارم استفاده کنید: « من به تو اعتماد دارم که این کار را انجام می‌دهی و گرنه آن را به تو نمی‌دادم.»

ما در زندگی مان زیاد اعتماد می کنیم. اعتماد می کنیم که وقتی استارت می زنیم ماشین مان روشن شود؛ اعتماد می کنیم که دوست هایمان رازهایمان را نگه می دارند و... در حقیقت ما با اعتماد به صدها مساله زندگی می کنیم. اگر اعتماد نمی کردیم به دلیل نگرانی از کار می افتادیم.

متاسفانه در قرن اخیر اعتماد به شدت کاهش یافته است، اکثر کارکنان دیگر اعتقاد ندارند که کارفرمایان آن ها درست رفتار خواهند کرد و متعاقبا دلبستگی آن ها به سازمان ها کاهش یافته است.

اعتماد می تواند به طرق مختلف به دلبستگی کارکنان و در نهایت سودآوری سازمان کمک کند. همانطور که کارکنان اعتماد بالاتری را تجربه می کنند، احترام بیشتری برای سازمان و مدیرانشان قائل می شوند و وجود این اعتماد به خلاقیت و ابتکار و تلاش بالاتری می انجامد و نتایج فوق العاده ای را به دنبال خواهد داشت. 

شما چقدر در راستای تقویت اعتماد کارکنان تلاش می کنید؟ اگر به دنبال ایجاد دلبستگی کارکنان هستید با اعتماد شروع کنید.

منابع:

کتاب با چرا شروع کنید/نوشته سایمون سینک، ترجمه علیرضا خاکساران

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد/ دکتر پاول مارسیانو

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

 

معرفی مدل ترجیحات فکری(HBDI)

نویسنده: سیما لبیبی

زمان مطالعه: 12 دقیقه

 

هر کس برای رويارويی با مسائل روزمره، شيوه خاص خود را دارد. افراد راست مغز گاهي مساله را رها مي‌كنند و ظاهرا به آن نمي‌انديشند ولي در ناخودآگاه درگير آن هستند تا بعد از مدتي به پاسخ برسند، ممکن است يک قدم به عقب برگشته و يك تصوير کلي را همراه با تمام ارتباطات بين اجزاء مشاهده كنند. آنها بر اساس استعاره و قیاس به موضوع مي‌انديشند و بين اجزايي که در نگاه اول بعيد و غير مرتبط به نظر می‌رسد، ارتباط برقرار می‌کنند. این شيوه حل مساله برای فردی که نيمه چپ مغزش غالب است، غير منطقي جلوه مي‌كند. در مقابل، يك فرد چپ مغز بيشتر به دنبال رويکردي نظام‌مند و گام به گام مي‌باشد و قبل از هرگونه قضاوتی، به مشاهده جزئی واقعيت ها مي‌پردازد. اين رويکرد معمولاً از نظر افراد راست مغز بي‌حاصل و كسالت بار بوده و حتي مايل به همكاري در چنين شيوه‌اي نباشند.

 

 


به عنوان مثال، افرادی که نيمکره‌ی چپ مغزشان غالب است، در يک شغل فنی که نيازمند نظم‌دهی، برنامه‌ريزی عملياتي و پياده‌سازي است، احساس بهتری دارند. آنها از خيال‌پردازي حذر كرده و براي شكستن ساختارها و عبور از مرزها مقاومت نشان مي‌دهند و ترجيح می دهند متمرکز، منطقی و دقيق باقی بمانند. افرادی که نيمکره‌ی راست مغزشان غالب است، از ايده‌های جديد و اجتماعی لذت میبرند. آنها بيشتر در قالب تصاوير فکر می‌کنند تا کلمات. مفاهيم انتزاعي و مباحث فرضیه‌اي برای اين دسته از افراد جالب است.


ند هرمان، مبدع مدل HBDI همواره نسبت به تنوع ترجيحات خود كنجكاو بود و پس از شروع مطالعات بر روي مغز به آگاهي در اين زمينه دست يافت. در زمان تحصيل در دانشگاه شايستگي‌هاي خودش را در زمينه موسيقی و فيزيک به نمايش گذاشت. بعدها كه به عنوان يكي از مديران موفق شركت GE به حساب مي‌آمد، همچنان در كارهاي هنري و مجسمه سازي فردي چيره دست به شمار مي‌رفت. علاقه‌ي‌ كاري ندهرمان به عنوان يک متخصص توسعه‌ی مديريت، جرقه‌ی آغاز اين تحقيق را در ذهن او روشن كرد: « چرا مديرانی که با هم در يک جلسه‌ی آموزشی شركت مي‌كنند و تحت تعليم يک مربی با برنامه‌ی آموزشی مشترک قرار می‌گيرند، با قضاوتهای کاملاً متفاوت و حتی متضاد از آن جلسه بيرون مي‌آيند و جنبه هاي متفاوتي از برنامه مذكور را در كار و پيشه خود مورد استفاده قرار دهند؟»


ند هرمان علاوه بر تحقيق راست و چپ مغزي، يافتههايي در مورد سيستم ليمبيك را نيز مطالعه كرد. اين سيستم دو بخشي، در عمق مغز جاي گرفته و جايگاه اصلی هيجانات، حافظه و كنترل كننده روابط اجتماعی و فرايندهاي اثرگذاري ماست. هرمان با تركيب اين تحقيقات مدل چهار ربعي فراگير مغزی را بوجود آورد كه به تعبيري شيوه تفكري ما را روشن مي‌كند.

 

 



این مدل به نام خود او HBDI)Herrmann Brain Dominance Instrument) نام گذاری و به صورت یک ابزار ارایه شده است و سالهاست که این ابزار به افراد و خصوصا سازمان ها معرفی شده است تا با استفاده از آن بتوانند پروفایل ترجیحات فکری افراد یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند.
مدل HBDI همانطور که اشاره شد به شکلی استعاری مغز انسان را به چهار بخش تقسیم می‌کند و برای هر بخش ویژگی‌هایی را ارایه می‌کند. با توجه به اینکه هر‌فردی دارای ویژگی‌های غالب در کدام ربع است، نوع تحلیل، تصمیم‌گیری و رفتار متفاوتی را خواهد داشت، بنابراین در شغل‌ها یا تیم‌های خاصی می‌تواند موفق‌تر عمل کند، نحوه شنیدن، ارتباط برقرار کردن، برنامه‌ریزی و تحلیل او متفاوت است پس با دانستن این موضوع می‌توانیم بهتر و اثر بخش‌تر با هم ارتباط برقرار کرده و یا تیمی از افراد را راهبری کنیم.
در صورتی که شناخت ترجیحات فکری در داخل تیم‌های یک سازمان خصوصا تیم مدیریت و رهبری انجام پذیرد، علاوه بر استفاده در طراحی برنامه‌های توسعه فردی و جایگاه‌یابی شغلی، می‌توانیم برنامه‌های موثری برای بهبود ارتباطات و فرایند‌ کارتیمی و افزایش اثربخشی در سازمان داشته باشیم. در این خصوص شرکت های پیشرو از قبیل برخی شرکت‌های فورچون 500 تجربیات مفیدی دارند که می‌توانید در داخل سایت hbdi.com آنها را دنبال کنید.
در ادامه به شکل مختصر به معر فی ویژگی‌هایی که هر یک ربع‌های چهارگانه می‌پردازیم. این تعریف کمک می‌کند که تفاوت آنها مشخص‌تر گردد.

 

 

 

 

 

پروفایل ترجیحات فکری
برای هر فردی ترجیحات بعضی از ربع‌ها غالب هستند. اما طبق آماری که سایت HBDI ارایه می‌کند 58 درصد افراد دارای دو ترجیح غالب و 34 درصد سه ترجیح غالب دارند، تنها 5 درصد افراد هستند که یکی از ترجیح‌های آنها غالب است. بنابراین هنگام مطالعه این ویژگی‌ها به این نکته توجه کنید که هر کدام از ما برخی از این ویژگی‌ها را به صورت کم و بیش داریم و همچنین ترکیب دو رنگ در کنار هم می‌تواند ویژگی‌های جدیدی را ایجاد کند. درصورت انجام تست کامل علاوه بر پروفایل عادی یک پروفایل تحت استرس هم دریافت می‌کنید. این پروفایل نشان می‌دهد که چطور ترجیحات افراد در زمانی که استرس دارند تحت تاثیر قرار می‌گیرد به طور مثال فردی که ترجیح آبی (A) او در زمان استرس زیاد می‌شود ممکن است بتواند در یک امتحان مساله ای را حل کند که در حالت عادی نتوانسته است!

تا کنون برخی از سازمان‌های ایرانی نیز اقدام به استفاده از این مدل در برنامه‌های توسعه رهبری خود کرده‌اند و یا با برگزاری کارگاه‌های آموزشی از آن در بهبود ساختار تیمی خود استفاده نموده‌اند.
در کارگاه آموزشی HBDI علاوه بر آشنایی دقیق‌تر با مدل شرکت‌کنندگان می‌توانند ترجیحات فکری خود را شناسایی کرده و با استفاده از یادگیری‌های خود در تمرین‌هایی که طراحی گردیده است آنها را بکارگیرند و به این وسیله با کاربرد آن به صورت فردی و سازمانی آشنا شوند.

برای آشنایی بیشتر لینک زیر را دنبال کنید

https://www.aparat.com/v/5XZBG


در صورت تمایل به دریافت اطلاعات بیشتر و یا درخواست برگزاری کارگاه HBDI در سازمان خود با ما تماس بگیرید.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع: hbdi.com

تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کارگاه های HBDI

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme