بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

فرهنگ سازمانی: کلید ساخت برند جذاب کارفرمایی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

فرهنگ یک سازمان یکی از عوامل تعیین کننده در میزان جذابیت آن برای کارکنان تازه وارد و کارکنان فعلی است؛ به عبارت دیگر یکی از اجزای اصلی ساخت برند کارفرمایی، فرهنگ یک شرکت است که به مثابه چسبی تمام اجزاء یک سازمان را به هم متصل می‌کند. مثلا اگر فرهنگ یک سازمان بیش از اندازه راحت باشد، این شرکت ممکن است در جذب و حفظ کارکنان حرفه‌ای با مشکل مواجه شود، زیرا آن‌ها ممکن است این محیط کاری را به اندازه‌ای جدی و مناسب برای مسیر شغلی بلندمدت تلقی نکنند. از سوی دیگر اگر فرهنگ سازمان خیلی رسمی و انعطاف پذیر باشد به کارکنان جوان و خلاق احساس ناراحتی و طرد شدگی از محیط کار دست می‌دهد.

برند کارفرمایی
برند کارفرمایی


راه‌های زیادی برای از بین بردن اختلافات بین فرهنگ رایج سازمان و فرهنگ مورد نیاز شما که بتوانید به وسیله آن افراد مستعد را استخدام کنید وجود دارد. کافیست شما ابتدا شکافی که بین فرهنگ موجود سازمان با فضایی که کارکنان مایلند در آن کار کنند را شناسایی کنید.

در این مقاله قصد دارم با بررسی چند سناریو راهکارهایی را برای ساخت یک برند جذاب کارفرمایی مبتنی بر فرهنگ سازمانی ارائه دهم.


سناریو 1

شرکت شما تازه تاسیس است و کارکنان جوان و با انرژی آن خواهان یک فرهنگ غیررسمی، جالب و پرتحرکند. از نظر آن ها، فرهنگ فعلی شرکت خیلی رسمی و جدی است. در چنین شرایطی می توانید راهکارهای زیر را امتحان کنید:


*استانداردهای پوششی را منعطف‌تر کنید.
*برنامه‌های کاری منعطفی تهیه کنید که به کارکنان اجازه می‌دهد در طول پروژه‌های با فشار کاری زیاد، ساعات زیادی کار کنند و در مواقع دیگر ساعات کاریشان را کمتر کنند.
*یک میز پینگ پنگ یا فوتبال دستی در محل کار تعبیه کنید تا کارکنان انرژی خود را تخلیه کنند.
*گروه کاری خود را برای بازی والیبال و ناهار و پیک نیک به پارکی در نزدیکی شرکت ببرید.
*سنتی را به وجود آورید که به موجب آن تیم شما در پایان پروژه‌های مهم و دشوار مهمانی برگزار کند.
*یک فیلم کمدی کوتاه مدت(البته نه خیلی خنده دار!) را به شرکت بیاورید و آن را در طول مدت ناهار در اتاق کنفرانس برای کارکنان نمایش دهید.


سناریو 2

اداره شما کارکنان زیادی دارد که به تازگی تشکیل خانواده داده‌اند. آن‌ها جدایی فعلی بین زندگی کاری و زندگی خانوادگی شان را دوست ندارند. این ایده‌ها را در نظر بگیرید.


*پیک نیک‌های خانوادگی با زمان بندی مقرر دایر کنید.
*در طول صحبت‌های غیررسمی از کارکنان در رابطه با خانواده‌هایشان سوال کنید و علاقه قلبی نسبت به صحبت‌های آن‌ها از خود نشان دهید.
*در جشن موقعیت‌های خاص به کارکنان اجازه دهید فرزندان خود را به محل کار بیاورند.
*به منظور کاهش استرس در زندگی خانوادگی کار در خانه را در روزهای مشخصی از هفته مجاز کنید یا اینکه ساعات منعطف کاری در نظر بگیرید.
*در مناسبت‌هایی چون تولد، سالگرد ازدواج، شرکت در جلسات اولیا و مربیان یا دیگر رخدادهای ویژه در مدارس به کارکنان اجازه دهید زودتر از موعد مقرر محل کار را ترک کنند.


سناریو 3

گروه شما شامل محققینی می‌شود که بر اساس اقتضای شغلی، خواستار محیط آرام و مستقل‌اند تا در هنگام اندیشیدن و نوشتن از تمرکز کافی برخوردار باشند. می‌توانید این ایده‌ها را آزمایش کنید.


*اگر واحد شما به جای دفترهای دردار توسط تقسیم کننده‌ها به ایستگاه های مجزا تبدیل شده، راهکارهایی برای کاهش صدا در محیط کار در نظر بگیرید.
*اجازه دهید کارکنان در مواقعی که درگیر پروژه‌های پیچیده‌اند در خانه کار کنند.
*میزان و مدت زمان جلسات را به حداقل برسانید. در عین حال اجازه ندهید که افراد خیلی از جمع جدا شوند. حتی اگر آن‌ها به تنهایی کار می‌کنند می‌توانید به کمک روش‌های زیر نشاط گروهی را در میان آن‌ها زنده نگه دارید:
      *در فواصل معین، پاداش‌هایی را به شکل بلیط‌های مجانی برای تئاتر، موزه، کنسرت‌های موسیقی و رویدادهای فرهنگی و از این قبیل برای گروه در نظر بگیرید.
      *یک گروه گفتگو درباره کتاب و یا فیلم که جلسات آن به صورت ماهیانه و در هنگام ناهار برگزار می‌شود راه اندازی کنید.


واضح است که بهبود فرهنگ شرکتتان حتما نباید کاری سخت و پیچیده باشد یا گران تمام شود. تمام کاری که باید برای توسعه فرهنگ مناسب انجام شود خواست درونی برای دیدن و شنیدن مسائل، کمی خلاقیت و داشتن فکر باز برای پذیرش ایده‌های نو است.
به یاد داشته باشید که مدیران خود باید نمونه‌های واضحی از فرهنگی که قصد ایجاد آن را دارند باشند. کارکنان همیشه به این توجه می‌کنند که مدیران ارشد چگونه رفتار می‌کنند. اگر مدیر بگوید"بیایید لباس راحت بپوشیم" ولی خودش هر روز کت و شلوار بپوشد، هر کس که آرزوی رسیدن به رده‌های بالاتر را داشته باشد به پوشیدن کت و شلوار ادامه خواهد داد.
اگر مدیریت بگوید"کارکنان برای ما مهم‌اند" اما فقط بر کنترل هزینه‌ها تاکید کند و کارکنان را با اولین وزش کاهش سود اخراج کند، هیچ کس اظهاراتش را جدی نخواهد گرفت.

 

در حال حاضر اهمیت برندینگ کارفرما دو چندان شده است، بر اساس مطالعه صورت گرفته توسط آلیکس گروپ سرویس، 84 درصد از کارکنان حتی اگر یک شرکت دیگر کمتر از ده درصد هم به حقوق کارکنان خود اضافه کند، حاضرند کارفرمایان فعلی خود را را کنند و به سوی این شرکت بشتابند، ساخت یک برند کارفرمای مثبت باعث جذب افراد با استعداد شده و در بین کارکنان فعلی هم احساس غرور و افتخار را بر می انگیزد و تصویر شرکت شما را در جامعه بهبود می بخشد.

 
با توجه به این که فرهنگ سازمان یکی از اجزای اصلی ساخت برند کارفرمایی جذاب است، با تلاش واقعی برای بهبود آن از طرق مختلف می‌توانید سازمانتان را برای افرادی که مایلید جذاب‌تر کنید و نرخ جذب استعدادها و حفظ کارکنان شایسته را بالا ببرید.

منابع:

استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ دکتر علی شیرازی

برندینگ کارفرما/آلیشا.آ.گاریبالدی، ترجمه جواد فقیهی پور،سمیه فقیهی پور

 

 

ماتریس قابلیت/ عملکرد را می‌شناسید؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

ماتریس قابلیت/عملکرد

یکی از ابزارهایی که برای شناسایی استعدادها در سازمان می‌توان به کار گرفت ماتریس قابلیت/ عملکرد است که در بعضی شرکت‌های موفق جهان به کار می‌رود. در این ماتریس، همه کارکنان هم از نظر عملکرد در شغل و نقش فعلی و هم از نظر پتانسیل و استعداد برای تصدی مناصب و مشاغل مدیریتی و غیرمدیریتی ارزیابی و گروه‌بندی می‌شوند. این ماتریس در شکل زیر نمایش داده شده است:

ماتریس قابلیت/عملکرد
ماتریس قابلیت/عملکرد


محور عمودی: عملکرد فعلی

محور عمودی عملکرد فرد در شغل فعلی را نشان می‌دهد که معمولا با توجه به نتایج ارزیابی عملکرد فرد طی دوره‌های متوالی تعیین و استخراج می‌شود، بنابراین لازم است یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد در سازمان طراحی و طی دوره های متوالی(حداقل 1 سال)، جاری سازی شده باشد.

محور افقی: قابلیت ارتقا
محور افقی قابلیت ارتقا فرد در مشاغل موردنظر سازمان(مدیریتی و غیرمدیریتی) را در آینده نشان می‌دهد، پیش نیاز این ارزیابی این است که مدل شایستگی(مدیریتی و غیر مدیریتی) به تفکیک مشاغل در سازمان طراحی و نهادینه شده باشد و رویکرد مناسب نظیر کانون ارزیابی، برای ارزیابی شایستگی ها در سازمان وجود داشته باشد.


به مثال زیر توجه کنید:
آقای علی یوسفی به مدت 2 سال است که در شرکت A مشغول به عنوان مسئول حسابداری مشغول به کار می باشد.
خلاصه گزارش ایشان ناشی از ارزیابی عملکرد و ارزیابی قابلیت‌ها را مطالعه نمایید:


آقای علی یوسفی فردی است بسیار جدی، متعهد و بی حاشیه، ویژگی جدی بودن در ایشان تا حدی است که نماد بیرونی آن از نظر دیگران ممکن است برچسب بداخلاقی باشد. از طرفی این ویژگی در کار موجب این می شود که اگر مسئولیتی را پذیرفت آن را به نتیجه برساند. فعالیتشان در سمت فعلی که مسئول حسابداری است، بر اساس کسب تجربه در حوزه حسابداری حاصل شده و تحصیلات آکادمیک آن را پشتیبانی نمی کند. این امر موجب شده است که بین پوزیشن واقعی مسئول حسابداری با کاری که واقعا در این پوزیشن در حال انجام است فاصله ای ایجاد شود. ایشان در چارچوب وظایف فعلی فردی مسئولیت پذیر است اما تمایل چندانی به رشد و توسعه و کسب مهارت های جدید و بر عهده گرفتن نقش های جدید و برداشتن گام های بزرگ در ایشان مشاهده نشد، که شناخت دلایل فقدان کافی این انگیزه و سعی در جهت رفع آن ها میتواند به بهبود عملکرد ایشان کمک کند. یکی از دلایل این امر می تواند فاصله بین علاقمندی اصلی ایشان که فعالیت در حوزه کشاورزی است و موقعیت شغلی فعلی باشد. همچنین بر اساس گزارشات سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد ایشان طی 6 ماه گذشته در حد انتظار گزارش شده است، از سوی دیگر خروجی کانون ارزیابی مدیریتی، وضعیت ایشان در 2 شایستگی متوسط و در 4 شایستگی، پایین تر از حد انتظار گزارش کرده است.

با توجه به ویژگیهای شخصیتی، ایشان فعالیتهایی را بهتر انجام می دهند که به صورت فردی باشد، علت اصلی این امر کمبود تمایل و مهارت ایشان به برقراری ارتباطات گسترده و انجام فعالیت‌ها به صورت گروهی می باشد. مهارت خودشناسی و آگاهی به نقاط قوت و ضعف خود و تدوین برنامه ای برای توسعه آن در ایشان نیاز به بهبود دارد.

با توجه به موارد ذکر شده جایگاه ایشان در ماتریس قابلیت/ عملکرد نمایش داده شده است.


تعیین جایگاه فرد در ماتریس قابلیت/ عملکرد
جایگاه فرد در ماتریس قابلیت/ عملکرد


دقت شود که همیشه عملکرد عالی در شغل فعلی به معنای قابلیت ارتقا فرد بخصوص ارتقا برای مشاغل مدیریتی محسوب نمی‌شود، خیلی اوقات، ارتقاها در سازمان بدون توجه به این موضوع صورت می پذیرد، به طور مثال به یکی از مهندسین ارشد که عملکرد بسیار مطلوبی در حیطه تخصص خود دارد، یک شغل مدیریتی واگذار می کنیم، اما بعد از مدتی عملکرد وی در شغل جدید ما را ناامید می کند! چرا که ما فقط عملکرد وی را مبنای انتخاب قرار دادیم و از ارزیابی قابلیت ها غافل ماندیم.

 ماتریس قابلیت عملکرد به ما کمک می‌کند که دیدگاه جامعی برای شناسایی استعدادها در سازمان بدست آوریم و آن گروه از کارکنان را که دارای قابلیت هستند شناسایی کرده و از طریق برنامه‌های استعدادپروری به آن‌ها کمک دهیم تا قابلیت‌هایشان را به فعلیت درآورند.

منابع:

مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

 

کارکنان بومرنگی: فرصت و یا تهدید؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

کارکنان بومرنگی

بومرنگ وسیله‌ای است برای بازی که وقتی آن را پرتاب می‌کنیم بعد از کمی چرخش و گردش به سمت ما باز می‌گردد و به دست ما می‌رسد. اصطلاح کارکنان بومرنگی(boomerang employees) یا کارکنانی که بر می‌گردند؛ اولین بار در یکی از مقالاتی که توسط آنجلا هیل منتشر گردید، مورد استفاده قرار گرفت.

یکی از آلترناتیوهای استخدام، بکارگیری کارکنان خوبی است که قبلا ما را ترک کرده‌اند. بسیاری از شرکت‌های خوب جهان و بعضی از شرکت‌های ایرانی از این سیاست استقبال می‌کنند و برخی دیگر هم به دلایلی از آن اجتناب می‌کنند و هر دو گروه هم برای تصمیم و اقدام خود استدلال‌هایی دارند.


سازمان‌ها و مدیرانی که که بازگشت به کار چنین کارکنان را نمی‌پذیرند و آن را درست نمی‌دانند این رفتار یعنی ترک کار داوطلبانه را نشانه بی‌وفایی کارکنان تلقی می‌کنند و معتقدند از آن جا که تعهد و وفاداری به سازمان یک ارزش است نباید به کسانی که رفته‌اند فرصت دوباره داد، چرا که پذیرش دوباره آن‌ها، کارکنان وفاداری را که مانده‌اند و به ویژه آن‌ها که در شرایط دشوار و تحت محدودیت‌ها مانده اند را مسئله‌دار می‌کند.


این دسته از سازمان‌ها و مدیران همچنین نگران آن هستند که اگر درهای بازگشت به روی کارکنانی که رفته‌اند باز باشد، ممکن است سایر کارکنان هم تشویق و تحریک شوند که از فرصت‌هایی که در خارج از سازمان فراهم و به آن‌ها پیشنهاد میشود علی‌رغم ریسک‌های آن استقبال کنند چرا که می‌دانند اگر این ریسک قابل تحمل نباشد و در تصمیم برای رفتن اشتباه کرده باشند می‌توانند بازگردند و چیز زیادی را از دست نخواهند داد. در واقع این سیاست یعنی پذیرش و استخدام دوباره کارکنان سابق، ریسک رفتن را کم و تمایل به رفتن و آزمودن فرصت‌های شغلی جدید را زیاد می‌کند.

 

اما شرکت‌ها و مدیرانی که از این سیاست استقبال می‌کنند معتقدند:


*بازگشت به کار کارکنان خوب و شایسته قبلی، انگیزه بیشتری به کارکنان سازمان می‌دهد و این پیام را می‌دهد که در سازمان بمانند، چرا که بازگشت همکارانشان به آن‌ها پیام می‌دهد که سازمانشان در مقایسه با سازمان‌های مشابه و رقیب، مزیت رقابتی و جذابیت زیادی دارد و به همین دلیل توانسته است کارکنان قبلی را دوباره جلب و جذب کند. آن‌ها همچنین معتقدند کارمندان قبلی که به سازمان بر می‌گردند، به احتمال زیاد و تحت تاثیر چند ماه یا چند سال کار کردن در سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و مهارت‌های جدید کسب کرده‌اند که آن‌ها با خود به سازمان می‌آورند. به دست آوردن اطلاعات از کسب و کار شرکت‌های رقیب یا سازمان‌های مشابه هم از منافع و مواردی است که در چنین سیاستی عاید شرکت‌ها می‌شود.


*اصولا ایده استخدام مادام العمر دیگر از هر دو طرف، هم از سوی کارکنان و هم از سوی کارفرمایان خریدار زیادی ندارد. حتی ژاپنی‌ها هم که زمانی به داشتن چنین فرهنگ و سیاستی شهره بودند، به دلیل شرایط و مقتضیات جدید دست از این سیاست برداشته‌اند و روابط استخدامی منعطف‌تر و کوتاه مدت‌تر را پذیرفته و با آن کنار آمده‌اند.

 

کارکنان بومرنگی


نسل جدید کارکنان بی پرواتر از قبل ریسک می کنند، عجول‌تر از قبل فرصت های بهتر برای استخدام و پیشرفت را جستجو می‌کنند و حاضرند برای بدست آوردن شرایط بهتر، کوتاه مدت را فدای بلند مدت کنند. آن ها حسابگرتر شده‌اند و پیش از آن که به سازمان وفادار باشند به خودشان و منافع خودشان فکر می‌کنند. شرکت‌ها هم به دلیل شرایط محیطی، کمتر می‌توانند و مایلند با کارکنان خود روابط بلندمدت برقرار و خود را در بلندمدت به همه کارکنان متعهد کنند.
این که حدود 90 درصد از قراردادهای کار در کارگاه‌های مشمول قانون کار در کشور ما از نوع موقت(مدت معین) هستند ناشی از همین ملاحظات سازمان‌ها و شرکت‌هاست.

 


در چنین فضایی، سازمان‌ها این واقعیت را پذیرفته‌اند که کارکنان هم حق دارند تا در مورد آینده شغلی‌شان تصمیم بگیرند، استقلال داشته باشند و ریسک کنند. در واقع ترک کار داوطلبانه و افزایش نرخ خروج از خدمت به تدریج به یک روال و اتفاق نسبتا طبیعی تبدیل شده که تحت هر شرایطی، منفی و نشانه بی‌وفایی و عدم تعهد کارکنان تلقی نمی‌شود.

 

 


توجه به نکات زیر شانس موفقیت ما را دربکارگیری یا عدم بکارگیری سیاست استخدام کارکنان بومرنگی افزایش می‌دهد.
*بازگشت به کار کارکنان قبلی باید برای سازمان ما ارزش افزوده ایجاد کند.


*این بازگشت به کار باید با توافق هر دو طرف و با تامین حفظ منافع آن‌ها(هم برای سازمان و هم فرد) انجام شود و منافع سازمان در این میان اولویت دارد. چنانچه این اقدام از سر ناچاری هر یک از طرفین صورت گیرد موجه نیست و توصیه نمی‌شود.


*باید مطمئن شد که در فاصله بین رفتن و ماندن فرد مورد نظر، چیزی که محل اختلاف و عامل تصمیم به ترک کار بوده است تغییر کرده باشد یا حداقل کارمند مورد نظر، نگاه و انتظار خود را نسبت به آن تغییر داده و مسئله مبهم و حل نشده‌ای وجود نداشته باشد.


*بازگشت به کار نباید سلیقه‌ای و موردی انجام شود. برای این کار باید چارچوب و آیین نامه داشت، شرایط را از قبل تعیین کرد و تصمیم در مورد بازگشت را مثل تصمیم برای استخدام به یک کمیته یا تیم واگذار کرد چرا که تصمیمات گروهی معمولا درست‌تر و معتبرترند.


*نباید اجازه داد یا تحمل کرد که کارمند سابق ما از موضع بالا برگردد و تعیین تکلیف کند و یا با تحمیل شرایط خود، ضوابط و سیستم‌های سازمان ما و تعادل موجود ما را به هم بریزد.


*اگر فاصله بین رفتن و بازگشتن کارمند طولانی باشد بهتر است و حتی لازم است که این فرآیند خیلی راحت و آسان صورت نگیرد. یاید فرد را دوباره ارزیابی کنیم و در این ارزیابی، بیش از تاکید برای کسب اطلاع در مورد مهارت و صلاحیت‌های فنی و تخصصی، از انگیزه‌های او برای رفتن و بازگشتن مطلع شویم و از موجه بودن، شفاف بودن ومنطقی بودن هر دو تصمیم(تصمیم سازمان و تصمیم فرد) اطمینان پیدا کنیم.

در نهایت استخدام مجدد کارکنانی که ما را ترک کرده اند یک تصمیم استراتژیک است که می بایست با جمع بندی کامل فرصت هایی که برای سازمان دارد و نیز لحاظ کردن تهدیدهای احتمالی اخذ شود.

اگر شما هم در این زمینه تجربه ای دارید سپاسگزار می شوم در بخش نظرات با ما به اشتراک گذارید.

منابع: 

کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

https://www.forbes.com

درباره مشاوره مدیریت چه می‌دانیم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

 

مشاوره مدیریت

مشاوره مدیریت یکی از جذاب‌ترین مشاغل دنیاست، روزنامه معروف گاردین نظرسنجی را در بین مخاطبان خود انجام داده با این عنوان که: فکر میکنید میتوانید مشاور مدیریت بشوید؟ 64 درصد گفته‌اند بله!
مشاوره مدیریت هم چنین یکی از پردرآمدترین مشاغل در ایالات متحده است، مشاوران تازه کار به طور متوسط سالیانه 58 هزار دلار درآمد دارند و مشاوران با تجربه به طور متوسط 259 هزار دلار درآمد کسب می‌کنند.
این جذابیت ذاتی، در کنار بکر بودن و جوان بودن صنعت مشاوره در ایران در مقایسه با سایر حوزه‌های تخصصی، باعث جذب نیروی انسانی جوان، با دانش و خلاق به این حوزه شده است و یکی از اولویت‌های اصلی فارغ التحصیلان رشته مدیریت و به خصوصMBA محسوب می‌شود.


اما بر خلاف دیگر حرفه‌ها موانع اندکی برای ورود به این حرفه وجود دارد-البته اگر اصلا مانعی وجود داشته باشد- و در غیاب هر گونه قانون، هر فردی می‌تواند با هر سطح از تحصیلات یا قابلیت های مورد نیاز برای این حرفه وارد آن شود در واقع این موضوع با استفاده فراگیر از واژه مشاور پیچیده‌تر می شود؛ چرا که بسیاری از افراد، از مربیان مهارت‌های فردی گرفته تا متخصصان استخدام همه و همه خود را مشاور می‌نامند.


به همین دلیل دیدگاه غالب در مورد مشاوران در کشورمان این است:


مشاوران کسانی هستند که ساعت شما را قرض می‌گیرند و به شما می‌گویند ساعت چند است... و سپس ساعت شما را برمی‌دارند و از پیش شما می‌روند.

(منبع: بر فراز سازمان نوشته رابرت تاوسند)



در حالی که اگر مشاوران مدیریت به دقت توسط مشتریان انتخاب شوند و اطلاعات لازم در اختیار آن‌ها قرار داده شود و مورد احترام قرار بگیرند، می توانند منبعی ارزشمند برای سازمان‌های مشتری با هر اندازه‌ای در سه بخش خصوصی، دولتی و غیرانتفاعی باشند. آمار بالای هزینه کرد در خدمات مشاوره در دنیا موید ارزش آفرینی مشاوران است به گونه‌ای که جهان در سال ۲۰۱۶ مجموعا ۲۵۰ میلیارد دلار در حوزه مشاوره هزینه کرده است.


انجمن حرفه ای مشاوره مدیریت بریتانیا برای داشتن یک دیدگاه مختصر و مفید تعریف زیر را برای حرفه مشاوره ارائه نموده است.

حرفه مشاوره مدیریت شامل افرادی است که چه به صورت خویش فرما و چه در استخدام دیگران دانش و تجربیات و مهارت‌های تحلیلی و توان حل مساله خود را در جهت ارزش آفرینی برای دامنه گسترده‌ای از سازمان‌ها بر اساس یک چارچوب مناسب و با رعایت استانداردها، آداب و اخلاق حرفه‌ای مرتبط به کار می‌گیرند.



انواع مشاوران سازمانی


ادگار شاین پیشنهاد داده که خدمات مشاوره مدیریت به سه دسته تقسیم می‌شوند:

مشاور تخصصی، مدل پزشک بیمار و مشاوره فرآیندی


مشاوره تخصصی: مشاوره تخصصی مربوط به زمانی است که مشتری مسئله را به درستی تشخیص داده باشد و مشاور با داشتن قابلیت‌های لازم، برای ارائه تخصص مورد نیاز مشتری ذی صلاح باشد. به طور مثال مشتری می‌داند که علت عدم بهره‌وری کارکنان فقدان سیستم مدیریت عملکرد در سازمان است، پس مساله روشن است و از مشاور دعوت می‌شود که یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد برای سازمانی طراحی کند، ریسک این مدل این است که ممکن است مساله از ابتدا اشتباه فرض شده باشد و در نتیجه از مشاور خواسته شده که مساله اشتباهی را حل کند.


مشاور فرآیندی: مشاوره فرآیندی اغلب بر این فرض استوار است که مشتری صاحب مساله است، در این رویکرد مشتری می‌پذیرد که سازمان او دچار مسائل و مشکلاتی است؛ اما نمی‌داند با آن چه کند. بنابراین وجود مشاور برای تشخیص مساله نیز در فرآیند تعامل میان مشتری و مشاور نیاز است. به طور مثال سازمان با مساله بی‌انگیزگی یا خروج نیروهای کارآمد روبروست، در این حالت کشف و تشخیص مساله اصلی و حل آن به مشاور واگذار می‌شود.
بنابراین مشاور فرآیندی می‌تواند برای ادراک درست از مسئله به مشتری و تعیین مجموعه فعالیت‌هایی که می‌تواند برای حل مساله انجام شوند بکار رود. در بلند مدت مشتری می‌تواند چگونگی به کار‌گیری این ابزارها و تکنیک‌ها را برای کمک به تشخیص و حل مسائل سازمانی خود یاد بگیرد.


مدل پزشک بیمار: رویکرد مشارکتی دیگری نیز وجود دارد که با عنوان مدل پزشک بیمار شناخته می‌شود. در این مدل مشاور وظیفه تشخیص مسائل و ارائه توصیه‌هایی در مورد این که بهترین رویکرد برای حل مساله چیست را بر عهده دارد. این مدل زمانی می‌تواند بکار گرفته شود که مشتری بتواند تشخیص مشاور را بفهمد و به درستی آن را برای خودش ترجمه کند و سپس راه حل تجویز شده را اجرا نماید.

 

 

مشاوران چه ارزشی می‌توانند برای مشتریان خلق کنند؟


سرعت و هزینه: پاسخگویی سریع به نیاز مشتری و منبع یابی انعطاف پذیر مشاور جهت انجام کار مشتری مثل سرعت بخشیدن و صرفه جویی در هزینه‌های استخدام، آموزش و خاتمه خدمت


توصیه‌های تخصصی: به کار گیری توصیه‌های تخصصی در مورد فرآیندها و دیگر اجزای کسب و کار مشتری که از بهترین تجارب بدست آمده از پروژه‌های مشاوره بزرگ‌تر و تجارب دیگر صنایع استخراج شده‌اند.


دسترسی به منابع گسترده‌تر: آشنایی مشاور با دیگر مشاوران تخصصی می‌تواند موجب پاسخگویی به دیگر الزامات پروژه مشتری شود.


کاهش ریسک‌های پروژه: به کارگیری یک مشاور متخصص باعث می‌شود تا مشتری به فرصت‌هایی برای کاهش ریسک‌های احتمالی بر اساس دانش و تجربه مشاور خود دست یابد.


دانش انتقال یافته و آموزش: کارکنان مشتری می‌توانند از مشاوران هم به صورت غیررسمی و هم به عنوان عضوی از یک تیم مشترک و هم از طریق مشاهده کار آن‌ها یاد بگیرند.


فرآیند انتخاب مشاور


وقتی یک مشتری تصمیم به استفاده از خدمات مشاور را می‌گیرد، چند شاخص وجود دارد که در این مرحله ابتدایی انتخاب مشاور باید به آن توجه کرد. این شاخص ها تنها مربوط به قیمت خدمات مشاوره نیستند؛ بلکه ارزش افزوده‌ی قابل انتظار و روش درگیری مشاور با کار را نیز می‌بایست در نظر گرفت. انتخاب نهایی مشاور بر اساس معیارهایی مانند قیمت، متدولوژی، تیم مشاوره، مهارت‌ها و شایستگی‌های فردی، سوابق گذشته، تجربیات مشابه و مانند آن مناسب است، فرایند استاندارد انتخاب مشاور معمولا گامهای زیر را طی می‌کند.


گام 1: تهیه یک لیست بلند از شرکت‌های مشاوره
گام 2: تهیه‌ی لیست کوتاهی از شرکت‌های مشاوره براساس معیارهای سازمان
گام 3: استعلام خدمات از شرکت‌ها
گام 4: ارزیابی خدمات و دعوت به جلسه ارائه
گام 5: برگزاری جلسه ارائه و ارزیابی نهایی
گام 6: واگذاری قرارداد و آغاز پروژه

نکته پایانی این که انتخاب و بکارگیری درست مشاوران سازمانی می‌تواند برای مشتریان سازمان‌های کشورمان بسیار ارزش افزا باشد همچنان که در دنیا هرجا تغییری به چشم می‌خورد می‌توان ردپایی از حضور مشاوران را در آن دنبال کرد.


منابع:
کتاب ابزارهای ضروری برای مشاوره مدیریت/ مترجم: علی نعمتی شهاب
www.bain.com
تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

چگونه یک مصاحبه استخدامی را آغاز کنیم؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

مصاحبه یک ارتباط انسانی است که با هدف دریافت و درک صحیح اطلاعات انجام می شود. در این میان آغاز مصاحبه بسیار مهم است، چون بهترین روش برای پیدا کردن متقاضیان مناسب برای شغل مورد نظر این است که شرایطی را فراهم کنیم که همه متقاضیان احساس آرامش کنند و بتوانند بدون تنش و با راحتی کامل درباره تجربیات و رفتار گذشته خود صحبت کنند. چگونگی ایجاد این محیط از طرف شما، به ترجیح شخصی‌تان بستگی دارد اما حتما در معرفی مصاحبه سه اقدام زیر را انجام دهید:

 

*خودتان را معرفی کنید و مشخصات مصاحبه را اعلام نمایید(مانند طول مصاحبه، تعداد مصاحبه کنندگان)

*روش انجام مصاحبه را بیان کنید(نظیر روش مصاحبه شایستگی محور)

*پیش از انجام کار، مطمئن شوید که متقاضی به طور کامل متوجه گفته های شما شده باشد.

 

همیشه مصاحبه را دست‌کم با خوشامدگویی گرم به متقاضیان و معرفی خود شروع کنید. بعد از گفتن نامتان می‌توانید اطلاعات بیشتری راجع به خودتان و نقشتان در اختیار متقاضی قرار دهید در صورتی که قرار است مصاحبه‌کنندگان دیگری نیز در طول روز در مصاحبه حضور داشته باشند این موضوع را نیز هم اکنون اعلام کنید.
بالخره ادب و نزاکت ایجاب می‌کند که طول مدت مصاحبه را به متقاضی اعلام کرده و به او یادآور شوید که در صورتی که او هم از شما پرسش‌هایی داشته باشد وقت لازم را به او خواهید داد.


به مثال زیر توجه کنید:


"نام من سونیا جلالی است و مدیر منابع انسانی سازمان هستم، امروز شما قرار است دو ساعت از وقت خود را با ما بگذرانید که ساعت اول آن با من خواهد بود، شغل من به عنوان مدیر منابع انسانی ایجاب می‌کند تا پرسش‌های کلی‌تری را درباره مهارت‌های عمومی شما مطرح کنم بعد از این که کار من تمام شد همکار من آقای مرادی که مدیر توسعه کسب و کار شرکت است، اداره مصاحبه را بر عهده خواهد گرفت و تعدادی پرسش‌های مشخص و فنی تر از شما درباره این شغل خواهد کرد، اگر شما موفق به گرفتن این پست شوید مستقیم با ایشان کار می‌کنید، آقای مرادی در انتهای مصاحبه به شما وقت کافی می‌دهد که پرسش‌های شما را در مورد این موقعیت شغلی و سازمان ما پاسخ دهد."


بعد از این معارفه روش انجام مصاحبه را بیان کنید:


"قرار است ما یک مصاحبه شایستگی محور داشته باشیم. آیا در گذشته مصاحبه شایستگی محور داشته‌اید؟ منظور از شایستگی‌ها، مهارت‌ها ورفتارهایی است که برای انجام این شغل لازم است. برای کشف مهارت‌های شما من علاقمندم تا نحوه برخورد شما را با بعضی از موقعیت‌های گذشته‌تان بررسی کنم. بنابراین خواهش می‌کنم از موقعیت های مشخصی صحبت کنید که شخصا با آن برخورد داشته و درآن‌ها شرکت کرده‌اید.
چنانچه بتوانید از چنین ‌موقعیت هایی در شش ماه گذشته صحبت کنید که چه بهتر. همه نمونه‌ها لازم نیست مربوط به محل کارتان باشد. برای مثال می توانید در مورد پروژه بزرگی صحبت کنید که در خارج از محیط کارتان اتفاق افتاده و شما هم در آن دخیل بودید.
ممکن است گاهی مجبور شوم صحبت شما را قطع و موضوع بحث را عوض کنم. لطفا از این کار من نارحت نشوید، قطع کردن صحبت شما فقط به معنای این است که در آن مورد خاص به اندازه کافی اطلاعات به دست آورده‌ام."

بعد از معارفه مطمئن شوید که متقاضی صحبت های شما را کاملا درک کرده و راحت است، سپس وارد سوالات اصلی مصاحبه شوید. علاوه بر این معارفه، نکات کلیدی دیگری نیز وجود دارد که می بایست در آغاز مصاحبه به آن توجه کنید که در ادامه با هم مرور می کنیم.

 

نام متقاضیان را درست تلفظ کنید.


انسان ها از تلفظ غلط نام خود متنفرند. چندین بار تلفظ غلط نام متقاضی در طول مصاحبه، به طور قطع کاسه صبر او را لبریز می کند. در صورتی که در مورد تلفظ نام کوچک یک متقاضی کوچکترین شکی دارید در همان آغاز مصاحبه از خود او تلفظ صحیح نامش را بپرسید.


رابطه دوستانه برقرار کنید نه دشمنانه


به منظور ایجاد رابطه دوستانه با متقاضی بهتر است چند دقیقه را صرف گفتگوی دوستانه و خودمانی با او کنید در مورد موضوعات خنثی و خاکستری نظیر مسافرت متقاضی، وضع هوا، نظر او در مورد دفتر و ساختمان شما و مانند آن سوالاتی از او بکنید.
روش دیگری برای برقراری رابطه با متقاضی این است که زمینه مشترکی برای گفتگو با او پیدا کنید تا به این وسیله یخ‌ها را بشکنید و فضا را آرامش‌بخش کنید. برای مثال ممکن است در رزومه متقاضی به نکاتی برخورد کنید که به شما اجازه می‌دهد پرسش‌هایی مثل پرسش‌های زیر را مطرح کنید:


"متوجه شدم شما ویلون می‌زنید من هم زمانی که مدرسه می‌رفتم ویولون می‌زدم آیا هنوزم به این کار می‌پردازید؟"
"دانشگاه تهران درس خوندید؟ منم فوق لیسانس دانشگاه تهران بودم."


تنها یکی تا دو تا از این پرسش‌ها برای باز کردن دهان متقاضی کافی است. بنابراین از کاربرد تعداد زیادی از این سوالات خودداری کنید، زیرا موجب می شود متقاضی آن را به عنوان روش مصاحبه تلقی کند و فرصت را برای صحبت طولانی در مورد موضوعاتی که ربطی به کار و استفاده ای برای شما ندارند، غنیمت شمارد و مصاحبه از مسیر صحیح خود خارج شود.

 

مصاحبه استخدامی


چارچوب ذهنی خود را کنترل کنید.


به علت طبیعت خاص انسانی در برخورد با افراد و رویدادهای مختلف، نوعی تاثیر و برداشت فوری و ناگهانی در ما ایجاد می‌شود. و همه ما بدون استثنا این طور هستیم. اما به عنوان مصاحبه‌کننده، شما باید مواظب باشید تا از قضاوت درباره متقاضیان به علت خصوصیاتی که ربطی به توانایی‌شان ندارد خودداری کنید.
برای مثال، ممکن است مصاحبه‌کننده‌ای از مردانی که موی بلند دارند خوشش نیاید. مصاحبه‌کننده دیگری ممکن است در مورد فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص تصور مثبت تری داشته باشد. در صورتی که ما به عنوان مصاحبه کننده مواظب رفتار خود نباشیم، ممکن است از متقاضیان فارغ‌التحصیل دانشگاه اول پرسش‌های ساده‌تری بپرسیم و از متقاضیان فارغ التحصیل دانشگاه دوم سوالاتی مشکل‌تر. بنابراین صرف نظر از تاثیر اولیه‌ای که از متقاضیان در ذهنتان شکل می‌گیرد، سعی کنید حتما نسبت به همه متقاضیان رفتاری پیوسته و هماهنگ داشته داشته باشید و به هیچ‌وجه میان آن‌ها فرق نگذارید.


به لحن صدای خود توجه کنید.


در مورد نحوه بیان خود فکر کنید، تاثیر سوال "مسافرتتان چگونه بود؟" با لحنی تند و چهره ای ترشروی و در حالی که بازوهایتان را سفت محکم روی سینه خود گره کرده اید، کاملا با زمانی که این سوال را با لحنی آرام و چهره‌ای خندان می‌پرسید متفاوت خواهد بود.
در صورتی که آگاهانه به رفتار و لحن صدای خود فکر نکنیم، همه ما در معرض این هستیم که گاهی به طور ناخودآگاه و بدون توجه دچار رفتارهای نامناسب شویم.

 

به عنوان یک قاعده کلی و ساده، سعی کنید که حدود 70 تا 80 درصد وقت شما در خلال مصاحبه صرف پرسیدن سوالات اصلی مصاحبه شود اما نکاتی که در این مقاله به آن پرداختیم باعث می شود با آرامش بخشیدن به مصاحبه شونده در آغاز کار، امکان کسب اطلاعات کامل تر از وی و در نتیجه انتخاب متقاضی شایسته تر را افزایش دهیم.

 

منابع:

مصاحبه گری و استخدام موفقیت آمیز/ راب یئونگ

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

دوره آموزشی غیرحضوری طراحی و اجرای مصاحبه شایستگی محور

بیانیه رسالت کانون ارزیابی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

پیش از اجرای کانون ارزیابی، تمام افراد درگیر اعم از ارزیابان، مدیران سازمان، شرکت‌کنندگان، ایفاگران نقش و... باید در خصوص این رویداد، تعهدات زمانی، نحوه برگزاری، نکات اجرایی و... توجیه شوند اما در این میان مهمترین کسی که باید توجیه شود شرکت‌کننده است.
بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. این اضطراب به خصوص در لحظات ابتدایی اجرای کانون بسیار مشهود است، با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، بسیار مهم است که پیش از کانون به شرکت کنندگان گفت که این کانون چرا برگزار می‌شود؟ و از نتایج آن چه استفاده‌ای می‌شود؟

 

یکی از روش‌های مفید برای انجام این کار و توجیه شرکت‌کنندگان پیش از ورود به کانون ارزیابی نوشتن رسالت کانون ارزیابی است، بیانیه رسالت فلسفه وجودی و دلیل انجام کانون ارزیابی را شفاف می‌کند و می‌بایست  مکتوب شود و در دسترس همگان قرار گیرد.

 

بیانیه رسالت کانون ارزیابی باید بتواند به سوالات زیر پاسخ دهد:


هدف کانون ارزیابی چیست؟
مخاطبان کانون ارزیابی چه کسانی هستند؟
ارزیابان چه کسانی هستند؟ چگونه انتخاب شده و آموزش می‌بینند؟
چه استفاده‌ای از نتایج کانون می شود؟
چه کسانی به اطلاعات کانون دسترسی دارند و چگونه؟
بازخورد از چه سیاستی پیروی می‌کند؟ چه کسی آن را می‌دهد چه وقت؟

 

Image result for mission statement


مثال زیر یک نمونه بیانیه رسالت کانون توسعه را در یک شرکت فرضی نشان می‌دهد.

 

بیانیه رسالت کانون توسعه

هدف کانون توسعه چیست؟
این کانون رویدادی یک روزه است که برای شما فرصت ارزیابی قابلیت‌هایتان را فراهم می‌سازد، در این کانون از روش‌های ارزیابی مختلف مثل تمرین‌های گروهی و آزمون‌های انفرادی استفاده می‌شود و قرار اشت نقاط قوت و نیازهای افراد برای توسعه شغلی را شناسایی کنیم شرکت کنندگان رد یا قبول نمی‌‌شوند و و نتیجه تحلیل عملکرد هر فرد مبنای توسعه شغلی و شخصی طی دو یا سه سال آتی قرار می گیرد.


چه کسانی در کانون حضور می‌یابند و چگونه انتخاب می‌شوند؟
شرکت افراد در این کانون با معرفی مدیر مستقیم و تایید مدیرعامل و مدیر منابع انسانی انجام پذیرفته است. شرکت‌کنندگان افرادی هستند که تمایل و توانایی پیشرفت و یادگیری را دارا هستند.


چه کسانی شرکت‌کننده را ارزیابی می‌کنند؟
ارزیابان این کانون را ترکیبی از ارزیابان داخلی و مشاوران خارجی تشکیل می‌دهند که همگی، آموزش‌های حرفه‌ای لازم را در خصوص تکنیک‌های ارزیابی دیده‌اند و پیش از ورود به این کانون از نظر صلاحیت‌های ارزیابی تایید شده‌اند.

 

در روز کانون چه اتفاقی می افتد؟

هر فرد در طول یکروزی که در کانون قرار می‌گیرد در فضایی کاملا شاد تحریکات مختلفی(در قالب بازی، تئاتر، ابزارهای مدیریتی، بحث‌های گروهی، کارهای گروهی و...) را تجربه می کند، و این امر منجر به این می شود که زمینه های توانمندی افراد شناسایی شده و شایستگی‌هایی که تاکنون فرصت بروز پیدا نکرده‌اند نمایان شوند.


پس از کانون چه اتفاقی می‌افتد؟
حداکثر طی چهار هفته بعد از اجرای کانون، به شرکت کنندگان در خصوص عملکردشان بازخورد حضوری داده می‌شود و در مورد برنامه توسعه با شرکت‌کنندگان و مدیرانشان گفتگو خواهد شد، مسئولیت اصلی تهیه برنامه توسعه با خود افراد و مدیران ایشان است.


مالکیت نتایج در اختیار کیست؟
با توجه به هدف دوگانه کانون توسعه مبنی بر تعیین برنامه‌های توسعه شغلی مورد نیاز فرد و سازمان، اطلاعات بدست آمده متعلق به هر دو می‌باشد. افراد دیدی روشن از فرصت‌های توسعه خود که با تجارب و مهارت‌های مورد نیاز سازمان همخوانی دارند خواهند داشت، شرکت نیز اطلاعات آماری مناسب را برای استراتژی‌های آموزشی و توسعه‌ای آتی در اختیار خواهد داشت.
تمام خروجی‌های کانون توسعه‌ای در پرونده پرسنلی افراد نگهداری می‌شود و اعتبار آن تا دو سال پس از حضور در کانون است.


عدم توجیه داوطلبان پیش از برگزاری کانون اعتبار کانون ارزیابی را خدشه‌دار می‌نماید، چرا که موفقیت در هر آزمونی مستلزم اخذ موافقت آگاهانه داوطلبان است؛ مطلع بودن ارزیابی‌شوندگان از اهداف و فرآیند ارزیابی، علاوه بر کاهش اضطراب شرکت کنندگان، مشارکت فعال و جدی داوطلب در ارزیابی را تقویت کرده و احتمال پذیرش نتایج ارزیابی را افزایش می‌دهد.

منابع:

کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه

 

بسته آموزشی نمونه ابزارهای پرکاربرد کانون ارزیابی

 

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme