بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت سوم)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

 

کانون ارزیابی خودشناسی


در بخش قبلی این مقاله در خصوص نسل های مختلف کانون توسعه‌ای صحبت کردم، اما شیوه مناسبتری نیز برای مشارکت شرکت کننده در کانون توسعه‌ای وجود دارد و آن استفاده از رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی است. این نوع کانون ویژگی‌های نسل سوم کانون‌های توسعه ای را دارد.


کانون ارزیابی خودشناسی که اولین بار در اواخر دهه 1970 توسط مایک وان و همکارانش مطرح شد، همانطور که از نامش بر می‌آید نیازمند مشارکت کامل افراد حاضر در آن است. اهداف عمده این کانون عبارتند از:


*شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای با توجه به معیارهای عملکرد شغلی از پیش تعیین شده
*تدوین برنامه توسعه شخصی برای رفع نیازهای توسعه‌ای شناسایی شده و تقویت نقاط قوت
*توسعه مهارت‌های شرکت کننده در تکنیک‌های ارزیابی عملکرد
*آشنایی با فعالیت‌ها و تکنیک‌های کانون ارزیابی


بنابراین، کانون ارزیابی خودشناسی مثل سایر کانون‌های ارزیابی و توسعه‌ای پیش از اجرا، نیازمند شناسایی شایستگی‌های مناسب و شبیه سازی‌های شغلی است. پس از تکمیل این مراحل، کانون ارزیابی خودشناسی با حضور شرکت کنندگان در تمرین‌ها و آزمون‌ها آغاز می‌شود.
اولین تفاوت عمده کانون ارزیابی خودشناسی با کانون‌های سنتی، عدم حضور ارزیاب است. روز اول تمرین‌های تعاملی برای بحث آتی ضبط می‌شوند. روز دوم، شرکت کنندگان از معیارهای رفتاری بروز یافته در کانون مطلع می‌شوند و توضیحی درباره نحوه و علت بروز معیارها دریافت می‌کنند. به این ترتیب، شرکت کنندگان از شایستگی‌های شغل مورد نظر آگاه شده و ارتباط تمرین‌های شبیه‌سازی شده را با نیازهای مزبور درک می‌کنند. بقیه روز مباحث آموزش ارزیاب‌ها ارائه می‌شود.


روز سوم و چهارم به ارزیابی پرداخته می‌شود. شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب عمل کرده و عملکرد خودشان و همکارانشان را در تمرین‌های مختلف به طور کامل ارزیابی می‌کنند. پس از تحلیل کامل هر تمرین، شرکت کننده‌ها به عنوان ارزیاب به یکدیگر بازخورد می‌دهند. جلسه‌های بازخورد به طور معمول بسیار مثبت و سازنده‌اند. علت سازنده بودن بازخورد این است که شرکت کنندگان پیشتر فرصت ارزیابی عملکردشان را داشته‌اند و نگاه عینی به ارزیابی تسهیل شده است.

در روز پنجم، شرکت کنندگان تمام اطلاعات جلسات مختلف بازخورد را جمع آوری می‌کنند و آن را به شکلی ساختار یافته در طرح توسعه شخصی خود یکپارچه می‌سازند. در این رویکرد شرکت کننده تنها کسی است که تصویری کامل از عملکردش دارد. به این ترتیب، کانون ارزیابی خودشناسی رویدادی ترسناک نیست و ابزار خودتوسعه ای مناسبی به حساب می آید.

 

 

کانون ارزیابی خودشناسی

 

مزایای عمده کانون ارزیابی خودشناسی نسبت به سایر کانون های توسعه‌ای عبارتند از:


*شرکت کنندگان از نیازهای توسعه‌ای خود تصویری روشن‌تر داشته و نقش بیشتری در شناسایی آن‌ها دارند. علاو بر این، چون پس از هر تمرین بازخورد ارائه می شود، درک آن‌ها از عملکردشان جامع‌تر از زمانی است که بازخوردی خلاصه در پایان کانون توسع‌ ای ارائه می ‌شود. این امر تعهد شرکت کننده به برنامه توسعه شخصی را نیز بیشتر می‌کند.


*در کانون ارزیابی خودشناسی نیازی به حضور مدیران به عنوان ارزیاب نیست و همین امر هزینه‌های آن را کاهش می‌دهد. در واقع کانون ارزیابی خودشناسی گران‌تر از دوره آموزشی پنج روزه نیست و باید هزینه‌های تسهیل‌گرانی را که در نقش مدیرکانون، مشاور، مربی و استاد را بر عهده دارند، پرداخت.


*شرکت کنندگان با فرایند کانون ارزیابی خودشناسی راحت‌تر هستند به گونه‌ای که در مطالعات انجام شده بیش از 70 درصد افراد رویداد را مفید و چالشی می‌دانند که شایستگی‌های آن‌ها را بروز می‌دهد. تنها 4 درصد ایشان احساس ترس داشته‌اند و آن را پیچیده دانستند. همچنین 75 درصد رویداد را در شناسایی نقاط قوت و نیازهای توسعه‌ای بسیار دقیق و 25 درصد نیز تقریبا دقیق دانسته‌اند.


بنابراین رویکرد کانون ارزیابی خودشناسی امکانات جالبی را ایجاد می‌کند و برای شناسایی و بهبود نیازهای توسعه‌ای می‌تواند بسیار مفید و کاربردی عمل کند. اما متاسفانه سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های کشور ما عادت کرده‌اند که تنها راه رشد و تعالی کارکنان، حضور در دوره‌های آموزشی حضوری است و نسبت به رویکردهای نوین توسعه‌ای مقاومت می‌کنند. امید است در آینده ای نزدیک با افزایش سطح آگاهی سازمان‌ها، بکارگیری ابزارهای نوین توسعه در سازمان‌های ایرانی تسهیل گردد.

 

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

کتاب عوامل کلیدی موفقیت در مراکز ارزیابی و توسعه/ دکترجمشیدی، بدلی، حسینی

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه

گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت دوم)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در قسمت اول این مقاله، ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه و تمایز آن با کانون‌های ارزیابی را شناختیم، در این بخش رشد و تکامل کانون‌های توسعه‌ای در قالب نسل‌های مختلف را مورد بررسی قرار می‌دهیم.


کانون های توسعه اولین بار در اوایل 1970به کار رفتند هر چند تا دهه 1980 گسترش نیافتند. از آن به بعد رشد استفاده از آن‌ها تسریع شده است. از آن زمان 3 نسل از کانون‌های توسعه‌ای قابل تبیین است که در ادامه به معرفی آن‌ها می پردازیم.

نسل های مختلف کانون های توسعه ای

نسل اول:
حضور شرکت کنندگان: حداقل/ شرکت کنندگان فقط در تمرین‌ها حضور دارند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: کم/ شاید در بازخورد پس از کانون


نسل دوم:
حضور شرکت کنندگان: به شرکت کنندگان در پایان کانون و گاهی در پایان هر تمرین بازخورد می‌دهند.
تمرین ها و آزمون‌ها: تمرین‌های موجود و آزمون‌های روانشناختی
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: گاهی در کانون ارائه می‌شود که با نظارت و حمایت‌های بعدی همراه است.


نسل سوم:
حضور شرکت کنندگان: تصمیم گیری بر اساس شایستگی‌های مشاهده شده پس از هر تمرین انجام می‌شود.
تمرین ها و آزمون‌ها: مشکلات واقعی کسب و کار
برنامه‌ریزی توسعه‌ای: زمان بیشتری از کانون به آن اختصاص دارد با نظارت کامل و هدایت پس از برنامه‌ریزی


نسل اول کانون‌های توسعه‌ای(دهه 1970) به کانون‌های ارزیابی شبیه است که 1 تا 1/5 روز به طول می‌انجامد و بیشتر بر شناسایی افراد مستعد تمرکز دارند. اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990، با ورود به نسل دوم دو تفاوت عمده در کانون های توسعه‌ای ایجاد شد. آن ها بازخورد دارند و زمانی را در حین کانون به برنامه‌ریزی توسعه‌ای اختصاص می‌دهند.
نسل سوم(اواسط دهه 1990) نیز سه تغییر عمده را نشان می‌دهد.
اول: مسائل واقعی کاری به عنوان اساس تمرین‌ها به کار می‌رود و از تمرین‌های موجود کمتر استفاده می‌شود.
دوم: زمان و توجه بیشتری برای برنامه‌ریزی توسعه‌ای در کانون و پس از آن صرف می‌شود.
سوم و مهمتر از همه، شرکت کنندگان با مشارکت در ارزیابی خود، توانمند می‌شوند.

 

 

کانون توسعه


75 درصد سازمان‌ها از نسل اول، 20 درصد از نسل دوم و تنها 5 درصد از نسل سوم کانون‌های توسعه‌ای استفاده می‌کنند.
اندرو کانستبل از موسسه مدیریت رافی پارک نسل چهارمی از کانون‌های توسعه که آن را کانون همکاران می‌نامند را معرفی می‌کنند، ویژگی‌های این نسل از کانون‌های توسعه ای عبارتند از:


بازخورد و راهنمایی همکاران پس از هر تمرین
ترکیب تمرین‌ها و آزمون‌های موجود، مشکلات و فعالیت‌های زندگی واقعی برای شناسایی ارزش‌های شخصی
برنامه‌ریزی فردی و گروهی در کانون، تاکید بیشتر بر منتورینگ و استفاده از بسترهای یادگیری


هر چند این ویژگی‌ها مطلوب هستند، اما تا حد زیادی در نسل سوم نیز وجود دارند. البته در نسل چهارم تاکید بیشتری بر آن‌ها شده است.
پرداختن به نیازهای توسعه‌ای از مهمترین ویژگی‌هایی است که نسل چهارم کانون‌ها را از نمونه‌های قبلی متمایز می‌کند. هدف اصلی این کانون‌ها ایجاد تغییر رفتاری است. ماهیت این رویداد توسعه‌ای است و شرکت کنندگان باید احساس کنند در محیطی امن قرار دارند که در آن اشتباهاتشان فرصتی برای بهبود تلقی می‌شود و به عنوان نقطه منفی در کارنامه شان ثبت نمی‌شود. بازخورد سریع نیز ویژگی مهمی است که به شرکت کننده این امکان را می‌دهد که مسایل عملکردی کلیدی قبل از این که دوباره در تمرینی دیگر بروز کنند، شناسایی شوند.
عامل مهم دیگر در استفاده از تمرین‌های شغلی در نسل چهارم کانون‌های توسعه‌ای است که فضای اجرا نباید موقعیت امتحان باشد، بلکه باید راحت بوده و ماهیت فضای کار را داشته باشد.
جنبه مهم دیگر کانون‌های توسعه نسل چهارم استفاده از راهنمایی در حین عمل است. مربی شرکت‌کنندگان را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده کرده و پیشنهادات بهبود را ارائه می‌کند. همچنین استفاده از خودارزیابی و بازخورد همکاران نیز در این نسل از کانون ها استفاده می شود.

 

منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه

دو روش غیر‌متعارف برای خلق چشم‌انداز شخصی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

چشم اندار شخصی


ویژن(vison) در انگلیسی یعنی توانایی تصور آینده و برنامه ریزی درست برای آن، که همان آرزوی بلند مدت است، پاسخ به این سوال که در زندگی خود می خواهید به کجا برسید؟
در واقع به بیان ساده اگر بخواهیم بگوییم ، چشم انداز هنر دیدن چیزی است که برای دیگران قابل مشاهده نیست البته باید توجه داشت که تصویر ذهنی در برابر آنچه می تواند تحقق یابد نیست بلکه چشم انداز یعنی درخواست و تقاضا از خود بهترمان یا بخش بهتر خودمان ( توانمندی ها و تعهد و ...) که ما را یاری کند تا چیزی بیشتر و برتر از آنچه هستیم ، بشویم .
احتمالا شما هم تاکنون روش‌های گوناگونی برای خلق چشم انداز شخصی را شنیده و یا تجربه کرده‌اید، اما من می خواهم در این نوشتار، دو روش غیر‌متعارف را برای ساختن یک چشم انداز شخصی را به شما معرفی کنم.

 چشم انداز شخصی

 

دو تمرین زیر را امتحان کنید تا به شما در روشن کردن چشم اندازتان کمک کند:


تمرین 1: نامه‌ای به خودتان در آینده بنویسید.
این روش بسیار جالبی است برای ایجاد چشم اندازی است که امیدوارید به آن برسید. به خودتان در آینده مثلا پنج یا ده سال دیگر فکر کنید. این فرصتی است که از همه چیز فارغ شوید و رویاسازی کنید. چه احساسی خواهید داشت؟ امیدوارید چه جور شخصی باشید؟ در آن زمان چطور از پس چالش های زندگی بر می‌آیید؟ به چه چیزهایی رسیده‌اید؟ نامه ای بر اساس این موضوعات به خودتان بنویسید. این چشم انداز چیزی را در اختیار مغزتان قرار می دهد تا به طرف آن حرکت کنید و فرصتی است که بتوانید مسیری را که می‌خواهید در آن قدم بگذارید کشف کنید. نامه را به دیوار خانه‌تان بزنید یا از یکی از دوستان خوبتان بخواهید که نامه را در زمانی در سال آینده برایتان پست کند. اکثر افراد وقتی نامه‌ای از خودشان دریافت می‌کنند که پست آن را تحویل داده است، احساس بسیار خوبی پیدا می‌کنند و واکنش آن‌ها نسبت به این موضوع همیشه طوری است که به نظر می‌رسد در بهترین زمان زندگیشان به دستشان رسیده است.

 

 

چشم انداز شخصی
چشم انداز شخصی


تمرین 2: در تشییع جنازه‌ی خودتان شرکت کنید.
اين روش بسيار جالبي براي ايجاد ويژني است كه اميدواريد در آينده به آن برسيد
سعي كنيد در مقابل بي ميلي خود نسبت به انجام اين تمرين مقاومت كنيد زيرا بسيار تاثيرگذار است و به شما انگيزه مي دهد.
فرض كنيد در مراسم خاكسپاري خودتان هستيد.متوجه دوستان و اقوامي كه در اطرافتان وجود دارند هستيد، هر كدام از افراد را در نظر بگيريد و تصور كنيد كه دوست داريد هر كدام در مورد شما چه بگويند؟در واقع چيزهاي مثبتي را بشنويد كه در مورد شما و زندگيتان مي گويند
آن ها شما را چطور ارزيابي مي كنند؟ دوست داريد در مورد کدام ویژگی شخصیتی شما صحبت کنند؟چه چيزي در شما را تحسين كرده اند؟
به مدت دو هفته هر روز اين سوال را از خود بپرسيد:اگر امروز روز آخر عمرم بود، باز هم مي خواستم همان كاري را انجام دهم كه امروز به دنبالش هستم؟
در صورتي كه چندين روز پياپي پاسخ شما به اين سوال نه بود مي فهميد كه بايد چيزي را تغيير دهيد.
حتي اگر با صراحت اين سوال را از خود نپرسيد، اين حسن را دارد كه درمي يابيد به ياد مرگ بودن چقدر ارزشمند است و به شما كمك مي كند كه بيدار شويد و روي چيزي متمركز شويد كه بيشترين اهميت را در زندگيتان دارد.

ساختن یک زندگی بدون چشم انداز مثل ساختن پازل بدون داشتن تصویر دقیق از آن است. اگر در میان این هزار تکه پازل، تصویر کلی روشنی از آنچه قرار است بسازیم نداشته باشیم ، ساعت ها طول می کشد تا قطعه های درست را کنار هم بچینیم و گاهی تقریبا محال می شود. و اگر قطعاتی را با تلاش فراوان کنار هم جورکنیم، اگر به طور ناخواسته یا بر اثر تصادف یا ضربه ای به هم بریزد جور کردن مجدد آنها هم سخت خواهد بود و هم بسیار نا امید کننده. در حالیکه اگر تصویر روشنی از آنچه قرار است درست کنیم در مقابل خود داشته باشیم، خیلی راحت تر قطعه ها را یکی یکی کنار هم خواهیم چید و به دقت می دانیم که کدام رنگ در کجای پازل باید بنشیند.

منابع: اصول و مبانی مایندفولنس/ آیدا رشیدی شیراز

http://choicetheory.ir/

گذار از کانون‌های ارزیابی به کانون‌های توسعه‌ای(قسمت اول)

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

کانون توسعه‌ای مهمترین توسعه در حوزه کانون‌های ارزیابی است. در قرن بیست و یکم سازمان‌ها به افراد اثربخش‌تری نیاز دارند، مفاهیمی چون توانمندسازی، رشد حرفه‌ای و سازمان یادگیرنده، به معنای افراد و سازمان‌هایی است که نگاه مثبت به توسعه را ترغیب می‌کنند. کانون‌های توسعه که این روزها مطرح است، نقش مهمی در کمک به سازمان‌ها برای غلبه بر این چالش‌ها دارند و این امر رشد کانون‌های توسعه‌ای در دنیا را تسریع کرده‌ است.

کانون توسعه

کانون توسعه ابزاری تشخیصی است که با کمک آن افراد بر توسعه متمرکز می‌شوند. در حقیقت کانون ارزیابی و توسعه از تکنیک‌های مشابهی استفاده می‌کنند اما اهداف متفاوتی دارند. در کانون ارزیابی استخدام بیرونی یا ارتقای درونی هدف است در مقابل در کانون توسعه شناخت افراد مستعد و تعیین نقاط قوت و ضعف شغلی هدف قرار می‌گیرد که عملکرد اثربخش شغلی یا بهبود شغلی را سریع می‌کند.

کانون های توسعه ای
کانون توسعه

در قسمت اول این مقاله ویژگی‌های کلیدی کانون‌های توسعه‌ای را با هم مرور می کنیم تا برایمان شفاف شود کانون توسعه چه چیزی هست و چه چیزی نیست؟

ویژگی های کلیدی کانون های توسعه ای

1- کانون توسعه‌ای اغلب طولانی‌تر است و بنابراین هزینه بالاتری نسبت به کانون ارزیابی دارد. این امر دو علت دارد: اول، باید اطلاعات بیشتر برای شناسایی دقیق نقاط قوت و ضعف  بر اساس شایستگی های مدون، جمع آوری کنیم، و دوم بازخورد و فرآیند توسعه بخشی از خود رویداد است و پس از اجرای کانون مطرح نمی‌شود.

2- برخلاف کانون‌های ارزیابی که سازمان مالک داده‌هاست در کانون های توسعه‌ای فرد علاوه بر حق دسترسی به اطلاعات، مالک اصلی داده‌ها دانسته می‌شود.

3- در کانون توسعه‌ای اغلب پس از هر تمرین، بازخورد ارائه می‌شود و تا پایان کانون صبر نمی‌کنند. این امر به شرکت‌کننده این امکان را می‌دهد که در طی کانون با آن سازگار شود و از آن بیاموزد. این امر چهار مرحله دارد تمرین- بازخورد- آموزش- تمرین مجدد، به این ترتیب شرکت‌کننده از بازخوردها و آموزش یاد می‌گیرد و ارزیاب‌ها می‌بینند چگونه شرکت کننده استراتژی‌های رفتاری جدید را جذب و به کار می‌بندد.

4- در کانون‌های توسعه‌ای، توسعه در حین کانون رخ می‌دهد. این امر از طریق ارائه بازخورد در مورد عملکرد فرد در هر تمرین و همچنین از طریق فعالیت‌هایی که ارزیابی نمی‌شوند ولی ما را از نقاط قوت و ضعفمان آگاه می‌سازد مثل پرسشنامه‌های شخصیت، صورت می ‌پذیرد. همچنین زمان‌ها به نحوی تخصیص می‌یابد که شرکت‌کننده بتواند در حین کانون بیاموزد و نسبت به یادگیری و تجربه مهارت‌های جدید تعهد کافی داشته باشد.

5- ماهیت توسعه‌ای کانون های توسعه ایجاب می‌کند که مدیر کانون یا ارزیاب‌ها و یا دیگران نقش مشاور و تسهیل‌گر را برعهده بگیرند بنابراین نیاز بیشتری به مهارت‌های مشاوره و تسهیل‌گری احساس می‌شود.

6- در کانون‌های توسعه بر شایستگی‌های قابل توسعه تمرکز می‌شود و اگر شایستگی قابل توسعه نباشد، گنجاندن آن در فهرست شایستگی ها بی‌فایده است. بسیاری مواقع از این نکته ساده غفلت می‌شود، هدف اصلی کانون‌های توسعه‌ای کمک به توسعه عملکرد شغلی آتی و فعلی شرکت کننده است، از این رو نباید انگیزه فرد از بین برود، بنابراین ارزیابی موارد غیرقابل آموزش فایده‌ای ندارد.

 

کانون توسعه نقطه شروع است
کانون توسعه ای

7- بر خلاف کانون‌های ارزیابی سنتی که در هاله‌ای از رمز و راز قرار دارند، کانون توسعه‌ای بازتر بوده و فرصت آشنایی با فرآیند کانون به شرکت‌کنندگان داده می‌شود. این امر بدین معناست که شرکت کنندگان از شایستگی‌های مورد ارزیابی آگاهی کامل دارند به واقع اغلب از شرکت‌کنندگان می خواهیم پیش از حضور در کانون توسعه‌ای به خودشان در مورد شایستگی‌های مورد ارزیابی امتیاز بدهند. گاهی از مدیر مستقیم فرد نیز در مورد شایستگی‌های شرکت کننده سوال می‌کنیم. برخی از کانون‌های توسعه ای از ابزارهایی مثل پرسشنامه بازخورد 360 درجه که برای داشتن دیدی جامع از شرکت‌کننده طراحی شده اند، استفاده می کنند.

8- کانون توسعه‌ای ابتدای راه است و افراد و سازمان باید بتواند در فرایندی که به تفاهم یادگیری موسوم است، وارد شوند. افراد باید بتوانند برای پیشرفت و توسعه خودشان تلاش کنند و سازمان نیز منابع لازم را برای حمایت از فرایند یادگیری مهیا سازد این منابع شامل بودجه کافی و سطح مناسبی از تعهد مدیریتی است.

9- در مراکز توسعه‌ای مشارکت شرکت کنندگان بالاتر است و باعث می‌شود فرایند قابل قبول‌تر شود. این امر باعث تعهد بالاتر به برنامه توسعه فردی می‌شود.

با توجه به ویژگی هایی کلیدی کانون های توسعه، این نکته آشکار می شود که بسیاری از کانون های توسعه در کشورمان تنها در نام با کانون ارزیابی تفاوت دارند، هر چند هیچ مرکز توسعه ای خالی از ارزیابی نیست اما نباید رویدادی که عنصر توسعه ای ندارد مرکز توسعه نامیده شود. در بخش های بعدی این مقاله بیشتر به این موضوع خواهیم پرداخت. 

 منابع: کتاب کانون ارزیابی بالانتاین و پوآ

تجربیات شخصی نویسنده در زمینه طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه

تجربه کارکنان(قسمت چهارم): تفاوت بین رضایت کارکنان، تعلق کارکنان و تجربه کارکنان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

هر نوع بیان نظر در مورد یک شیء یا یک فرد یا یک رویداد که در آن قضاوت و ارزیابی نهفته باشد (مستقل از مثبت یا منفی بودن آن) نگرش نامیده می‌شود.
در رفتار سازمانی سنجش نگرش‌های کارکنان نظیر رضایت، تعهد، ماندگاری، تعلق و... از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا در نهایت رفتار کارکنان و عملکرد آن‌ها در سازمان ناشی از نگرش آن‌ها نسبت به شغل و سازمان است، وقتی ازتجربه کارکنان به عنوان یک مفهوم جدید در ادبیات مدیریت منابع انسانی صحبت می‌کنیم این سوال پیش می‌آید که چطور می‌توان بین این مفهوم و نگرش‌های رایج رفتار سازمانی نظیر رضایت و تعلق سازمانی ارتباط برقرار کرد؟

با توجه به این که بعضی مواقع این نگرش‌ها مفاهیم بسیار نزدیکی را به ذهن متبادر می‌سازند، اجازه دهید، در ابتدا مفهوم این نگرش ها را تبیین کنیم.


از رضایت کارکنان شروع می کنیم، رضایت شغلی بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد، رابینز در کتاب رفتار سازمانی خود توضیح می‌دهد که تعریف رضایت شغلی، تعریفی بسیار کلی و گسترده است و تقریباً شامل همه چیز می‌شود وقتی در اثر ارزیابی ویژگی‌های شغلی خود احساس مثبت را تجربه می‌کنیم، رضایت شغلی داریم. نقطه کانونی در رضایت کارکنان احساسات فردی کارمند( مثبت یا منفی)، در مورد شغل آنها است. بنابراین، رضایتمندی کارکنان بر وضعیت شادی و خشنودی کارکنان، که اغلب زودگذر است، تمرکز می‌کند.


از سوی دیگر تعلق کارکنان فراتر از احساس خشنودی نسبت به کار است، تعلق ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.


در یک عبارت زیبا کارکنانی با تعلق کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند. من این تعریف را خیلی دوست دارم چون مفاهیمی نظیر "انرژی"، "شور" و "تعهد" را نشان می‌دهد و بیانگر یک نیروی انگیزشی قدرتمند است که منجر به دستاوردهای بسیار ارزشمندی برای سازمان می‌شود.


نکته قابل توجه این که بعضی اوقات رضایت و تعلق کارکنان با هم، هم پوشانی ندارند، یعنی بسیار اتفاق می‌افتد که وضعیت رضایت شغلی در سازمان ما مطلوب است اما کارکنان اشتیاقی جهت تلاش داوطلبانه فراتر از وظایف شغلی ندارند، یا اگر امکان انتخاب داشته باشند، لزوما به طریقی عمل نمی‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
کارکنان با رضایت و بدون تعلق معمولا زمانی سخت تلاش می‌کنند که تلاش آن‌ها برایشان سودی در پی داشته باشد اما کارکنان متعلق بخاطر سازمان سخت تلاش می‌کنند و موفقیت سازمان به آن ها انگیزه می‌دهد. البته نباید از این موضوع غافل شویم که رضایت کارکنان به عنوان زیرساخت ایجاد تعلق کارکنان مطرح است و اهمیت زیادی دارد.

رابطه بین رضایت و تعلق کارکنان
رضایت و تعلق کارکنان


حال که این دو مفهوم را شناختیم، نوبت به تبیین ارتباط آن‌ها با تجربه کارکنان است، همانطور که در مقالات تجربه کارکنان گفتیم، تجربه کارکنان مجموع ادراکات کارکنان در تعامل با سازمان است، در این پارادایم آنچه که در نهایت رضایت و عموزاده قوی‌تر آن تعلق را به همراه دارد ، تجربه کارمند است که توسط رهبران سازمان طراحی و ساخته شده و یا به طور تصادفی در طول مسیر زندگی کارمند در سازمان پذیرفته شده‌اند.


در یک عبارت ساده رضایت و تعلق کارکنان محصول و فرزند تجربه کارکنان است، EX، ادراکات کارکنان را توليد مي‌کند که به نوبه خود باعث رضايت یا عدم رضایت و تعلق یا عدم تعلق کارکنان مي‌شود.
سال‌هاست که در حوزه رفتار سازمانی، رضایت و تعلق کارکنان را به صورت دقیق اندازه‌گیری می‌کنیم. طی چند دهه گذشته، سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی بخصوص در برنامه‌های رضایت و تعلق کارکنان انجام داده‌اند، با این حال اقدامات انجام شده اثربخش نیست و نمرات در پایین‌ترین سطح خود قرار دارند. وقت آن رسیده که نگاه متفاوتی برای سرمایه‌گذاری روی بهبود نگرش‌های کارکنان از طریق تجربه کارکنان داشته باشیم.
در تجربه کارکنان فرض بر این است که به طور همزمان می‌توانید سه متغیر تجربه کارکنان، رضایت کارکنان و تعلق کارکنان را بهبود ببخشید.
در این رویکرد جدید شما فقط بر روی یک متغیر مستقل که EX است، تمرکز می‌کنید دو متغیردیگر، متغیرهای وابسته یا نتایجی هستند خود به خود در زمینی که برای خلق تجربیات عالی برای کارکنان بذرپاشی کرده‌ایم، شکل گرفته و رشد می‌کنند.


منابع: https://www.decision-wise.com/

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme