آکادمی تخصصی مدیریت منابع انسانی 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   

بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

MAGIC: پنج کلید ایجاد تعلق سازمانی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

تعلق(دلبستگی) سازمانی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقا یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. تعلق بر فرد به شکلی اثر می‌گذارد که برای انجام کار، داوطلبانه تلاش کند، با کارش عجین شود و انگیزه بالایی داشته باشد، چنین کارکنانی اشتیاق شدیدی نسبت به کارشان دارند، تعهد و خلاقیت ایجاد می‌کنند، و احساس می‌کنند مشارکتشان به پیشرفت سازمان کمک می‌کند.


کارکنانی با دلبستگی کامل، همواره ذهن، دست، قلب و روح خود را در سازمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، مالکیت نتایج را به دست می‌گیرند و در مورد ارائه بهترین تجربه به مشتریان تلاش می‌کنند. ذهنیت "همه چیز خواستن برای سازمان" آنها، می‌تواند هر شرکت، مدرسه یا سازمان غیرانتفاعی را متحول سازند.


مطالعه پس از مطالعه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی با کارکنان دلبسته‌تر، دارای سودآوری بیشتر و رشد سریع‌تر بوده، هزینه‌های کمتری دارند و ترک شغل کمتری در آنها دیده می‌شود.


یک کارمند دلبسته تاثیرات آن را فراتر از دیوارهای محل استخدام، در زمینه‌های دیگر زندگی خود مشاهده می‌کند. بعضی از افراد ادعا می‌کنند که قادر هستند زندگی شخصی و کاری را کاملا از یکدیگر مجزا سازند. اما چنین رویدادی، برای اکثریت ما اتفاق نمی‌افتد. در واقع، این اختلال شخصیت چندگانه است! همه جنبه‌های زندگی ما، در هم آمیخته‌اند. آنچه که در کار انجام می‌دهیم بر آنچه که در خانه اتفاق می افتد، تاثیر می‌گذارد و برعکس. با توجه به کار و زندگی که امروزه در هم آمیخته شده اند، هدف هر رهبر برجسته باید این باشد که کارمندان را بدون درنظرگرفتن مکانی که می‌روند و کارهایی که انجام می‌دهند، به سفیران نامرئی برند شرکت تبدیل کند.
نتایج نظرسنجی با جامعه آماری بیش از 14 میلیون پاسخ دهنده که در کتاب MAGIC: Five Keys to Unlock the Power of Employee Engagement منتشر شده است نشان می‌دهد که تعلق سازمانی از طریق 5 کلید رخ می‌دهد که ما آن را MAGIC می‌نامیم.


اما MAGIC چیست؟

 

تعلق سازمانی
5 کلید تعلق سازمانی

 


M: معناداری
معناداری زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان بر این باور باشند که کار آنها، اهداف مهم دیگری فراتر از سودآوری شرکت یا سایر امور دارد. مثلا علاوه بر درآمدزایی، نیازهای عاطفی آنان را برآورده میکند. کلید معناداری این است که هر کارمند باید این هدف مهم را پیدا کند، بنابراین معنا‌داری برای هر فرد متفاوت است افراد همواره کاری را معنی دار خواهند یافت که به امور مورد توجه آنان، اهمیت بدهد و از طریق آن بتوانند کيفيت زندگي کاريشان را بهبود بخشد. رهبرانی که تمایل دارند کار کارمندانشان معنی دار باشد، باید اطمینان حاصل کنند که ارزش های کلی سازمان برای آنان در زندگی خصوصی نیز ارزشمند است.


خودمختاری (استقلال)
خودمختاری، قدرت شکل دادن به کار و محیط به گونه‌ای است که به کارکنان اجازه بدهد به بهترین نحو ممکن کارهای خود را انجام دهند. بنابراین بسیار مهم است مرزهای لازم برای استقلال شفاف باشد، به عبارت دیگر همراستایی انتظارات مدیر و کارکنان به عنوان پیش نیاز استقلال مطرح است.


رشد
تعریف رشد، ساده است. روش‌هایی که به پیشرفت شخصی و حرفه ای منجر می شود کارکنان و به خصوص کارکنان جوان‌تر، دنبال فرصتی برای یادگیری و نه فقط افزودن بخشی به رزومه خود هستند بنابراین به سازمان‌ها پیوسته و براحتی از آن خارج می شوند. رشد همیشه با ارتقاء و دستمزد میسر نخواهد شد. برای بسیاری از افراد، رشد می‌تواند یادگیری مهارت‌های جدید و یا تبدیل شدن به یک نخبه در زمینه مهارت‌های جاری باشد.


تأثیرگذاری
تاثیرگذاری یعنی مشاهده نتایج مثبت، موثر و ارزشمند، این که کارکنان احساس کنند، این سازمانی است که کارکنان می‌توانند به ایجاد تمایز بپردازند و این تمایز، هر چیزی می‌تواند باشد. به طور مثال به مشتریان کمک می‌کند تا زندگی بهتری داشته باشند یا رهبران دارای نیّات صادقانه هستند تا اثرات مثبت خود بر دنیا، جامعه یا زندگی فردی را ایجاد کنند.
هنگامی که ما نظرسنجی های مربوط به مشارکت کارکنان را انجام می دهیم، معمولا از کارکنان می خواهیم که موافقت خود را با این بیانیه ارزیابی کنند: "من میدانم که کارم چه تاثیری بر موفقیت سازمان دارد". جالب توجه است که تقریبا یک سوم کارمندان، هیچ ارتباطی بین آنچه انجام می‌دهند و آنچه به موفقیت سازمان کمک میکند، پیدا نکرده‌اند.


ارتباطات
پاسخ به این سوال که : " افرادی که من با آنها کار می‌کنم را دوست دارم." اگر افراد احساس کنند که بخشی از یک خانواده هستند که هرکسی خواسته‌ای دارد و رهبران واقعا به دنبال کمک به آنان برای دستیابی با تمام توان خود می باشند، آنها احساس می‌کنند که شنیده شده، درک می شوند، مورد احترام و ارزشمند هستند.


تعلق زیربنای نیازهای انسانی است، در وجود افراد وجود دارد و در انتظار راهی برای آشکار شدن است. اگر کارفرمایان این زیربنا را بسازند، کارکنان به راحتی آن را انجام می‌‌دهند. تعلق به صورت ارگانیکی در زمینی که برنامه‌هایی برای بهبود MAGIC، طراحی می کنند، رشد می‌کند و سبب ایجاد یک تجربه استثنایی برای کارمند می‌شود.

منابع:

The Employee Experience/Tracy MaylettMatthew Wride

 راه حل افزایش تعلق سازمانی

آیا نگه داشتن کارکنان در سازمان با ابزار چک و سفته کار می‌کند؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

بسیاری از مدیران سازمانهای ما، برای نگه داشتن کارکنان باارزش و متخصص خود و یا برای عدم پیوستن آنها به شرکتهای رقیب، از آن‌ها درخواست تعهد و ضمانت می‌کنند.

اما آیا این تصور که می‌توان کارکنان را با این ابزارها در سازمان نگه داشت واقع بینانه است؟


اولین و مهم‌ترین نکته‌ای که لازم است در پاسخ به این سوال به آن توجه کنیم این است که رفتن کارکنان از سازمان یک موضوع است و تمایل آن‌ها برای رفتن موضوعی دیگر. بعضی صاحب نظران معتقدند که تمایل به رفتن موضوع مهم‌تر و اثرگذارتری است که به شدت رفتار و عملکرد کارکنان را دستخوش تغییر و افت می‌کند. تصمیم برای رفتن هم تنش ایجاد می‌کند، هم از تمرکز کارمند می‌‌کاهد و هم بخشی از وقت کارمند را صرف جستجو برای یافتن کار جدید می‌‌کند.
کارمندی که تصمیم برای رفتن دارد دیگر کارمند قبلی نیست ذهن و جسمش کاملا با کار و سازمان همسو نیست.
نمی‌تواند با همه وجود بماند و در راستای اهداف سازمان تلاش کند. مشکل به این ترتیب بیشتر می‌شود که اغلب کارکنانی که سازمان‌ها مایلند و تلاش می‌کنند آن‌ها را نگه دارند از جنس کارکنان دانشگر هستند که حضور فیزیکی آن‌ها در محل کار مشکلی را حل نمی‌کند. چنین کارکنانی باید با همه وجود کار کنند و ابتکار و خلاقیت خود را به کار گیرند تا موفق و مثمر ثمر باشند. اجبار با ابتکار سازگار نیست.


گرفتن تعهد از کارمند ناراضی که عزم رفتن دارد فقط بر تعداد و درصد کارکنانی می‌افزاید که با همه وجود کار نمی‌کنند و احتمالا این احساس منفی خود را، آگاهانه و ارادی یا ناآگاهانه و غیر ارادی به دیگران سرایت می‌دهند.
علاوه بر این کارکنانی که سازمانشان اصرار دارد از آن‌ها تعهد و ضمانت بگیرد، با این سوال، ابهام و یا نگرانی دائمی روبرو هستند که مگر در سازمان چه خبر است که از ماندن کارکنان شایسته ناامید و در مورد از دست دادن چنین کارکنانی این قدر دلواپس هستند؟
از سوی دیگر ارزش مالی تعهد و یا ضمانت به تدریج و به مرور زمان کم می‌شود. به این ترتیب بازدارندگی این عامل هم به تدریج کم و کم‌تر می‌شود. مثلا کارمندی که در بدو استخدام 10 میلیون تومان وثیقه و یا ضمانت در اختیار سازمان قرار داده است، چند سال بعد چقدر در قید چنین تعهدی است و حتی چقدر به آن فکر می‌کند؟


حتی اگر چنین تعهد و یا ضمانتی بتواند فرد را در سازمان نگه دارد، باید نگران قطع همکاری عاطفی بین کارمند و سازمان بود.

 

ترک خدمت کارکنان
ترک خدمت عاطفی


کارمندی که با کمک تعهد و ضمانت در سازمان نگه داشته شده احساس می‌کند که مغبون شده است، او احساس می‌کند که در قبال تلاشی که کرده و می‌کند پاداش و قدرشناسی مناسبی دریافت نکرده است. اصولا کنترل‌های متکی بر اجبار و الزام، انگیزه آفرین نیستند. زندان‌ها از اجبار و الزام برای نگه داشتن زندانیان استفاده می‌کنند.
نکته جالب و متناقض اینجاست که حفظ و نگهداری همه کارکنان مورد علاقه یا موضوع نگرانی مدیران نیست. مدیران می‌خواهند کارکنانی که دارای قابلیت‌های کمیاب و ارزش آفرین هستند را نگه دارند و این گونه کارکنان در بازار کار و در بین شرکت‌های مشابه و رقیب از چنان بازار کار جذابی برخوردارند که به آن‌ها امکان، فرصت و شجاعت می‌دهد تا قید تعهد خود را بزنند و با پرداخت این هزینه، گزینه بهتر برای استخدام را انتخاب کنند.


کوتاه سخن این که گرفتن تعهد و ضمانت اگرچه تا حدودی بازدارنده است؛ اما پیش برنده نیست، منفی است، تنبیهی است و همه می‌دانیم که آثار سیاست‌های تنبیهی و بازدارنده کمتر از سیاست‌های تشویقی و مثبت است.
مدیریت در دنیای امروز یعنی کاری کنیم تا کارکنان در شغلشان زندگی کنند. در واقع وجود چنین احساسی که ما آن را تحت عنوان دلبستگی(تعلق) سازمانی می‌شناسیم، فراتر از همه تعهد‌های مالی، یک رابطه برنده-برنده برای سازمان‌ها و کارکنان تلقی می‌شود، زیرا به واسطه علاقه قبلی کارکنان به کار و سازمان، با تمام توان در خدمت سازمان هستند و همچنین از این فداکاری خود لذت می‌برند.


ما از کارکنان حضور موثر در محیط کار را می‌خواهیم نه صرفا حضور فیزیکی را، پژوهش های گالوپ و مکنزی حکایت از آن دارند که شرکت‌هایی با پرسنل مشتاق و همراه، مشارکتی دو برابری در تولید ثروت جهان دارند. اما متاسفانه آمارهای جهانی نشان می‌دهد تعداد کارکنانی که با همه وجود برای سازمانشان کار می کنند زیاد نیست.
بجای تلاش برای نگه داشتن کارکنان با ضرب و زور، محیطی را فراهم کنیم که دلبستگی سازمانی و به دنبال آن نتایج ارزش آفرین سازمانی حاصل شود.

منابع:

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

کتاب کیمیای مدیریت/ دکتر سید مهرداد هاشمی

تجربیات شخصی نویسنده در حوزه مشاوره مدیریت منابع انسانی

راه حل ارتقای انگیزه و اشتیاق سازمانی

کوچینگ نصیحت کردن نیست!

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

زمانی که یک نفر شما را نصیحت می‌کند چه احساسی پیدا می‌کنید؟


به عادت‌های خود فکر کنید که به طور کلی آن ها را عاقلانه نمی‌دانید مثلا سیگار کشیدن، تنبلی، رانندگی پرسرعت، ورزش نکردن، پرخوری و یا کم خوری.
زمانی که تصمیم می گیرید تغییری در هر یک از عادت های خود ایجاد کنید و می خواهید فرد دیگری در این زمینه به شما کمک کند، درست همان لحظه‌ای که او شروع به نصیحت کردن شما می کند و یا چیزی را به شما توصیه می‌کند حتی اگر توصیه‌ آرام و بی خطر باشد مطمئن باشید که غریزه شما در مقابل آن مقاومت می‌کند. وقتی به آدم‌ها نصیحت می‌شود غریزه آنی انسان یک یا چند مورد از واکنش‌های زیر است.


دلخوری: او درباره من و مشکل من چه می‌داند؟
خشم و سرزنش: همه چیز برای او خیلی خوب است...
احساس تحقیر: چطور می‌توانم چنین چیزی را در خودم حل کنم؟
ترس: شاید حق با آن‌ها باشد ولی فعلا نمی‌توانم در این مورد کاری انجام دهم.
حس گناه: نباید چنین مشکلی داشته باشم.
عقب نشینی: نمی‌توانم بگویم چه احساس وحشتناکی دارم.
بی تفاوتی: اصلا برای او ارزشی قائل نیستم و به آنچه فکر می‌کند اهمیت نمی‌دهم، چرا باید کاری که او می‌خواهد انجام دهم؟


چطور دریافت دستور یا نصیحت برای انجام کاری منجر به مقاومت می‌شود؟

جالب است بدانید طی این چرخه بیولوژی نیز مانند روانشناسی درگیر می‌شود. به این خاطر که آمیگدال، قسمت کوچک بادام مانند در مغز که در صورت ارسال سیگنال هشدار عمل می‌کند، نصیحت را یک حمله تلقی می‌کند. این حمله به احساس شما از خودتان به عنوان یک فرد شایسته و خردمند است و طرف مقابل را موقتا در نقش فردی شایسته‌تر و باخردتر نشان می‌دهد. در اینجا احساسات کنترل را دست می‌گیرند. مغزتان سیل کورتیزول-هورمون استرس- را به قشر جلویی مغز سرازیر می‌کند که محل تفکر عقلایی است و به این ترتیب ظرفیت تفکر کاهش می‌یابد.
به همین دلیل، احتمالا نمی‌توانید به خاطر بیاورید که این نصیحت دقیقا چه بوده است.
کورتیزول تنها زمانی عملکرد مثبت دارد که باید فرار کنید، اما اگر قرار باشد تفکر شفاف داشته باشید هیچ کمکی به شما نخواهد کرد. احتمالا شما بخش اعظم آنچه شنیده‌اید را فراموش می‌کنید. اگر به شما گفته شده چه کاری انجام دهید و حس کنید که مجبور هستید، پیامدهای آن بار منفی بیشتری خواهد داشت: پشیمانی، احساس قربانی بودن، عدم تعهد به اعمال، مقصر دانستن دیگران و بعد از آن انتظار آزاردهنده برای دوباره شنیدن نصیحت.

چرخه زیر چگونگی مقاومت ما را دربرابر شنیدن نصیحت نشان می دهد:

 

چرخه مقاومت در برابر نصیحت
چرخه مقاومت در برابر نصیحت


چگونه کوچینگ بدون نصیحت به تغییر شما کمک می‌کند؟


کوچینگ، هنر تسهیل یادگیری، توسعه و عملکرد یک شخص است. کوچینگ خودآگاهی فرد را ارتقا داده و به او کمک می‌کند گزینه‌ها را شناسایی کند. افراد از طریق کوچینگ می‌توانند راه‌حل‌های خود را بیابند، مهارت‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند.
وقتی ما به خودمان می‌گوییم چه کار انجام دهیم نتیجه کاملا متفاوت است و یک چرخه مثبت مطابق شکل زیر اتفاق می‌افتد که در آن ما مالکیت تصمیم را بر عهده داریم، خودانگیخته و با اعتماد به نفس هستیم، تلاش می‌کنیم تاثیر و نفوذ خود را گسترش دهیم و ایده‌ها و راه‌حل‌هایی پیشنهاد می‌کنیم.

 

 

تصمیم گیری بر مبنای کوچینگ
به خودتان بگویید چکار انجام دهید: چرخه مثبت


جوهره‌ی کوچینگ این است که افراد را تشویق می‌کند تا مسئولیت‌های خود را بپذیرند، خود قدرتمندشان را تجربه کنند، سراغ یادگیری بروند، در حل مساله خلاق باشند، بتوانند تصمیمات عالی اتخاذ کنند و از تمام پتانسیل خود بهره ببرند.
توصیه و نصیحت توانایی های گیرنده را تضعیف می‌کند. زندگی چالش‌های ناخوشایندی پیش روی ما می‌گذارد اما ما همیشه در انتخاب واکنش‌هایمان آزاد هستیم، حتی وقتی تحت فشار عاطفی شدید قرار داریم. پایه کوچینگ به پذیرش انتخاب باز می‌گردد و هدف اصلی آن میان برداشتن شکاف بین پتانسیل و عملکرد است، به گونه‌ای که بهترین خودتان را تجربه کنید.

منابع: کتاب مدیر در نقش کوچ/جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

کوچینگ فردی

 

حاکم بر سرنوشت خویشم یا بازیچه سرنوشت؟

 نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

در مقاله پذیرش 100 درصد مسئولیت: بی عذر و بهانه گفتیم که منبع کنترل عوامل، مفهومی در روانشناسی اجتماعی است، به این معنا که افراد تا چه اندازه معتقدند که توان کنترل اتفاقاتی را دارند که بر رویشان موثر است؟
بعضی از افراد بر این باورند که حاکم بر سرنوشت خویش هستند. و پیشامدها، در درجه اول ماحصل رفتار و اعمال خود آن‌هاست، این افراد دارای مرکز کنترل درونیند. از سوی دیگر عده‌ی دیگر با مرکز کنترل بیرونی، خود را بازیچه دست سرنوشت می‌دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی برایشان پیش می‌آید به دلیل شانس و اقبال آن‌ها و یا قدرت دیگران در تعیین فرصت‌ها، سرنوشت و پیشامدهاست.


اگر چه با توجه به توضیحات بالا، تشخیص مرکز کنترل درونی و بیرونی خیلی سخت نیست، اما با توجه به این که مرکز کنترل یکی از ابعاد اصلی تحلیل شخصیت و همچنین اولین قدم برای تغییر است،  پرسشنامه روتر را که در ادامه آمده است مرور کرده و صادقانه خودتان را بر اساس آن ارزیابی کنید.


پرسشنامه ارزیابی مرکز کنترل


جملات زیر را بخوانید و بگویید که در هر سوال با گروه الف موافقید یا گروه ب؟

 

الف ب
1- پولسازی زیاد به این امر بستگی دارد که یک کار را به صورت مستمر ادامه نداد. 1- ارتقای مقام از طریق سخت کوشی و پایداری به دست می آید
2- من توانسته ام بین مطالعه زیاد و سخت کوشی و نمره هایی که می گیرم رابطه مستقیمی برقرار کنم. 2- در بسیاری از موارد چنین به نظر می رسد که واکنش معلمان نسبت به من یک حالت تصادفی دارد.
3- تعداد طلاق ها نشان می دهد که افراد کمتر می توانند ازدواج خود را موفقیت آمیز کنند. 3- ازدواج بیشتر حالت قمار دارد.
 4- تصور این که می توان واقعا نگرش اساسی شخص دیگری را تغییر داد، اندیشه ای نابخردانه است.  4- هنگامی که بدانم حق با من است می توانم دیگران را متقاعد کنم.
 5- ارتقای مقام، در واقع به این امر بستگی دارد که شخص نسبت به نفر بعدی خوش شانس تر باشد.  5- در جامعه ما قدرت کسب درآمد در آینده به توانایی های فرد بستگی دارد.
 6- اگر کسی بداند چگونه با دیگران رفتار کند، می توان به راحتی او را راهنمایی و هدایت کرد.  6- من نمی توانم بر مسیر یا راهی که دیگران رفتار می کنند هیچ اثری بگذارم.
 7- نمره هایی که من می گیرم نتیجه تلاش هایم است، شانس یا چیز دیگری در این راه هیچ نقشی ندارند.  7- گاهی احساس می کنم نسبت به نمره هایی که می گیرم، هیچ کاری نمی توانم بکنم.
 8- اگر ما بتوانیم صدای خود را به گوش دیگران برسانیم می توانیم مسیر امور جهانی را تغییر دهیم.  8- باور یا اعتقاد بر این که انسان می تواند بر آنچه در جامعه ما رخ می دهد، اثر بگذارد، چیزی جز هوس نیست.
 9- بیشتر چیزهایی که برای من رخ می دهد، احتمالا به شانس بستگی دارد.  9- من حاکم بر سرنوشت خویش هستم
10- کنار آمدن با افراد نوعی مهارت است که به تمرین نیاز دارد. 10- تقریبا غیرممکن است که بتوانیم بدانیم چگونه می توان دیگران را شاد کرد.

 

نحوه ارزشیابی

به هر یک از موارد بالا نمره یک بدهید.

1ب، 2الف، 3الف، 4ب، 5ب، 6الف، 7الف، 8الف، 9ب، 10الف.

نتیجه را می توان بدین گونه تفسیر کرد:

8 تا 10: مرکز کنترل درونی در حد بسیار زیاد

6 تا 7: مرکز کنترل درونی در حد متوسط

5: مختلط

3 تا 4: مرکز کنترل بیرونی در حد متوسط

1 تا 2:مرکز کنترل بیرونی در حد بسیار زیاد

حال که به آگاهی بیشتر از خود رسیدید، یک روز کامل به زبان خودتان و اطرافیانتان گوش بسپارید. چند بار عبارت هایی نظیر "اگر فقط..." یا "نمی توانم" یا "مجبورم" را به زبان می آورید یا می شنوید؟

اگر فقط همسر صبورتری داشتم...

مجبورم به این شغل ادامه دهم...

اگر فقط فرصت بیشتری برای خودم داشتم...

تمرکز افراد با منبع کنترل بیرونی یا قربانیان بر این است که فرد یا اتفاق دیگری سرنوشت خود و یا سازمانشان را رقم می زند. کلمات "آنها" و "شما" مصطلح ترین کلمات در بین جملات آن هاست.

از این پس هر گاه اندیشیدید که مشکل از بیرون شماست، بدانید که خود آن اندیشه مشکل شماست.

ساموئل جانسون گفته است: "سرچشمه خردمندی باید از ذهن انسان بجوشد، و آن کس که از طبیعت انسان چنان معرفت اندکی دارد که می خواهد با تغییر دادن هر چیز الا گرایش های خودش خوشبختی را بجوید، زندگیش را با تلاش های بیهوده به هدر می دهد و بر اندوهی که می کوشد بزداید می افزاید".

دنیا به انتظار هر یک از ماست و همیشه هر فردی که به پا خیزد، دارای اهمیت است.

پس با من تکرار کنید:

من آن فرد هستم

من می توانم شرایط را تغییر دهم

اگر من به پانخیزم، چه کسی به پا خیزد؟

اگر اکنون به پانخیزم، چه زمانی به پا خواهم خاست؟

 

منابع:

کتاب رفتار سازمانی رابینز

کتاب مسئولیت‌پذیری و به پا خواستن برای تغییر/ دکتر جان ایزو

کتاب هفت عادت مردمان موثر/استفان کاوی

تجربیات شخصی نویسنده

هفت نکته برای موفقیت شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 5 دقیقه

بیشتر شرکت‌کنندگان در هنگام حضور در کانون ارزیابی اضطراب دارند و حتی می‌ترسند. با توجه به اینکه ترس و اضطراب ناشی از نادانسته‌هاست، در این مقاله هفت نکته کلیدی را که آگاهی از آن به حضور موفق‌تر شما به عنوان شرکت کننده در کانون‌ ارزیابی کمک می‌کند را با هم مرور می‌کنیم.

هفت نکته برای موفقیت شرکت‌کنندگان در کانون ارزیابی

1- ممکن است پیش از حضور در کانون ارزیابی از شما خواسته شود اطلاعاتی را تکمیل کنید، رزومه‌ای را ارسال کنید و یا ارزیابی‌هایی را در مورد خودتان انجام دهید، برای انجام این کار وقت کافی اختصاص دهید، مطمئن شوید که آن را در زمان مناسب و با تمرکز کافی انجام داده‌اید و همچنین اطلاعات خواسته شده را در زمان تعیین شده ارسال کرده‌اید.


2- حداقل یک ربع پیش از زمان تعیین شده در کانون حاضر شوید، این اقدام علاوه بر این که تعهد زمانی شما را نشان می‌دهد، به خود شما کمک می‌کند با جو و فضای کانون ارزیابی آشناتر شده و این امر به خودی خود، اضطراب شما را کاهش می‌دهد.


3- در طول تمرینات فردی و گروهی، فردی قاطع باشید و تا جای ممکن مشارکت داشته باشید، سعی کنید دیگران را به بحث‌های گروهی بکشانید. ارزیابی‌کنندگان بر اساس مدل شایستگی کانون، معمولا می‌خواهند شواهدی از رهبری، مهارت‌های تیمی، مهارت‌های ارتباطی و... ببینند، مشارکت شما به آن ها کمک می‌دهد که شواهد قابل اتکاتری بیابند. این مشارکت را طی موارد غیررسمی مثل زمان های استراحت و ناهار و...نیز ادامه دهید.

 

کانون ارزیابی
کانون ارزیابی


4- خودتان باشید، شاید مهمترین عامل موفقیت در کانون ارزیابی در همین دو کلمه خلاصه می‌شود: خودت باش! سعی نکنید جوری رفتار کنید که فکر می‌کنید ارزیابان از شما می‌خواهند که رفتار کنید، چون این پایدار نیست، و طی زمان فراموش می‌کنید که می‌خواستید چه باشید و الان چه هستید! این به ویژه در هنگام پاسخ دادن به پرسشنامه شخصیتی بسیارمهم است. اگر شما آرام باشید و خودتان، قادر به تمرکز بهتر روی انجام وظایفی که در کانون از شما خواسته می‌شود خواهید بود. همچنین خود واقعی اشخاص تاثیر مثبت‌تری روی ارزیابان می‌گذارد، بدانید ارزیابی‌کنندگان انتظار ندارند شما در تمام زمینه‌ها کامل باشید.


5- در روز کانون شما مدت زمان محدودی برای هر انجام هر تمرین دارید، بنابراین قبل از شروع هر تمرین به دقت دستورالعمل‌ها را بخوانید و اطمینان حاصل کنید که آنچه از شما خواسته شده است را به خوبی درک کرده‌اید. اگر در هر زمانی ابهام یا سوالی داشتید، از ارزیابی‌کنندگان خود بخواهید توضیح بیشتری بدهند.


6- آماده باشید که در مورد رزومه خود صحبت کنید. برای این منظور مطمئن شوید آمادگی پاسخ دادن به آنچه نوشته‌اید را دارید اگر می‌خواهید تأثیربیشتری بیش داشته باشید، باید بتوانید تجربه خود را با مثال‌های خاص و واقعی نشان دهید.


7- در کانون ارزیابی هر شایستگی با چندین تمرین ارزیابی می‌شود. بنابراین اگر احساس کردید که در یک فعالیت خاص خیلی خوب عمل نکرده‌اید، نباید به خودتان سخت بگیرید زیرا شانس این را دارید که بعدا بتوانید آن را جبران کنید.

در نهایت این که کانون ارزیابی یک فرصت بسیار ارزشمند است برای خودشناسی و آگاهی بیشتر شما نسبت به نقاط قوت و نواحی قابل بهبودتان. پس به حضور در کانون ارزیابی به عنوان یک فرصت رشد و آگاهی نگاه کرده و با اشتیاق آن را بپذیرید.

بر اساس گزارش بازخوردی که پس از کانون دریافت می‌کنید، برای تمرکز بیشتر روی نقاط قوت و بهبود نقاط ضعفتان تلاش کنید، یک برنامه توسعه فردی برای خود تنظیم کرده و در مسیر توسعه قدم بردارید.

 

منابع: تجربیات شخصی نویسنده در برگزاری کانون های ارزیابی و توسعه

بسته آموزشی نمونه ابزارهای پرکاربرد کانون ارزیابی

گوش دادن از اعماق جان

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

چند وقت یکبار در زندگی کسی واقعا به حرف‌های شما گوش می‌دهد؟ یعنی بدون این که حواسش به جای دیگری پرت شود، بدون این که وسط حرف شما بپرد، بدون این که جمله‌هایتان را برای شما تمام کند، بدون آن که حس تعجیل را در شما ایجاد کند یا بخواهد نظراتش را به زور در ذهن شما بچپاند؟


اگر جزو آدم‌های معدود خوش شانس نباشید به احتمال زیاد شما هم به ندرت این گوش دادن واقعی را تجربه کرده اید. چیزی که اغلب آن را تجربه می‌کنیم تظاهر به گوش دادن است که حتی گاهی همین را هم تجربه نمی‌کنیم. زمانی ادگار واتسون به شوخی گفت: «هیچ کس به حرفت گوش نمی‌دهد، مگر این که بداند نفر بعدی خود اوست.»


احتمالا شما هم موقعیت‌های زیر را تجربه کرده‌اید:
*پزشکی که در تمام لحظات ویزیت، چشم از صفحه کامپیوتر خود برنداشته است.
*مدیری که در یک جلسه در اوج مباحثات با تلفن همراه خود پیامک می‌دهند.
*صحبت کردن با یک آشنا درباره یک مشکل سلامتی در حالی که او صحبت شما را قطع می‌کند تا به مشکل مشابهی که خود تجربه کرده اشاره کند.
*دوستی که در کمال خوشحالی می‌گوید در حال پر کردن ماشین ظرفشویی است و در حین گفتگو گوشی تلفن را بین گوش و شانه اش نگه داشته است.


ارتباط عمیق و همدلانه نتیجه گوش دادن اصیل و واقعی است که این گوش دادن خود حاصل تمرکز جدی روی طرف مقابل است. گوش دادن باعث می‌شود طرف مقابل به ما اعتماد کند و این احساس را پیدا کند که من آدم مهمی هستم.

 

گوش دادن موثر


چگونه فعالانه و از اعماق جان گوش فرا دهیم؟


چند تکنیک ساده ولی بسیار تاثیر گذار را با هم مرور می‌کنیم.


1- تشویق کردن
در تشویق کردن به دنبال این هستیم که به گوینده برسانیم که به آن چه می‌گوید علاقمندیم و همچنین او را تشویق به ادامه دادن سخن کنیم، برای انجام این فن، طی گفتگو از کلمات غیر تعهدی و با لحن صدای مثبت استفاده کنید مثل این که: "بله"، "می فهمم"


2- بیان مجدد یا واضح کردن
در این تکنیک به دنبال این هستیم که آیا آنچه منظور گوینده بوده با درکی که برای ما اتفاق افتاده یکی است؟ به این منظورصحبت‌ها و ایده‌های گوینده را تکرار کنید مثلا: اگر خوب فهمیده باشم "نظر شما این است که..."، "شما گفتید که..."
همیشه با یک سوال تمام کنید: آیا درست متوجه شدم؟ اگر درست متوجه نشده باشید مخاطب شما می‌تواند آنچه را از قلم انداخته‌اید را اضافه کند و یا در قسمت هایی که اشتباه کردید شما را اصلاح کند.


3- خلاصه کردن
یکی از سازنده‌ترین روش‌ها برای نشان دادن گوش دادن واقعی خلاصه سازی است. خلاصه سازی نوعی چکیده کردن صحبت‌هایی است که مراجع به شما گفته است. توجه کنید که این یک خلاصه است نه یک تکرار صرف
عبارت‌های مفید برای اینکار عبارتند از
"پس اگه بتونم صحبت‌های شما را خلاصه کنم..."، ایده‌های اصلی که گفتی این‌ها هستند..."


4- بازخورد
بازخورد یعنی این که صحبت‌های مراجع را با کلام خودمان به او منعکس کنیم و علاوه بر آن احساسات او را، این به مخاطب این احساس را می‌دهد که عمیقا او را درک کرده‌ایم مثلا "شما احساس می‌کنید که..."، "به نظرم در مورد اون ماجرا خیلی هیجان زده شدی..."

گوش دادن از اعماق جان، آن طورها هم که می‌گویند سخت نیست، اساسا تنها چیزی که لازم دارد تمایل به تعلیق این تصور است که از قبل، احساس طرف مقابل و راه حل مشکل او را می‌دانیم. درباره گوینده قضاوت نکنیم یا فرضیه نسازیم، بلکه حقیقتا روی شنیدن آنچه می‌گوید متمرکز شویم.
تمرین برای تقویت مهارت خوب گوش دادن موجب جذب دیگران می‌شود. همه‌ی افراد شنونده‌های خوب را دوست دارند و از بودن با آنها لذت می‌برند و به آن‌ها اعتماد می‌کنند و این سرآغاز شکل گیری یک رابطه همدلانه و محکم است.

منابع:

مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز، کارل ویتل وورث، اندرو گیلبرت/ترجمه افشین محمد

مربی گری در مدیریت/منوچهر سلطانی

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

 

Employees are not human resources nor human capital

They are human

هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از توانایی کارکنانش انجام دهد.


(پیتر دراکر)

Joomla Theme