بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.

(گری همل)

زندگی بر مبنای ارزش‌هایم در سال جدید

سال 97، سال آشنایی من با کوچینگ بود ابتدا از طریق حضور در دوره‌های کوچینگ و در ادامه از طریق آشنایی با علی سخاوتی یکی از باسابقه‌ترین کوچ های ایران و یکی از تاثیرگذارترین افراد در زندگی من. آموزه‌های علی سخاوتی برای من شد سرآغاز سفر رهبری و کوچینگ شد نقطه ورود من به این سفر، رهبری نه با مفهومی که همیشه می‌شناختم بلکه رهبری به این معنا که من قرار است زندگی خودم را راهبری کنم و در جهان اطرافم تغییر ایجاد کنم و تاثیرگذار باشم. منزل اول این سفر با شناخت عمیق‌تری از ارزش‌هایم آغاز شد. ارزش‌ها یعنی چیزهایی که در زندگی به آن‌ها اهمیت می‌دهم و این اهمیت هم در پندار، هم در گفتار و هم در رفتار من قابل مشاهده و درک است. درک کردم چه چیزی از درون به زندگی من معنا می‌بخشد، فارغ از این که متغیرهای بیرونی چه زندگی را به من پیشنهاد می‌کنند.

یاد گرفتم که کامل زیستن ما ارتباط تنگاتنگی با ارزش‌های ما دارد، زمانی که ارزش‌ها در زندگی ما بروز می‌یابند، و انتخاب‌هایمان با ارزش ها همسو می‌شود، احساس می‌کنی که زندگی همانی است که باید باشد و رهاورد آن، بی‌تقلا زیستن و احساس رضایت درونی و در یک کلام زیستنی کامل است، چیزی که بسیاری از ما همواره در جستجویش هستیم.

 

 

در منزل اول این سفر من بخشی از ارزش‌هایم را کشف کرده‌ام و مبنای زندگیم در سال جدید قرار دادم و همچنان امیدوارم و مصمم به ادامه این جستجو گری و کشف در سفر زندگیم...

 

اصول و ارزش‌های من

تاثیرگذاری و ارزش آفرینی

 كاري را انجام ندهم مگر انكه در آن براي خودم و ديگران ارزش خلق كنم و تاثير گذار باشم. و این مستلزم نه گفتن به بسیاری از انتخاب‌های پیش روست.

 

عامل بودن و غرغر نکردن

مسئولیت خودم را بر عهده می‌گیرم و اوضاع و شرایط را ملامت نمی‌کنم، وقت و انرژی خود را صرف کارهایی می‌کنم که بتوانم تغییری در اطرافم ایجاد کنم نه صرف ملامت کردن دیگران و اوضاع و شرایط بیرونی، وقتي كارها درست آنطور كه من می‌خواهم پيش نمي‌روند، به دنبال مقصر نمی‌گردم.

 

کند کردن سرعت در زندگی

قرار نیست در این دنیا برای رسیدن به چیزی شتاب کنم، برای حرفه‌ای‌تر شدن، پولدارتر شدن، حتی برای آدم بهتری شدن... کند کردن سرعت یعنی تا سنگ قبر فرصت دارم.

 

احترام به قدرت انتخاب

( اگر آدمها بفهمند چیزی که از نظر آن‌ها درست است لزوما از نظر دیگران درست نیست دنیا شادتر و خوشایندتر می‌شد (دکتر گلاسر)).من هم می‌پذیرم که آدم‌ها حق دارند تمام اعمالشان از جمله احساس بدبختی‌شان را انتخاب کنند. و هر انسانی به اندازه کافی توانمند هست که بتواند مسیر خودش را انتخاب کند.

 

فرار از بایدها و نبایدها

هیچ باید و نباید و حقیقت مطلقی در این جهان وجود ندارد، حقیقت نسبی است و زاییده دیدگاه و ادراک من نسبت به موضوعات مختلف در این جهان است، با تغییر ادراک و باورهایم، حقیقت هم تغییر می‌کند.

 

شما را دعوت می‌کنم به شروع سفر رهبری خویشتن با پاسخ به این سوال که:

                                                                               در آستانه سال 98 چه چیزی به زندگی شما معنا می‌بخشد؟

 

 

یک کانون ارزیابی ناکارآمد چه ویژگی‌هایی دارد؟

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

خیل عظیم علاقمندان استفاده از کانون‌های ارزیابی به عنوان یک روش شناخت بهتر کارکنان، در طی چند سال گذشته، و با نگاهی کمی بدبینانه‌تر تبدیل شدن استفاده از کانون ارزیابی به عنوان یک مد مدیریتی در سازمان های کشورمان، موجب
شده هر فرد یا سازمانی با هر سطحی از دانش و تخصص وارد وادی طراحی و اجرای کانون ارزیابی شود که این امر سطح کیفی کانون‌های ارزیابی و اعتبار نتایج آن را به شدت خدشه‌دار می‌کند.


بنابراین در این مقاله قصد دارم ویژگی‌های یک کانون ارزیابی ضعیف و فاقد اعتبار را با شما به اشتراک بگذارم، که با آگاهی از آن سطح کیفی مطلوبی را از طراحان و مجریان کانون‌های ارزیابی و توسعه مطالبه نمایید. این ویژگی ها در ادامه و در پنج حوزه مدل شایستگی، ابزارها و تمرین ها، ارزیابان، ارزیابی شوندگان و امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون آمده است.


مدل شایستگی
مدل شایستگی سنگ بنا و نقطه ورود کانون ارزیابی است. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارایه می‌کنند که نشان دهنده‌‌‌ی فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است. بنابراین ضعف‌های این حوزه به شدت نتایج نهایی کانون را بی‌اعتبار می‌سازد، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:


*طراحی نامناسب مدل شایستگی بدون بهره‌گیری از ورودی‌هایی نظیر برنامه استراتژیک، شرح مشاغل، مطالعات بنچ مارک، نظر خبرگان و ...
*بومی نبودن مدل شایستگی و تقلید از مدل شایستگی سایر سازمان‌ها
*استفاده از یک مدل شایستگی برای تمام مشاغل و سطوح
*متناسب نبودن شایستگی‌ها با شغل مورد نظر
*فقدان تعریف مشخص و مصادیق رفتاری برای وضوح شایستگی‌ها


ابزارها و تمرین‌ها
تمرین‌ها و ابزارها قرار است طی کانون به منظور ارزیابی شایستگی‌ها مورد استفاده قرار گیرند. مهمترین ضعف‌ها در حوزه ابزارها و تمرین ها عبارتند از:


*طراحی نامناسب تمرین‌ها به گونه‌ای که امکان سنجش شایستگی‌ها را ندارند.
*نامتناسب بودن تمرین با فضای سازمانی و یا شغلی شرکت کنندگان
*تمرین‌های جهت دار و غیر منصفانه به گونه‌ای که با زمینه شغلی یا تحصیلی بعضی شرکت کنندگان تناسب بیشتری دارد.
*لو رفتن تمرین‌ها طی کانون و ایجاد آمادگی برای برخی شرکت کنندگان
*تعداد زیاد تمرین‌ها و ایجاد خستگی در شرکت کنندگان
*عدم ترکیب مناسب تمرین‌ها به طور مثال استفاده بیش از حد از تمرینات انفرادی یا گروهی
*ارزیابی تعداد زیادی شایستگی(بیش از 4) در یک تمرین
*فقدان و یا پیچیدگی راهنمای هر تمرین برای ارزیابان و نیز شرکت کنندگان


ارزیابان
ارزیابان افرادی هستند که طی کانون به مشاهده و ارزیابی، ارزیابی شوندگان می پردازند، کار ارزیابی یک فرآیند طاقت فرساست. ارزیاب می بایست طیف وسیعی از شایستگی ها از جمله بی طرفی، توانایی ثبت و طبقه بندی رفتارهای مشاهده شده به طور مداوم، شنونده خوب بودن، توانایی تحلیل رفتار دیگران، خودکنترالی و نیز سطح بالایی از هوش، استقامت و تعهد را دارا باشد. مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:


*فقدان شایستگی‌های ارزیابی کافی در ارزیابان انتخاب شده
*عدم آموزش و یا بازآموزی ارزیابان
*کالیبره نبودن ارزیابان با یکدیگر در خصوص نحوه ارزیابی رفتار شرکت کنندگان
*عدم تناسب بین تعداد ارزیابان، تعداد تمرین‌ها و تعداد شرکت کنندگان: به طور مثال یک ارزیاب در یک تمرین 4 نفر را همزمان ارزیابی نماید!
*فرسودگی و خستگی ارزیابان ناشی از فرآیند طولانی کانون ارزیابی
*فقدان حضور روانشناس برای تحلیل تست های روانسنجی در تیم ارزیابان
*مشاهده یک شرکت کننده چند بار طی کانون که به دلیل طراحی نامتناسب کانون ارزیابی اتفاق می‌افتد.


ارزیابی شوندگان
مهمترین ضعف‌های کانون ارزیابی در حوزه شرکت کنندگان، عبارتند از:


*آگاه نبودن ارزیابی شوندگان نسبت به فرآیند، نتایج و دلایل حضور در کانون ارزیابی و کافی نبودن توجیه شرکت کنندگان نسبت به رسالت کانون ارزیابی و در نتیجه واهمه افراد از شركت در كانون به علت ترس از شناسايي نقاط ضعف آنها
*روشن نبودن معیارهای ورود به کانون ارزیابی و ایجاد احساس بی‌عدالتی در شرکت کنندگان در خصوص نحوه انتخاب
*ارائه بازخوردهای غیر اثربخش و فاقد برنامه توسعه به شرکت کنندگان و یا رها کردن ارزیابی شوندگان در انتظار بازخورد
*عدم توجه به معیارهای فرهنگی، شغلی، جنسیتی و ... در چیدمان گروه های شرکت کنندگان مورد ارزیابی در کانون


امکانات و شرایط فیزیکی برگزاری کانون
محل برگزاری کانون ارزیابی می‌بایست شرایط فیزیکی مناسبی داشته و حتی المقدور در مکانی غیر از محل کار شرکت کنندگان برگزار شود، مهمترین ضعف‌های این حوزه عبارتند از:


*محیط فیزیکی نا‌مناسب از نظر نور، سروصدا، تعداد ناکافی اتاق‌ها، چیدمان نامتناسب میز و صندلی‌ها
*شرایط رفاهی و امکانات پذیرایی نامتناسب و ناکافی برای شرکت کنندگان


کانون ارزیابی رویكردی با قدمت بیش از نیم قرن است که در سال‌های اخیر، توسعه‌ چشمگیری در کشورمان پیدا کرده و توسط سازمان‌های بسیاری تجربه شده است، بکارگیری مناسب این رویکرد و توجه به سطح کیفی مورد انتظار، نظیر هر رویکرد مدیریتی دیگر می‌تواند نقش مهمی در رشد و توسعه افراد یک سازمان و به تبع آن نقش مهمی در بهبود نتایج سازمانی ایفا نماید.

 

منبع: تجربیات شخصی نویسنده در طراحی و اجرای کانون های ارزیابی و توسعه

بسته آموزشی نمونه ابزارهای پرکاربرد کانون های ارزیابی

خطاهای ارزیابی عملکرد را جدی بگیرید.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 15 دقیقه

شاید هیچ یک از وظیفه های مدیر وحشتناکتر از ارزیابی عملکرد کارکنان نباشد. قضاوت کردن، داوری کردن و ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیده ترین اموری است که ما باید انجام دهیم. جنجال‌های داوری در مسابقات ورزشی یا تعداد زیاد پرونده‌های حقوقی و قضایی که برای تجدید نظر در احکام صادره و قضاوت‌های انجام شده به جریان افتاده‌اند مثال‌های روشنی از دشواری ارزیابی و امکان بروز اشتباه و خطا در این فرایند است. در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری امکان خطا و فرو افتادن در دام‌ها و تله‌ها وجود دارد.
از آنجا که اطلاع از دام‌ها و تله‌های فراروی مدیران در ارزیابی کارکنانشان می‌تواند آنها را به احتیاط بیشتر تامل و تفکر بیشتر، جمع آوری اطلاعات کامل‌تر و دچار نشدن به هیجان‌های مقطعی و موردی وا دارد، در این مقاله، تعدادی از خطاهای رایج ارزیابی را همراه با برخی توصیه‌ها و تکنیک‌هایی که می‌تواند از خطرات و پیامدهای منفی آنها بکاهد معرفی می‌کنم.

 


اول: خطای شباهت

انسان‌ها خودپسند و از خودراضی هستند، خودشان را قبول دارند و کامل می‌دانند. مدیران (ارزیابی کنندگان) هم از این قاعده مستثنی نیستند. اگر معیارهای ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان را دقیق تعریف نکرده باشیم ممکن است در ارزیابی آن‌ها، کارمندی را که به ما شبیه‌تر است بیش از آنچه استحقاق دارد و کارمندی که چندان شبیه ما نیست کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی کنیم. به تعبیر دیگر، ما مدیران نقاط ضعف کارمندی را که شبیه ماست نمی‌بینیم. این شباهت ممکن است در رشته تحصیلی یا دانشگاه حل تحصیل، در شهر محل تولد، در گرایش‌های سیاسی و یا در زمینه‌های مشابه دیگر باشد.

 

دوم : خطای عدم شباهت

این خطای رایج در ارزیابی‌ها از نوع خطای اول است. در این خطا، کارمندی که شبیه ما(مدیران) نیست، افکار و آرای مستقل و متفاوتی دارد، گاهی در جلسات و گفتگوها با ما و نظراتمان مخالفت می‌کند و به این ترتیب موجب رنجش ما می‌شود یا کارمندی که کاری را به سبک و سیاقی متفاوت با مدیرش انجام می‌دهد را کمتر از آنچه استحقاق دارد ارزیابی می‌کنیم. هر دو خطای اول و دوم از آنجا ناشی می‌شود که معیارهای دقیق و روشنی برای ارزیابی کردن تعریف نشده و به همین دلیل ارزیابی کننده خودش و افکار و سلیقه‌اش را معیار ارزیابی قرار داده است.


سوم : نگاه مثبت یا منفی مدیر به دلیل عملکرد خوب یا بد کارمند در گذشته

خاطرات گذشته به راحتی ذهن و فکر ما پاک نمی‌شود. ما افراد دیگر را براساس سوابق و تجاربی که از برخوردهای قبل با آنها داریم ارزیابی می‌کنیم و به سختی می‌توانیم این ارزیابی‌ها را به ویژه در کوتاه مدت تغییر دهیم. برخوردی که غالباً در جوامع مختلف با زندانیان سابقه‌دار(حتی اگر دست از روش و منش نادرست گذشته برداشته باشند و در زندگی جدیدی را همراه با رفتارها و عملکردهای مطلوب آغاز کرده باشند) می‌شود از مصادیق همین نگاه است. مدیران (ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را، تا حدودی صرف نظر از گذشته، ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.

 

چهارم: بی خبری، خوش خبری است.

این خطای ارزیابی به معنی آن است که تصور کنیم وقتی از یکی از کارکنانمان خبر ناخوشایندی نشنیده‌ایم و کسی از او رفتار و عملکردش شکایت نکرده است پس او رفتار و عملکرد قابل قبول یا حتی رضایت بخشی داشته است و یا اگر از کارمندی شکایت یا شکایاتی صورت گرفته باید او و عملکردش را نامطلوب ارزیابی کنیم. این نگاه انفعالی به ارزیابی هم از خطاهای رایج است چرا که ممکن است کارمندی چون کمتر از دیگران کارکرده، چون کمتر از همکارانش ریسک، خلاقیت و ابتکار داشته، چون به روش های ناکارامد و سنتی چسبیده و آنها را تکرار کرده با مشکل و شاکی کمتری روبروست. معیارهای ارزیابی ما نباید کارمندان را از چالشگری، ریسک پذیری، خلاقیت و تلاش برای جستجو و اجرای شیوه های جدید حتی اگر در شروع مشکلات و گرفتاری های موقت ایجاد کنند، باز دارد.

 

پنجم: اثر هاله‌ای

اگر کارمندی که خوب صحبت می‌کند، ظاهر دلپسند، آراسته و تاثیرگذاری دارد یا درجه تحصیلی بالاتری در مقایسه با همکارانش ارائه کرده است را حتی وقتی این ویژگی‌ها ارتباط چندانی با شغل یا نقش محوله به او ندارد، بالاتر از بقیه کارکنان ارزیابی کنیم دچار این خطا شده‌ایم. کارمند خلاقی که به دلیل بی‌نظمی کمتر از آنچه حق اوست ارزیابی می‌شود یا کارمندی غیر‌خلاق که به دلیل نظم و انضباط بیش از استحقاقش ارزیابی می‌شود و پاداش می‌گیرد از مصادیق این نوع خطاست. با وجود آنکه انجام این توصیه کار آسانی نیست، به مدیران توصیه شده است که تلاش کنند تا رفتارهای مختلف، ویژگی‌های متفاوت و عملکرد کارکنان درحوزه‌ها و پروژه‌های مختلف را حتی الامکان مستقل از یکدیگر ارزیابی کنند و اجازه ندهند که یک ویژگی و رفتار مثبت یا منفی، بقیه آنها را تحت الشعاع خود قرار دهد. یکی از رایج‌ترین ویژگی‌های کارمند که مدیران را به دام این تله می‌کشاند تبعیت، دستورپذیری و فرمانبرداری اوست، ما کارمندی را که با ما و دستوراتمان سازگارتر و موافق‌تر است، وقتی حرف می زنیم با تکان دادن سر، ما و مواضع ما را تایید می کند و کلمات ما را یادداشت می‌کند بالاتر از عملکرد و رفتار واقعی او ارزیابی می‌کنیم در حالی که ممکن است او فاقد سایر ویژگی‌ها و رفتارهای مهم و لازم برای موفق بودن باشد.

 

 

 


ششم : خطای ناشی از تاثیر اولیه یا آخرین تاثیر

برخوردهای اول ما با هر کس و اولین قضاوت‌ها و ارزیابی‌هایی که از او می‌کنیم به احتمال زیاد در آینده تا حدود زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد ما گاهی برای ارزیابی دیگران آنقدر عجله داریم که اولین ارزیابی‌ها را، بدون آنکه به خودمان و ارزیابی شونده فرصت تبادل اطلاعات بیشتر بدهیم، ظرف چند ثانیه یا چند دقیقه انجام می‌دهیم. وقتی در ارزیابی‌های سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم عیب‌ها و ضعف‌های او را نمی‌بینیم یا کم اهمیت‌تر از آنچه هست می‌پنداریم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا کنیم چشمانمان به روی دیدن حسن‌ها و قوت‌های او بسته می‌شود.
از سوی دیگر، اتکای صرف به حافظه و اهمال در ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به رفتار و عملکرد کارکنان در طول سال ممکن است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان است باعث شود که ما ارزیابی آنها را فقط بر اساس برخوردها، رفتارها و عملکردهای اخیر آنان انجام دهیم، در واقع ممکن است اشتباه اخیر فرد، ماه‌ها کار خوب و تلاش مسئولانه او را تحت الشعاع قرار دهد و برعکس کار مطلوب و رفتار خوشایند اخیر او، ماه‌ها بی‌تدبیری، تنبلی و سوء عملکرد او را از ذهن و فکر ما پاک کند.

هفتم : خطای تعمیم

این خطا که آن را ارزیابی کلیشه‌ای و قالبی هم می‌نامند به معنی آن است که ما کارمندی را بدون آنکه به خوبی بشناسیم، به او نزدیک باشیم و اطلاعات کافی و لازم را برای ارزیابی منصفانه او جمع آوری کرده باشیم، براساس این پیش داوری‌هایی که در مورد گروه خاصی از کارکنان داریم (مثلاً کارکنان زن، کارکنان قدیمی، کارکنان تحصیل کرده، فارغ التحصیلان یک دانشگاه خاص و ....) ارزیابی کنیم.


هشتم: سخت‌گیری یا سهل‌گیری
برخی مدیران تمایل دارند که به همه کارکنان نمره‌های بالا و یا بسیار پایین بدهند که اولی در کشور ما شایع‌تر است. چنین وضعی را در قالب سهل گیری یا سخت گیری بیان می شود، بازهم راه حل این است که فارغ از این تمایل افراد را بر اساس نتایج عملکردی ارزیابی کنیم.


نهم: میل به مرکز
مقصود از میل به مرکز این است که نمره هایی که به کارکنان داده می‌شود به سوی میانگین میل می کنند. برای مثال اگر مقیاس نمره دادن از یک تا هفت باشد، مدیر تمایل دارد از دادن نمره های بالا(6و7) و بسیار پایین(1 و 2) دوری جوید و نمره بیشتر کارکنان خود را بین 3 و 5 بدهد. چنین محدودیتی فرایند ارزیابی را خدشه دار می‌کند.

منابع:

کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی/ دسلر

کتاب مدیریت عملکرد کارکنان/ دکتر ابوالعلایی

نمونه یک گفتگوی کوچینگی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

دکتر مقتدر ریاست یک مرکز پزشکی بزرگ را بر عهده دارد. رابطه او با همکارانش خوب نیست. او عادت دارد بعد از این که مشکلی را از یک همکار شنید بلافاصله راه حل مناسبی ارائه کند. او خودش را فردی می‌داند که می‌تواند بلافاصله با دقت مساله را وارسی کرده و یک راه حل ارائه کند اما همکارانش او را فردی می بینند که همه چیز دان است و ‌می‌خواهد دانش و تجربه خود را نشان دهد. دکتر مقتدر نمی‌تواند درک کند چرا هر وقت او یک راه حل عملی و روشن برای مسائل آنان ارائه می کند به آن‌ها بر می‌خورد؟!
دکتر بینش به تازگی به مرکز پیوسته و ریاست یکی از بخش‌ها را بر عهده گرفته است. وی به ایفای نقش کوچ در سازمان باور دارد و معتقد است افراد از طریق کوچینگ می‌توانند راه حل‌های خود را بیابند، مهارت‌های خود را توسعه دهند و دیدگاه‌ها و رفتارهای خود را تغییر دهند.


یک پزشک جدید که اخیرا به مرکز پیوسته، در کار کردن با مسئول دفتر مشکل پیدا کرده به دکتر مقتدر و دکتر بینش مراجعه کرده و از آن ها تقاضای کمک کرده است. مکالمه آن‌ها در دو حالت بیان شده است. در مکالمه اول(دکتر مقتدر) اثری از کوچینگ دیده نمی‌شود. مکالمه دوم زمانی صورت می گیرد که پزشک جوان با دکتر بینش صحبت می‌کند و در مکالمه او می توان ردپایی از کوچینگ مشاهده کرد.

گفتگوی کوچینگی


مکالمه اول


پزشک جدید: من فکر نمی‌کنم که خانم معتمدی خیلی روحیه همکاری داشته باشد. من چند بار از او درخواست کردم که کاری انجام دهد ولی او همیشه رد کرده نمی‌دانم چکار باید کنم.


دکتر مقتدر: خوب چرا با خودش صحبت نمی‌کنی؟


پزشک جدید: هر دفعه که خواستم با او صحبت کنم حالت تدافعی گرفت و صحبت ما ادامه پیدا نکرد.


دکتر مقتدر: ممکن است او روز خوبی نداشته. او اخیرا تحت فشار زیادی بوده.


پزشک جدید: ما همه تحت فشار زیادی بوده‌ایم. فکر نمی‌کنم این عذر خوبی باشد. همه ما باید همکاری داشته باشیم حتی اگر در زمان خوبی قرار نداشته باشیم.


دکتر مقتدر: من موافقم اما ممکن است اگر شما کمی صبر به خرج می‌دادید او جواب ملایمی به شما می‌داد. من سال‌هاست که او را می‌شناسم فکر می‌کنم او به سختی کار می‌کند. آیا تاکنون سعی کرده‌ای روابط سرد خود را با او بهبود دهی؟


پزشک جدید: بله تلاش کردم اما جواب نداده


دکتر مقتدر: بسیار خوب. شاید باید دوباره با او صحبت کنی اما در زمان و مکانی با او صحبت کن که تحت استرس و فشار نباشد.


مکالمه دوم(نمونه گفتگوی کوچینگی)


حالا مکالمه بالا را با این مکالمه مقایسه کنید.


پزشک جدید: من فکر نمی‌کنم که خانم معتمدی خیلی روحیه همکاری داشته باشد. من چند بار از او درخواست کردم که کاری انجام دهد ولی او همیشه رد کرده نمی‌دانم چکار باید کنم.


دکتر بینش: تا حالا چه اقداماتی انجام داده‌اید؟


پزشک جدید: من سعی کرده‌ام با صبر و حوصله باشم و به او اجازه دهم که مطابق نظرش عمل کند.


دکتر بینش: این حرکت خوبی از سوی شما بوده. فکر می‌کنی چه چیزی باعث می‌شود او به تلاش‌های شما پاسخ ندهد؟


پزشک جدید: من مطمئن نیستم. شاید به این علت باشد که او عادت ندارد با من کار کند.


دکتر بینش: پس فکر می‌کنی با این که شما به سختی تلاش می‌کنید که با او صبور باشید ممکن است این را درک نکند که چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟ درست است؟


پزشک جدید: من فکر می‌کنم این یکی از چیزهایی است که دارد اتفاق می‌افتد.


دکتر بینش: چه اتفاقات دیگری ممکن است بیفتد؟


پزشک جدید: می‌دانم که این روزها تحت استرس زیادی است. این هم ممکن است دخیل باشد.


دکتر بینش: بسیار خوب. یعنی ممکن است با شما این طور نباشد بلکه موقعیت این طور بوده؟


پزشک جدید: درست است. من این طور فکر نکرده بودم.


دکتر بینش: بسیار خوب به نظرت از این به بعد چه کاری می تونی انجام دهی؟


این مکالمات معمولا به ندرت شکل می‌گیرد، زیرا معمولا مدیران تصور می‌کنند حتما برای افراد زیردست خود راه حل ارائه کنند. این حس ناشی از میل اصیل کمک کردن است، اما این نوع کمک اصلا مفید نبوده و منجر به پرورش کارمندان فاقد اعتماد به نفس و ترسو می‌شود.


به خاطر داشته باشید که هدف از گفتگوی کوچینگی این است که کوچ به طرف دیگر فرصت دهد پیرامون راه حل مورد نظرش به طور عمیق فکر کند. وقتی شخصی صدای خودش را می‌شنود که دارد با یک نفر در مورد مساله‌ش صحبت می کند و آن شخص گوشی شنوا دارد و سوال‌های دقیقی که می پرسد او را به کاوش وا می‌دارد به اجرای راه حل نهایی متعهدتر می‌شود.

به عنوان مدیر یک سازمان چقدر قادرید در مقابل میل خود به نصیحت کردن و ارائه راه حل مقاومت کنید و آماده پذیرش نقش جدیدی در قالب کوچ شوید؟

منابع: کتاب مربی گری در مدیریت/ دکتر منوچهر سلطانی

کتاب مدیر در نقش کوچ/ جنی راجرز/ترجمه: افشین محمد

تجربیات شخصی نویسنده در کوچینگ

درخواست یک جلسه کوچینگ آزمایشی رایگان

دوره آموزشی کوچینگ

 

وقتی آدامز از برابری می گوید.

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

آرمان سال گذشته از یکی از دانشگاه‌های درجه اول کشور با درجه کارشناسی ارشد حسابداری فارغ التحصیل شده است. بعد از مصاحبه با چندین سازمان، سرانجام موفق شد در یکی از بزرگترین شرکت‌های حسابداری استخدام شود، او در ماه 4.500.000 تومان حقوق دریافت می‌کند که حقوق مناسبی برای یک کارشناس تازه کار به حساب می‌آید. وی از میزان حقوق خود رضایت کامل دارد، کارش را جذاب و رضایت بخش و آبرومند می‌داند که در حد توقع و انتظارات اوست. و شرکت برای او فرصت تجربه اندوزی و پیشرفت را فراهم ساخته است. الان یکسال از شروع به کار آرمان در شرکت گذشته است و ماه گذشته حقوق وی 500.00 تومان افزایش پیدا کرد، ولی در چند هفته اخیر میزان انگیزش وی به شدت کاهش یافته است، چرا که شرکت به تازگی یکی از تازه فارغ التحصیلان دانشگاه مشابه او را استخدام کرده است که با وجود این که تجربه یک ساله وی را ندارد، ولی حقوقش 5.200.000تومان در ماه تعیین شده است، یعنی 200.000 تومان بیش از حقوق کنونی او!
آرمان احساس می کند به او توهین شده و حتی در پی شغل دیگری برآمده است.

 

نظریه برابری آدامز


وضعی که برای آرمان پیش آمده، نمونه نقشی است که پدیده برابری در انگیزش کارکنان ایفا می‌کند.  نظریه برابری اولین بار توسط استاسی آدامز نامگذاری شد. بر طبق نظریه برابری آدامز مردم می‌خواهند منصفانه با آنها رفتار شود. فرض کلی نظریه این است که فرد ارزش نسبی بین ستاده و داده خود را با ارزش نسبی بین ستاده و داده شخص یا اشخاصی که از نقطه نظر وی قابل مقایسه هستند محاسبه کرده و این نسبت‌ها را با هم مقایسه میکند. برابری در صورتی وجود خواهد داشت که نسبت ستاده به داده شخص با نسبت ستاده به داده شخص یا اشخاص دیگر برابر باشد.

نظریه برابری
نظریه بربری آدامز


به زبان ساده‌تر، کارکنان آن چه را که از یک موقعیت شغلی به دست می‌آورند مثل سطح حقوق، اعتبار سازمان، فرصت رشد، ارتقا، امنیت شغلی و... را، با آنچه که به سازمان می‌دهند نظیر تحصیلات، تخصص، تجربه، توانایی ها، شایستگی و... مقایسه می‌کنند و سپس آن را با نسبت بازدهی دیگران مقایسه می‌کنند. اگر این نسبت ها نابرابر باشد از نظر کارکنان در سازمان اجحاف صورت می‌گیرد و به بیانی عدل و انصاف رعایت نمی‌شود. کسی که خود را در چنین وضعی ببیند، احساس می‌کند که در حق وی ظلم شده و دچار تنش و نگرانی می‌شود.

 

نظریه برابری آدامز
مرجع یا چیزیکه فرد خود را با آن مقایسه می‌کند موجب پیچیده‌تر شدن نظریه برابری شده است. فرد خود را با یکی از چهار مرجع زیر مقایسه می‌کند:


درون سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در پست دیگری در همان سازمان داشته است.
خارج از سازمان با خود: تجربیاتی که فرد در موقعیتی یا پستی در خارج سازمان داشته است.
درون سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر کارکنان که در همان سازمان مشغول به کارند.
خارج از سازمان با دیگری: فرد یا گروهی از سایر افراد در خارج از سازمان

وقتی مرجع مقایسه دورن سازمان است، آن را برابری داخلی و زمانی که این مرجع خارج سازمان است آن را برابری خارجی می نامیم.


بنابراین، امکان دارد یکی از کارکنان سازمان، خود را با دوستان و یا همکارانش در سایر سازمان‌ها و یا با مشاغل قبلیش مقایسه کند، مرجع یا مورد قیاس فرد اطلاعاتی است که از دیگران به او می‌رسد یا جذابیت‌هایی است که در مرجع وجود دارد.
افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند، ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی، یکی از راه‌های زیر را انتخاب کنند:


۱- میزان آورده‌های خود را تغییر دهند؛ برای مثال انرژی کمتری صرف کار کنند یا از میزان تلاش خود بکاهند؛
۲- برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان تلاش کنند؛ برای مثال، تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند؛
۳- با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند؛ برای مثال، بگویند “آخر من هم واقعاً سخت کار نکردم، پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم”؛
۴- سازمان را ترک کنند؛ به این ترتیب که یا غیبت‌های خود را افزایش دهند یا سرانجام استعفا دهند؛
۵- بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود اثر گذاشته، از آنان بخواهند تا خیلی سخت تلاش نکنند؛
۶- افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند؛ برای مثال به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش‌های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند.

 

نتایج پژوهش‌های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته‌های افراد، معمولاً آنها شدیدترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می‌کنند.

 

کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی


مهم‌ترین کاربرد نظریه برابری برای مدیران منابع انسانی، طراحی نظام جبران خدمات و پاداش‌های سازمانی است، جایی که همیشه کارکنان احساس می‌کنند در حقشان اجحاف می‌شود.
به منظور طراحی یک سیستم حقوق و دستمزد کارآمد که در بین کارکنان احساس عدالت ایجاد نماید، می‌بایست به هر دو بعد برابری داخلی(مقایسه افراد درون سازمان با هم) و برابری خارجی(مقایسه با افراد دیگر در سازمان‌های دیگر) توجه کنیم.
به منظور رعایت اصل برابری داخلی که یکی از مسائل اصلی سازمان های ایرانی  در طراحی سیستم جبران خدمت است، دسته بندی، ارزش گذاری و گریدینگ شغلی اهمیت بسزایی دارد.
ارزشیابی شغل دربرگیرنده تعیین نرخ‌های پرداخت مشاغل بر اساس محتوای شغل در سازمان و با توجه به ارزش و یا اهمیت آن برای هر سازمان است که با هدف اطمینان یافتن از برابری درون سازمانی انجام می‌شود. مقصود آن است که به مشاغل یکسان پرداختی یکسانی صورت پذیرد، همچنین معیار پرداخت‌های متفاوت به مشاغل متفاوت برای کارکنان شفاف می‌شود. با توجه به تجربیات سازمان‌های موفق می‌توان ارزشیابی شغل را تنها ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه دانست.

به منظور رعایت اصل برابری خارجی در طراحی سیستم جبران خدمت لازم است سازمان‌ها، وضعیت پرداخت در بازار کار را "به خصوص در سازمان‌هایی با ماموریت مشابه" را رصد کرده و استراتژی پرداخت خود را به گونه‌ای تنظیم کنند که خروجی آن احساس عدالت خارجی در بین کارکنان باشد.

منابع: رفتار سازمانی رابینز

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

معرفی یک بازی مدیریتی

نویسنده: سونیا جلالی

زمان مطالعه: 10 دقیقه

یکی از قدیمی‌ترین تجربیات انسان در زندگی،‌ بازی کردن است. ما با بازی کردن، زندگی اجتماعی را تجربه می‌کنیم. حس رقابت را به شکلی مسالمت آمیز ارضا می‌کنیم. لذت موفقیت را تجربه می‌کنیم. از تجربه‌ی کمک کردن به دیگران لذت می‌بریم. با دیگران، وجوه اشتراک جدید پیدا می‌کنیم و....
خیلی اوقات می‌توان در سازمان‌ها با استفاده از تجربه بازی کردن، افراد را به تغییر در جهت رفتارهای مطلوب ترغیب کرد. یادگیری از طریق بازی چرخه‌ای است که با تجربه کردن آغاز می‌شود، شرکت‌کنندگان در محیطی متفاوت و غیررسمی، بازی‌هایی شبیه سازی شده از مسائل واقعی زندگی شخصی و شغلی را متناسب با تغییر رفتاری که انتظار داریم، تجربه می‌کنند و این تجربه کردن همراه با لذت، امکان یادگیری عمیق‌تری را فراهم می‌سازد.
در این نوشتار قصد دارم یکی از این بازی‌هایی را که می‌تواند برای توسعه مهارت‌های رهبری بکار می‌رود، به شما معرفی کنم.

 

معرفی یک بازی آموزش مهارت های رهبری در سازمان


عنوان بازی : منطقه خطر
بازی منطقه خطر تمرینی برای ایفای مهارت‌های نقش رهبری در سازمان است.
در این بازی می‌بایست افرادی را که چشمانشان بسته شده، طوری هدایت کنید که راه خود را از میان موانع پیدا کنند.
هر بار که بازیکنان با مانعی برخورد می‌کنند، بطور همزمان به آنها سه معادله داده می‌شود که باید آنها را حل کنند.


مفاهیم کلیدی رهبری
رهبران دارای چشم اندازی هستند که آن را به دیگران منتقل می‌کنند.


مفاهیم ریاضی / علمی قابل کاربرد
معادلات همزمان


ابزار مورد نیاز/تدارکات

طناب یا نخی برای مشخص کردن نواحی خارج از بازی. طناب یا نخ به عنوان مانع عمل می‌کنند. دستمال برای بستن چشم بازیکنان، صندلی، میز و غیره به عنوان موانع بزرگ، فضای باز.


زمان مورد نیاز

30 دقیقه


اهداف بازی